平衡计分卡学习材料(全面)Word文档下载推荐.doc

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（五）考核体系的健全及绩效管理的应用 11

一、平衡计分卡的概念

（一）平衡计分卡的提出与发展

平衡计分卡，BalancedScoreCard，简称BSC，是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。

从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这一新的概念。

（二）平衡计分卡的定义

使命与愿景

企业战略

目标框架

平衡计分卡

KPI

关键驱动因素

平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

图1：

目标框架的行程过程图

（三）平衡计分卡的多角度理解

1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2.平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。

3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。

为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。

（四）平衡计分卡与KPI的区别

表1：

KPI与BSC的对比表

比较

BSC

不同点

BCS将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。

它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。

KPI根据各种方法分析，寻找影响绩效的主要因素,各因素之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部分。

相同点

是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。

通过BSC的分解设定KPI

二、平衡计分卡的内容

（一）四个维度的具体内容

1.财务维度。

其目标是解决“股东如何看待我们?

”这一类问题。

表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

2.客户维度。

这一维度回答的是“客户如何看待我们？

”的问题。

客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。

客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。

3.内部流程维度。

内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。

因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。

4.学习与成长维度。

其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?

只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。

（二）四个维度的相互关系

平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。

员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；

产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；

顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。

为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；

要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；

改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。

（三）四个维度的设定示例

表2：

平衡计分卡目标设定表

四个方面

目标

指标

财务方面

提高投资报酬率

扭亏为盈

降低成本

增加收入

投资报酬率

利润

单位生产成本

管理费用

营业收入

客户方面

使客户完全满意

客户保持率

新客户增长率

客户满意程度（调查得分）

内部经营方面

提高创新能力

提高生产销售能力

提高售后服务

推出每一新款所需的平均时间和频率

生产销售主导时间

新客户收入占总收入的比率

售后服务主导时间

学习与成长

提高信息处理能力

培训

完善奖惩制度

提高领导能力

提高雇员的满意度

满意度调查（调查得分）

培训次数

完善奖惩制度（调查得分）

雇员满意程度（调查得分）

三、平衡计分卡各维度构架

（一）财务维度

财务战略回答的是为了使股东满意我们需要达到什么样的财务目标？

投资收益率增加

通过理解消费者的需要并相应树立自身特点来提高我们的收入的质量

对现存资产进行做大限度的利用

将业务整合起来以减少总给付成本

财务战略是结果，它体现出股东最关心的是什么样的财务指标。

是企业努力的方向。

增加股东价值可以从两个方面入手，增加收入和降低成本。

增加收入可以从客户和市场上来获得，降低成本则可以通过内部的优异运作来实现。

图2：

运用平衡计分卡构建财务框架基本思路

（二）客户维度

为了达到预期的财务目标，我们需要给客户提供什么样的价值？

在战略图里客户战略是核心。

只有不断的满足客户的价值取向，才可能获得更好的财务结果。

根据开普兰教授等人的研究，客户的价值取向一般由三种：

密切客户关系、产品领先、优异运作。

企业不是慈善机构，不断地满足客户的价值取向自然是为了从客户那里获取更多的利润。

客户的价值取向，从产品、形象、服务三个方面作为切入点来分析。

对于客户来说，不管他是那种价值取向，产品的形象----品牌都是客户关注的焦点。

这也从一个方面反映出品牌对于一个企业的重要性。

如果客户的价值取向是密切客户关系，那么客户更关心的是服务；

如果客户的价值取向是产品领先，那么客户更关注产品的创新性以及功能；

如果客户的价值取向是优异运作，那么客户更关心产品的价格、质量、时间等产品特征。

图3：

（三）内部流程维度

内部业务流程战略回答的是为了满足股东和客户的需要，我们需要什么样的内部业务流程？

上面提到了客户的三种价值取向。

内部业务流程的设计就是针对着客户的三种价值取向来进行的：

客户管理管理流程、创新流程、运营流程。

根据开普兰等人的研究一个企业很难在这三个方面同时满足客户的需要。

事实也是这样，一个企业的资源是有限的，必须把有限的资源聚焦，这也是波特提到的三种基本的战略之一，目标聚集战略。

所以企业要根据目标客户的价值取向，对企业的内部业务流程做出有侧重的安排。

内部流程贯穿整个产品的供应链，并且在后期支持方面涉及到相关的职能部门，

研发

市场

采购

生产

物流

销售

服务

战略投资与管理

财务管理

人力资源管理

信息化

供

应

链

后

勤

支

持

图4：

运用平衡计分卡构内部流程维度框架基本思路

（四）学习与成长维度

学习与创新战略回答的是为了达到我们的目标，我们如何进行学习和创新？

学习和创新是整个组织运行的驱动器，是实现公司战略的基本保障。

学习和创新战略要明确以下几点：

为了实现公司战略员工应该具备什么样的技巧和能力？

为了实现公司的战略组织需要什么样的企业文化和行为氛围？

为了实现公司的战略组织需要什么样的知识和技术支持？

比如，信息数据库系统等等。

如果组织能很好的回答以上的几个问题，也就知道了为了达到组织的目标，需要什么样的学习和创新，如何进行学习和创新。

学习与成长=f{人员能力技术基本行为氛围}

典型的创新和成长目标

技巧&

能力

知识&

技术资产

行为氛围

．战略技巧

．培训水平

．核心能力

．战略技术

．战略数据库

．经验获得

．最佳时间

．专利、版权

．责任心/授权

．统一

．士气

．团队

图5：

运用平衡计分卡构学习与成长维度框架基本思路

四、平衡计分卡实施步骤

（一）制定企业远景目标与发展战略

平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。

由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。

因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。

（二）将战略目标转化为衡量指标

把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。

遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。

平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距，能使企业战略有效的实施。

为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

1.定性数据

对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。

为避免主观判断所引起的失误，可以将定性指标分成若干等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。

由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。

用加权平均的方法对调查结果进行计算。

2.定量数据

定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。

由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。

因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。

3.确定平衡计分卡的评价指标的权重

确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。

专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。

同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。

如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；

对大型企业而言，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；

对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。

（三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩

为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。

战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。

平衡计分卡目标分解图

企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。

上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。

在实际操作过程中，我们应注意以下几点：

1.上级和员工必须愿意一起制定目标。

数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。

这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。

2.目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。

而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。

3.预期的结果必须在员工的控制之中。

4.目标必须在每一个层次上保持一致。

5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。

（四）战略的具体实施、反馈和中期调整、修正

完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。

很有必要制定“绩效考核——工作计划表”，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。

（五）建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩

建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。

在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；

在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；

在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。

使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。

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