零售业五力模型分析Word文档下载推荐.doc

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2011E8008744163

零售业五力模型分析

一、潜在进入者

商业零售企业的经营成本低，政府很少进行限制，导致零售业的进入门槛较低，零售企业总是面临着新进入者的威胁。

因此，许多比较有实力的企业都想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争；

不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。

这些企业就是现存的零售企业的潜在竞争者。

二、行业竞争

显而易见，零售行业竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般地出现，国外的零售业巨头也纷纷进入中国，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国市场抢夺市场。

目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。

随着买方市场的形成，我国零售业的竞争日趋激烈，世界著名连锁企业都有一套成熟理念来统领运营规范，这一理念贯穿在商品采购、价格定位、营销方式全过程中。

许多商业零售企业都受到了来自多方的冲击，发展陷入了困境。

面对世界性的市场，中国企业应该积极应对，而不是退缩；

单个中国企业的实力跟沃尔玛这样的巨头是没法抗衡的，而且在与这样的大公司抗衡时由于实力相差悬殊，中国的企业很容易被挤垮，成立商业联盟或是企业合并也许是跨国公司相抗衡的必经之路。

三、替代品

因为零售企业提供的是一种服务而不是物质产品，在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的方式面临着网上销售（电子商务）、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战。

还有那些提供与零售业相似产品和服务，在某种程度上可以代替某类零售业的行业、组织或个人，主要包括饮食业、宾馆业和批发业等三个方面。

四、供应商

供应商经常通过提高产品价格以及降低产品或服务质量等手段向某一企业运用讨价还价能力。

企业只有不断扩大网点规模，增加销售规模才能不断提高议价能力。

例如沃尔玛和一个小商店来比，和供货商的谈判地位就要高很多，要想办法提升自己和供应商谈判价格的地位，方法是扩大规模。

美国很多的企业并购就是基于这样的想法。

当你把一百家店联系在一起，这样的联盟就有战略意义。

当前趋势是渠道为王,制造企业的利润空间被大大压缩,但从长远来看,更应该建立的是一种长期共赢的关系,不断提升价值链。

现在国内的零售企业和供应商的关系还不太融洽，表现在，双方还没有完全把对方作为是一个整体的利益体，而大型外资零售企业不仅把供应商当成产品的来源地而且是自己的利益共同体，实现大家互利共赢。

如果供应商能够获得丰厚的利润自然会提供物美价廉的产品，从而与零售企业的关系进入一种良性循环。

五、购买者讨价还价的能力

零售企业的买方直接是顾客，根据中国市场变化及人们的生活水平的不断提高，影响买方竞价能力的主要因素是：

商品的质量及人们收入的稳定性。

在一般零售企业中，每个顾客的购买量在供应企业总销售额中占很少比重，但其购买的产品差异性不强，且没有转换产品的成本，同时由于众多的零售企业的存在使得顾客对每个产品的价格相当了解，故顾客讨价还价能力比较强。

另外由于零售企业越来越多，商品供应极度充足，购买者的力量越来越大，这迫使零售企业越来越多的采取低价格、低成本、高质量服务的策略，零售企业获利的空间越来越小。

因此、购买者讨价还价的力量受很多因素影响，主要有可供选择的零售企业的多少、一次购买数量的大小和购买者讨价还价的技巧等。

六、总结

随着外资的全面进入，我国的零售业将面临巨大的冲击和考验。

尽管与外资相比，国内的零售企业在资金实力、经营规模、管理经验以及物流和信息技术等方面还有较大的差距，但这并不代表国内的零售企业就没有任何机会，只能坐以待毙。

相反，面对世界性的市场，中国企业应该积极应对，而不是退缩；

如果能在全面开放初期，外资尚未形成垄断时，在政府政策和资金的扶持下，通过并购整合，在各区域市场做大做强，并不断学习，提高管理和技术水平，还是能够发挥后发优势，迅速提高企业核心竞争力，甚至走出国门，成为跨国零售企业。