试论薪酬管理体系的构建以新际玩具公司为例Word格式.doc

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（一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平.....5

（二）建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平.............6

（三）建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 

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（四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施.....7

（五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧............7

五、物质激励与精神激励相结合 

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六、结论 

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试论薪酬管理体系的构建

以新际玩具公司为例

【内容摘要】无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一，同时，薪酬也是现代企业不可或缺的竞争手段和激励手段。

一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。

本文对新际玩具公司的薪酬体系进行薪酬管理的功能、薪酬管理在人力资源管理中的的作用，以及薪酬管理存在的问题以及出现这些问题的原因，建立科学的薪酬体系制度，以实现企业的可持续发展。

【关键词】：

薪酬管理；

人力资源管理；

中小企业

一、前言

新际玩具公司是一家中小型民营港资企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。

然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。

在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。

要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健康、持续快速发展。

二、薪酬管理概念及其功能 

（一）薪酬管理的概念 

所谓薪酬管理，是指一个企业针对所有员工提供的服务来确定他们应该得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程，在这一过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策，并进行沟通评价和调整。

（二）薪酬管理有如下几方面的功能：

1、薪酬管理直接决定着劳动效率 

薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。

传统的薪酬管理，仅具有物质报酬分配性质，很少考虑被管理者的行为特徵。

现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。

2、薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用 

在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是资源合理配置问题。

薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着分重要的作用。

薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。

在薪酬管理中，为了更合理的配置与使用人力资源，应尽可能采用市场主导型的薪酬管理机制。

三、在薪酬管理体系中存在的主要问题

（一）公司整体的薪酬水平较低

缺乏外部竞争性和内部公平性，基本工资比市场工资偏低。

一方面，与同行相比，新际玩具的薪酬水平处在中下等水平，竞争力偏低，有近（81％）的员工认为自己的工资水平较同行业其他公司的水平低；

另一方面，就新际玩具公司内部而言，公司的薪酬水平与员工的工作付出不对等，同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。

有近69％的员工不满意自己的薪酬与公司其他同事相比的结果。

薪酬水平的内外部公平性直接影响了员工的工作积极性和工作效率。

公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入包括“本薪和奖金”两部分。

首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。

其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成薪酬制度缺少弹性的问题。

再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。

（三）绩效薪酬与业绩脱钩

这是公司目前较为突出且极需解决的问题。

主要表现为以下两方面：

1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情。

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。

没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。

主要表现在：

1、考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。

2、考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：

即以偏盖全；

类己效应：

对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；

近因效应：

不能体现出公正、公开、公平。

3、考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。

根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。

（五）薪酬的不均衡，对内缺乏公平

公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。

同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。

部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。

四、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题

（一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平

为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。

要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。

公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。

（二）建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。

岗位评价过程的需要注意的问题：

1、职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。

应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。

2、要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪酬差距的心理承受力。

3、应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。

4、岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

（三）建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩

建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。

而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：

1、能精确的测量业绩；

2、工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；

3、清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；

4、存在改进业绩的机会；

5、部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。

（四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施

引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。

实行薪酬制度透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：

薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；

薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：

1、让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。

2、发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。

3、建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处理员工投诉。

（五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

员工常常把薪酬看成是公司对他们工作的认可和欣赏。

因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；

而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。

从薪酬的支付时间上，应及时的发放工资和奖金。

适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。

五、物质激励与精神激励相结合 

薪酬可以满足人们不同层次的需求，公司在制定薪酬时应当要根据员工的需求来制定，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。

马斯洛需求层次就分为两部分以物质激励为基础。

薪酬体系中的物质激励主要是指为员工提供可量化的货币性价值，如：

基薪、奖金等短期激励薪酬，尽管因年龄、经历背景的不同，员工的需求侧重点有所不同，但最基本的物质需求是相同的，因此，物质激励是薪酬体系中最基础的部分。

以精神激励为核心。

精神激励主要是指企业支付给员工的不能量化的货币形式表现的各种激励措施，具体给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作成就感、满意感和恰当的社会地位，吸引人的企业文化、弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。

六、结论 

一位管理大师说过，永远没有最好的管理，只有合适的管理。

人力资源管理者只有了解自己的员工，了解他们的需求，了解他们的生活，才能找到适合自己的薪酬管理制度，才能找到用合适的薪酬去激励他们的工作热情。

也许走群众路线，才是最好的薪酬管理。

参考文献

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金萍·

薪酬管理·

东北财经大学出版社，2006 

[3]李燕荣·

薪酬与福利管理·

天津大学出版社，2008-01-01

[4]王小刚·

企业薪酬管理最佳实践·

中国经济出版社，2010-04-01 

[5]董克用·

人力资源管理概论·

中国人民大学出版社2011-07-01

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