浅析激励理论在企业行政管理中的应用Word下载.doc

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美国哈佛大学的威廉·

詹姆通过专门的研究发现，仅按时计酬的人，一般只发挥20-30%的能力，而如果给予充分的激励，其能力可以发挥80-90%。

因此，如何运用有效的激励机制去最大限度地激发和调动职工的积极性、主动性和创造性，是现代企业人力资源管理需要不断研究的重要课题。

笔者认为，要有效地发挥激励对职工的作用，首先必须对人的需要理论有一个正确的认识。

通过对人的需要理论的认识，我们可以从中得到许多有意的启示。

首先，人的潜能是很大的。

据专家研究，现代人的潜能尚有百分之九十左右处于潜伏状态。

这不仅指一个人的智力，还包括人的德性。

因此，对职工的激励就是要着力挖掘人的潜力，在培养职工、改造职工提高职工上下功夫。

其次，人的知识水平与道德水平、个人成就与道德意识之间存在一定的联系。

虽然不能说知识越渊博的人道德水平越高，但没有知识或缺乏必要的知识，其道德意识和自律能力一定不会有较大的发展。

在知识经济已经到来的今天，必须注重职工的全面发展。

再次，人的需要的层次性是道德层次性的内在根据，也是人们道德水平提升的内在基础。

因此，一方面要加快经济发展，不断满足职工日益增长的物质需要；

一方面有要加强教育，尊重职工，关心职工，走出让其自我奉献、自我牺牲的旧的道德思路，使人的个性得到应有的张扬和发展。

人的需要是客观存在的。

对职工的激励就是要从人的需要出发，重视分析和研究其需要的变化特点和发展规律，在满足其基本的、合理的物质需要的同时，加强对灵魂的牵引和塑造。

那么现代企业行政管理中关于员工的激励方面又存在哪些问题呢？

又该如何合理有效的解决呢？

这就是下面我们所探讨的

1.企业员工激励的现状及误区

1.1　重“成本”，轻“人本”

　　企业管理归根结底是对人的管理，如何使员工充满激情、满怀信心地工作，进而提升每一位员工的工作绩效，增强企业在市场中的竞争力是管理的核心问题。

虽然有的民营企业家认可人力资源是企业的第一资源，也经常把“以人为本”挂在嘴边，但是并没有从人力资源激励制度的深层去思考对“员工”的投资收益问题。

很多经营者仍然将员工的薪酬、奖金、培训等具体的激励措施仅仅视为公司成本的增加，而漠视员工所创造的远远超过人力资源成本的价值。

在现实中，因克扣员工工资而引发的劳资冲突时有发生，因缺乏激励导致的核心员工“跳槽”的现象比比皆是，而由此给企业带来的损失更是难以弥补。

　　1.2　重引进，轻开发

　　员工因其掌握着企业所必须的技能和知识而成为人才。

成为企业的“第一资源”。

许多民营企业虽已认识到人才的作用而不惜重金引才，却因不了解人才成长的规律而忽视了对人才的培养和开发，缺乏“留住人才”的体制和环境。

有的重引进、轻使用，不放心把人才放在重要的岗位上，没有给予人才施展才华的空间，难以做到“人尽其才，才尽其用”；

有的重使用、轻开发，忽视对员工的后续开发，使员工长期得不到知识更新和技能提升，这种过度使用也使原先的人才因知识老化而“江郎才尽”。

由于缺乏才华发挥的舞台和职业生涯发展的环境，员工的满意度和忠诚度大大下降，积极性丧失。

　　1.3　重共性，轻个性

　　需要引起动机，动机决定行为。

满足员工需要是调动员工积极性的源头。

按照马斯洛的需求层次理论，人的需要分为生理、安全、归宿、尊重、自我实现5个层次。

不同员工在同一时期的主导需求有差异，即使同一员工在不同时期的主导需求也会不同。

企业对员工的激励措施必须切中员工的需要，才能起到预期的效果。

一方面，各种激励手段具有各自的针对性。

另一方面，不同的员工对同一激励手段的反应往往会呈现出不同的特点。

现实中，我们往往重视泛泛的激励而忽视员工的个性需要。

许多企业忽略与员工的沟通，不重视员工的反馈，没有调查分析员工的个性需求，激励措施“一刀切”，对所有员工采用同样的激励手段，结果适得其反，事倍功半。

　　1.4　重“单一”。

轻“综合”

　　员工需求的个性化决定了激励手段的多样化。

而许多民营企业的激励手段呈现出单一化、片面化的特点，缺乏对多种激励措施的综合运用和有机配合。

有的过度看重物质刺激，视员工为单纯的“经济人”，忽视员工物质利益以外的其他社会心理需求，助长了员工的功利化倾向，削弱了员工的归宿意识；

有的则片面使用精神激励，只停留于各种表彰、授予各种“称号”，而漠视员工物质利益，长此以往，必然流于空洞乏力；

还有的过度使用以职行赏，对有一定贡献的员工动辄给予晋升职务的奖励，而无视职务对知识和能力的客观要求，使职务仅仅成了一种荣誉，而失去了它本身的责任性。

凡此种种，都是对单一激励手段的过度使用，而激励一旦过度，势必难以为继。

　　1.5　重技巧，轻制度

　　在实施激励的过程中，有些民营企业也重视借鉴和运用先进的激励方法，激励手段也十分丰富。

但往往过于倚重经营者的激励技巧，而忽视激励的制度化建设。

许多企业老板习惯于凭个人的好恶和价值观随意地“拍脑袋”对员工进行奖惩，随意性有余而公平性不足。

一方面，由于对同等事件的赏罚前后不一，程度各异，使员工缺乏公平感和满意度；

另一方面，由于缺乏规范、合理的激励制度和员工绩效考核体系，企业无法依据客观的绩效评估结果公正地实施相应的激励，使员工缺乏稳定的行为预期。

这种缺乏公正的激励方式往往使员工情绪低落，甚至另谋高就。

2.树立“以人为本”的激励理念

没有正确的观念就没有正确的行动。

许多民营企业之所以无法走出各种激励误区，其认识根源在于没有真正树立起“以人为本”的理念。

只有切实转变观念，正确认识和处理企业与员工的关系，方能产生理想的激励效果。

　　2.1　从“手段”到“目的”

　　员工是企业发展的手段，同时也是企业发展的目的。

那种视员工为“成本”的观点以人为本，就是片面强调了员工的“工具性”而忽略了员工的“目的性”。

其着眼点必然是低工资、少福利，甚至为节约人力成本，不惜损害员工的正当权利。

而现在流行的视员工为“资本”的观念也值得商榷。

与“成本”思维相比，“资本”思维把员工看作资本，看成能创造更大价值的资源，充分肯定了员工作为“第一资源”的作用，这无疑是观念上的一种进步和跨越。

　　“以人为本”的本质在于以人为根本目的，以实现人的全面发展为目标。

在企业管理中贯彻“以人为本”的理念，就是要求民营企业的管理活动和激励措施必须以满足员工的需求为出发点和中心，围绕着激发和调动员工的主动性、积极性、创造性进行管理；

就是要尊重员工的主体意识，充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用，努力创造条件，使员工充分意识到其工作成果对自身、对企业、对社会的意义，让每个员工都感到主体意识得到了尊重，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，由此而激发出强烈的“主人翁”意识和持久的工作热情。

　　2.2　从“零和”到“双赢”

　　如何协调和整合企业利益和员工利益是一个许多民营企业十分关注也非常困惑的问题。

这一问题处理不好，任何激励措施便失去了发挥作用的基础和前提。

一些民营企业经营者把企业利益与员工利益对立起来，认为资源是有限的，员工利益的增加直接导致成本的增加，员工利益的充分满足必然会有损企业利润的最大化。

这其实是一种狭隘、僵化的“零和”思维。

企业追求利润最大化的动机固然无可厚非，然而这一目标的实现绝非少数企业精英的一厢情愿，一定是源于所有员工的共同努力和创造性工作。

民营企业经营者与员工同是商海航船上的乘客，利益冲突必然会把船搞翻，一损俱损。

从这一角度讲，员工利益就是企业利益，二者绝非不能调和，这完全可以在企业和员工共同认同的框架内合理解决利益冲突，共同分享发展成果，以实现“双赢”。

实践表明，企业只有尊重和保障员工的合理利益，对他们所做出的贡献给以承认和报酬，才能同员工一道共同把“蛋糕”做大，最终达到企业利益和员工利益共同发展的目标。

由此来看，关爱员工，实现“双赢”，构建企业与员工的利益共同体，是一项重要的人心工程、和谐工程，这不仅是民营企业健康发展的内在要求，也是民营企业社会价值的集中体现。

是“以人为本”理念的实质所在。

企业对于员工到底意味着什么?

员工对企业究竟都有哪些期望和要求?

这一直是企业管理理论和企业经营者们共同关注的话题。

管理学界常用两种比喻来描述企业和员工的关系。

一种是“屋顶学说”，将企业比喻为—个房子，替员工挡风遮雨，员工在企业的大屋顶下工作或生活。

但员工只是为企业打工，必须无条件服从老板的决定，否则就有被视为不听话或被辞退的危险。

在这种关系模式中，员工处于被动消极状态。

缺乏自我价值实现的平台。

另一种是“土壤学说”，将企业比作肥沃的“土壤”，所有员工都在这片土地上自由成长。

员工和企业是共存的关系，员工是企业生存发展的基础，企业为员工实现个人目标创造平等机会。

员工在人格上得到尊重，在才能上得以充分发挥。

当前，一些民营企业经营者自恃企业的所有者地位，对员工实行：

老板说了算”的“家长制”管理，压抑了员工积极性的发挥，这正是“屋顶学说”的现实表现，也是民营企业难以做大、做强的症缩所在。

民营企业要茁壮成长并永葆生机，必须充分挖掘员工潜能，发挥其积极性、主动性和创造性，实现从“屋顶”到“土壤”的转变。

所以，企业不仅要为员工提供必要的生产生活条件，而且要打破家族界限，给所有员工以平等发展的机会，为员工充分施展才华提供足够的养料和水分，创造良好的环境和舞台。

3.　　构建科学合理的激励机制

3.1　物质激励和精神激励相结合，实行多样化激励

（一）物质激励方面——物质激励指通过物质刺激的手段，鼓励员Ⅱ作。

它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；

负激励，如罚款等。

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。

所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用非常普遍的一种激励模式。

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为，只有奖金发足了才能调动员工的积极性。

但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。

事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。

”因此，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

（二）非物质激励方面

　　物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但对知识型员工来说已不是主要的激励因素。

对知识型员工精神方面的激励比物质激励更有效果，可以持久地起作用。

主要可从以下几方面着手。

　　1．成就激励

（1）提供有挑战性的工作。

知识型员工一般不满足于被动地完成常规性事务，追求的是对自身专项知识创造运用。

因此具有挑战性的工作是他们期待与向往的，攻克难关更能体现自我价值，激发工作中的激情。

企业要给具有十分能力的知识型员工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑战性。

另外，还可通过工作轮换和工作丰富化来实现。

当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具有挑战性的岗位上去。

这样，由工作轮换所带来的新工作内容，就可以减少知识型员工的枯燥感，使积极性得到加强。

工作丰富化是对工作内容和责任层次的垂直深化，可使知识型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感和自身发展。

（2）营造和谐的工作环境。

企业管理者应经常深入组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。

首先，在机构内部建立公平、公开、透明的竞争机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；

其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间、员工与员工之间的双向沟通。

沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了知识型员工的社交需要，使知识型员工取得的成果可以及时得到其他成员和组织的认司。

　　2．自主激励

（1）实行弹性工作制。

组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，只要他们能在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成公司的任务，公司应给予他们这个自由。

企业应充分信任它的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。

实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。

现代信息及网络技术的发展，为弹性工作制的发展提供了条件。

利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公费用。

（2）鼓励员工参与管理。

知识型员工一般来说不习惯于受指挥，所以，在企业的人力资源管理中，要考虑到这一特点，企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法；

另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用；

同时，给予知识型员工一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，给其提供一个取得别人重视的机会，从而产生责任感。

下放决策权，谋求决策的科学性，求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。

　　3．成长激励

（1）加强对员工的培训。

知识型员工对知识不断学习更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我发展和完善。

这种自愿提高的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励结果，其目标是为未来职业发展打下坚实基础创造条件。

如果一个企业，只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚。

同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是通过工作挣钱，而是希望通过工作能得到发展、得到提高。

在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而具备终身就业的能力。

（2）重视员工的职业发展。

在知识型员工中，一部分人希望成为管理者，有一部分人却只想成为专业权威。

因此，企业可采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬是可比的。

企业应充分了解员工的职业发展意愿，根据自己的职位资源，为其提供富有挑战性的发展机会，包括授权管理和内部提升机制两个方面。

即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让员工能随企业的成长及所做的贡献，获得公平的职位升迁；

或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中有发展前途，能实现自己的理想，这样员工就会与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量

　4建立绩效考评体系。

完善激励约束制度，实现企业激励的制度化

　　无论什么样的激励方式，只有建立在制度的基础上，才能避免激励行为的随意性和盲目性，才能获得持久而稳定的效力。

一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。

其中，员工绩效考评体系是激励的基础。

有了准确的绩效考评才能有针对性地进行激励，才能使激励措施客观公正。

通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度、员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。

而合理的绩效考评体系，离不开细致的工作分析。

通过认真分析每一个岗位的职责要求和资格条件，才能确立起考评员工绩效的客观标准。

总之，清晰、准确的工作分析是绩效考评的基石和前提，客观、公正的绩效考评则是正确实施激励制度的基础和关键。

只有建立起一套科学、规范的激励约束机制，才能为企业行使激励职能提供可靠的制度保证。

总之，一个合理有效的激励机制的建立对于一个企业在发展过程有着非常重要的作用，也是一个企业迅速成长的保障。

　　【参考文献】

　　[1]《薪酬体系与机制设计》上海交通大学出版社，

[2]毕烈恭《人力资源开发与管理》

[3]《人力资源管理》.人民大学出版社.

[4]《现代企业管理原理》.北京经济学院出版社.

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