瑞德科技公司知识型员工的激励问题研究Word格式文档下载.doc
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（四）僵硬的职业发展之路 5
（五）激励的形式要多样 5
四、企业对知识型员工的激励对策和建议 5
（一）建立以人为本的企业文化 5
（二）建立人力资本培训制度 6
（三）建立起行之有效的薪酬制度 6
（四）给知识型员工充分的自我发展的空间，注重其个人成长 7
（五）采用多种多样的激励方式，激发员工的工作积极性和创造性 7
（六）对知识型员工进行激励的相关建议 8
五、结论 9
致 谢 10
参考文献 11
瑞德科技公司知识型员工
的激励问题研究
二十一世纪是知识经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。
知识型员工是新型的工作群体，他们的工作与个性具有极其鲜明的时代特征。
管理与激励知识型员工，是企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的关键。
如果仅仅运用传统的激励手段去管理现代企业的知识型员工，往往会使企业陷入困境。
因此，有必要探讨运用现代激励手段和理论工具对知识型员工进行有效激励。
现代企业人力资源管理必须适应这种变化，将重心转向如何激励知识型员工。
采取科学的、有针对性的改进措施，达到企业与知识型员工“双赢”的目的。
一、知识型员工激励的必要性
当今处于高速发展的知识经济时代，人力资源的管理对象已经发生变化，更多地是面对知识型员工、知识型工作、知识工作系统。
在新经济下，人力资源管理的核心在于知识型员工。
企业间的竞争、知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识型员工来发展。
（一）知识型员工的涵义
知识型员工，也称知识工作者，这概念是由美国著名的管理学家彼得·
德鲁克提出的。
德鲁克认为，知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。
彭剑锋．人力资源管理概论．上海：
复旦大学出版社，2003：
79．
随着时代发展，知识型员工的外延已经扩大到大多数白领，他们是掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营人员、教授、教育工作者等。
他们一方面能充分利用现代科技技术知识提高工作的效率，另一方面本身具有较强的学习知识和创新知识的能力，所以从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。
也就是说，知识型员工是指一个组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
作为掌握知识并主要是运用知识来创造财富的群体，知识型员工具有特有的行为动力和注重因素。
1．知识型员工的行为动力
根据美国心理学家马斯洛的需求层次理论，人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。
马斯洛把这五种基本需要分高低两级，其中生理需要、安全需要、社交需要属低级需要，因为这些需要主要是通过外部条件使人得到满足，而且当这些需要到一定程度时，人们需要强度就会降低，因而对人的驱动作用也会减弱。
而尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，这两种需要主要是从内部使人满足。
尊重的需要是指一般人都基于事实给自己以高评价的倾向，并希望得到他人的认可、赏识和尊重。
由此产生两方面的追求，一是渴望有实力、有成就，独立而自由；
二是渴望得到名誉和声望。
自我实现是指促使潜能得到最大实现的向往。
有关自我实现的两个重要动机是胜任与成就。
人类行为的主动力之一就是胜任的欲望，胜任即指能够控制实体的或社交的环境的状况。
胜任感表现于一种精通工作和职业成长的欲望。
而高成就动机者往往认为个人成就感比成功的报酬更为重要，他们并不拒绝这些报酬，但认为报酬远远不及成就本身重要，获胜或解决难题的振奋和满足感远胜于他们所获得的金钱与赞美。
2．知识型员工注重的四个因素
知识管理专家玛汉·
坦姆仆的研究发现，激励知识型员工的前四个因素分别是：
个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占29%）、金钱财富（约占7%）。
哈罗德．孔次．管理学．北京：
经济科学出版社，2001，10
与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；
他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成他们的任务；
当然，获得一份与自己的贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富，仍是一项重要的考虑因素，但与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已退居相对次要地位。
（二）知识型员工激励的必要性
知识型员工在现阶段是指“从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，做出创新性的贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员”。
1．有利于鼓舞知识型员工士气
“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。
”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。
一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；
反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。
工作效率的高低和工作成果的大小，通常取决于两个基本因素：
一是能不能；
二是为不为，也即干不干。
在人力资源开发与管理的过程中，大量艰巨的工作就是解决干不干和以多大积极性去干的问题。
而知识型员工的激励正是要充分调动知识型员工的积极性，发挥其主动性、创造性。
企业利用“员工—顾客—公司目标”的模式，通过调查研究发现：
员工满意度提高5%，会连带提升1.3%的顾客满意度，同时，也使企业效益提高5%于秀芝．人力资源管理．北京：
经济管理出版社，2002，258．
。
由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。
2．有利于知识型员工素质提高及潜能激发
从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。
学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。
通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。
知识型员工的潜能要激发出来需要更有效的方法。
美国哈佛大学教授威廉·
詹姆士研究发现，按时计酬的知识型员工一般仅发挥20%~30%的能力，即可保住职业而不被解雇。
如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥80%~90%，其中有50%~60%的差距，因激励的作用所致。
因此“利用情绪的力量”，使每位知识型员工始终处于良好的激励环境中，使人力资源开发与管理所追求的理想状态。
可见，知识型员工的潜能用有效的激励手段激发出来是非常重要的。
3．能够加强知识型员工团队的凝聚力
行为学家们通过调查和研究发现：
对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。
也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。
激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。
二、瑞德科技公司知识型员工激励现状分析
如今越来越多的企业，特别是以咨询、IT等为代表的高新科技企业，普遍存在着激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。
如何解决这一问题？
怎样才能抓住知识型员工的心理及行为动力特点，采取相应策略，实现有效激励？
这些都成为企业管理层关注的话题。
（一）公司概况
瑞德公司是高科技有限公司，经过20多年的发展，己成为学科门类齐全、专业设置配套、科研队伍素质较好、科研设施完善的科学技术研究中心。
瑞德公司所处行业为专用设备制造业，从事工业工程自动化装备的开发、生产和销售。
工业过程自动化产品用于国民经济的各个部门，其市场容量十分巨大。
随着世界微电子技术、信息技术的飞速发展，该行业产品的技术水平和含量也在不断提高。
用于生产环境恶劣的煤炭、冶金、石油、化工等行业，对工业过程自动化产品的可靠性要求越来越高，综合化、网络化、智能化已经成为该行业产品必然的发展趋势。
（二）公司知识型员工的现状
公司员工的分布：
公司员工总数是213人，公司员工队伍还是比较年轻的，35岁以下的占员工总人数的41%，员工的受教育程度大学本科以上的占76%，管理人员和专业技术人员各占17%和60%。
本科及以上学历的技术人员较多，占到57%以上，中级及以上职称的技术人员占到50%以上，而大专、中专层次和初级职称人员较少，仅占到30%左右。
知识型员工的构成如下：
按学历来分知识型员工有：
硕士24人，本科136人，大专48人，其他5人。
按职称来分知识型员工有正高12人，副高79人，中级67人，初级43人。
按工作性质来分知识型员工有经营18人，管理者14人，技术138人，其他38人。
瑞德公司有一支高学历、高职称专业技术人才队伍。
作为由综合性科研院所改制设立的上市公司，该公司秉承了人才技术优势，这是公司保持技术优势、坚持技术创新的人力资源保证，尤其是具有高级职称的人员。
公司员工队伍中，专业相对齐全，主导专业人员相对集中，可以就公司主导业务承揽和开展大的项目。
公司现有人员专业覆盖了公司主营业务的各方面，专业配置齐全、合理，并且经过长期的科研开发、市场营销、工程设计、定型生产等实践和现场技术服务。
瑞德公司在企业文化上对知识型员工的激励不够完全，对所有员工的使用的是一样的企业文化，针对知识型员工在公司环境中的激励变现的并不明显。
在培训方面对知识型员工也没有特殊的对待，只是在员工的入职是有一个简单的培训，没有针对知识型员工的特点进行培训，对知识型员工的更深的培训和教育没有明确的计划。
如果对知识型员工有更深的培训和教育，企业不光会留住知识型员工，也会给企业带来更高的价值。
在知识型员工的工资上也只是跟普通员工一样，没有针对知识型员工的现实价值制定特定的工资制度。
知识型员工的职业发展规划没有针对各自的能力设定，只是根据企业的需要安牌职位，并没有考虑员工的真正的工作能力。
瑞德公司在激励知识型员工的形式上与普通员工的激励一样，太单一。
三、企业在知识型员工激励中存在的问题
以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本。
企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。
因此，激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
公司在知识型员工管理方面仍存在如下问题：
（一）忽视企业文化、环境对知识型员工激励作用
环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境来吸纳和稳定人才。
环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分的发挥。
所以只有当企业给予员工的回报让他们感到物有所值时，才能达到留住人才的目的。
（二）忽视知识型员工的培训和继续教育
在人力资本投入上，有些企业似乎还没有认识到知识型员工培训的重要性，人力资本投入不足。
最重要的是，大多企业没有考虑知识型员工职业及发展前途，激励手段还只停留在提高知识型员工工作绩效，促进企业目标的实现上，未能将知识型员工对事业的追求和个人的发展纳入到企业激励机制中来。
实质上，为知识型员工提供有效培训，有助于企业的长期发展。
（三）薪酬计划不尽合理
瑞德公司已经开始认识到知识型员工的重要性，并开始积极的引进知识型员工。
但是，他们引进员工都是采用高薪金报酬的方法，这样容易产生一种攀比的心理，一旦别的公司出具更高的报酬，员工极可能流走，并且高薪金的方法需要公司有足够的现金流量来支持，这对公司是由很大压力的。
即使公司采取“基本工资+奖金+年度奖励”的方法，但是还是没有足够的弹性和活力，加之企业的绩效考核体系不是很成熟，因此这种方法没有起到很好的激励作用。
（四）僵硬的职业发展之路
目前企业对员工的职业发展没有足够的清新的规划。
一个没有经验的员工刚开始被分配去做一种“初始性”的工作，等到业务和技术相对熟练以后便提升到一个需要更多技术和经验的工作岗位上来。
这本无可厚非，但是在大部分企中，这样的晋升更多意味着员工变成了一个管理者，而不论他原来是从事技术还是营销等工作，还能不能继续发挥他自身的专业优势。
这就把员工的职业发展禁锢在一个“金字塔”型的发展通道中，不利于员工的潜力的充分发挥。
（五）激励的形式要多样
激励知识型员工的激励因子很多，主要包括工作激励、培训激励、薪酬激励、文化激励、荣誉激励等等。
尽管每种激励因素相对知识型员工特别是对某一个体员工而言,其重要性差异较大。
然而，如果只关注一两种激励因素也无法达到激励效果。
因为各种激励因素都相互制约相互补充。
所以，企业应根据知识型员工的个性特点以及本企业的其它特点设计一个科学合理的激励组合，采用多种激励形式，既要让物质激励与精神激励相结合，又要使短期激励与长期激励相结合。
四、企业对知识型员工的激励对策和建议
企业只有真正做到知人善用，人尽其才，才可能获得核心竞争力，实现可持续发展。
为有效激励知识型员工，促进企业发展，管理者必须从知识型员工的特点和需求出发，采取相应的对策，才能充分调动他们的工作积极性，进一步推动企业发展。
（一）建立以人为本的企业文化
瑞德公司对于知识型员工所进行的一切精神激励，都是建立在其对企业文化认同的基础之上的。
知识型员工有较高的自我实现的需求，瑞德公司要构建“以人为本”的企业文化，构建一个有利于知识型员工发展的文化机制。
知识型员工对群体意识的认同，最终会以心理契约的形式发挥作用，这种来自心理上的认可会直接引导着知识型员工的行为，是企业和知识型员工双方能够在共同的平台上相互作用相互发展。
这种共同的价值观会在心理上和知识型员工产生共鸣，是他们乐于奉献自己的忠诚，为企业的发展出谋划策。
保持有效的沟通和交流也是构成企业“以人为本”的文化和构建员工心理契约的重要组成部分。
瑞德公司要建立有效地信息反馈渠道，认真聆听员工的合理化意见和建议，创造一个和谐高效组织氛围，增强员工的归属感。
（二）建立人力资本培训制度
随着我国市场经济体制改革的深化，我国企业已开始认识到人力资本是一种能够带来剩余价值的资本。
因此，瑞德公司应建立与之相适应的人力资本投资与合理使用的机制和培训制度，有效地培训和使用机制能够促进企业员工积极地努力学习，扩大企业人力资本积累。
使企业在人力资本的投资过程中，形成人力资本的知识积累与经济增长之间，成为一种互为因果的关系；
即知识促进经济增长人们在经济增长中积累了更多的只是增加了知识存量又推动了经济增长。
（三）建立起行之有效的薪酬制度
合理的报酬机制是企业取得成功的重要因素，而不合理的报酬机制可能会给公司带来灾难。
因此，企业必须建立起一套行之有效的薪酬制度，对于知识型员工企业应在薪酬设计上以绩效与技能等激励性要素为基础，建立工资总额随企业效益上下浮动的运行机制。
1．实行谈判工资制度
为了充分发挥工资对知识型员工的激励作用，应打破传统的工资等级体系，实行谈判工资制度。
所谓谈判工资制是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为一方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。
确定工资高低的根据是每个人的技术、成果、态度、可替代性，同时参考物价情况、经济发展程度、企业利润增加以及劳动力市场上同类人员的市场价格等指标，与员工单独谈判确定每个人的工资标准，双方可以交换意见，达成一致则签订劳动合同，达不成则员工走人。
实行谈判工资制度承认了人力资本价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。
在此制度下，劳资双方结成利益共同体，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力发展生产，促进企业目标的实现。
2．奖金激励
奖金是指为了激励员工及时有效超额完成工作任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。
这项激励制度可以促进员工抓紧工作进度，并提高工作的质量和水平。
奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。
在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意三方面：
必须信守激励诺言；
不能搞平均主义，奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人；
使奖金的增长与企业的发展紧密相连，让员工体会到，只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高。
由于团队在知识型企业中的实行，项目任务完成的好坏直接关系到团队内每个员工的切身利益，因此项目奖金制可以激发员工相互配合，紧密协作，形成良好的团队合作精神，共同推动项目的完成。
3．“自助餐式”福利方案
“自助餐式”福利方案是知识型员工福利的发展趋势，所谓自助餐式福利，就是知识型员工可以从企业提供的各种福利项目菜单中选择最适合自己需要的若干项目合成一套个性化的福利方案。
罗珉．现代管理学．四川；
西南财经大学出版社，2003：
258．
他有别于传统的固定福利制，具有一定的灵活性，使员工拥有更多的自主选择权。
这种福利制度的优势在于：
对识型员工而言：
可以根据自己实际需要，选择对自己最有利的福利项目，因而对知识型员工具有更大的吸引力，并可以改善知识型员工与企业之间的关系。
对企业而言：
由于自主福利通常会在每个福利项目之后标示某金额，从而使知识性员工清楚了解每项福利的成本和价值，让知识型员工有所珍惜，并有利控制和管理福利成本。
自助福利是一种个性化的福利方案，他的实施能更好地吸引各类优秀人才，并降低员工的离职率。
（四）给知识型员工充分的自我发展的空间，注重其个人成长
知识型员工关注于自我实现等高层次需求，因而企业必须坚持以人为本，尊重人性，重视人才的个人价值。
企业应向知识型员工提供富于创造性和挑战性的工作目标，并根据工作要求充分授权，为他们创造一个相对宽松、自主性较高的工作环境，而不是用强制命令约束，从而充分调动他们的积极性，使他们的聪明才智得以发挥，将外部控制转化为自我控制，进而引导他们将个人目标与企业目标结合在一起。
瑞德公司要有长远的战略规划，这是推进企业发展的先决条件，让知识型员工看到在企业中工作的良好前景，这是吸引知识型员工加盟的关键环节。
有了长远的战略规划，公司就会制定面向未来的人力资源投资机制，这是使企业保持持续创新和发展的源泉。
在这种投资机制中，知识型员工获得“终身就业能力”成了企业新的凝聚力所在，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。
瑞德公司必须重视知识型员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合。
瑞德公司应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。
只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
（五）采用多种多样的激励方式，激发员工的工作积极性和创造性
激励措施包括与业绩挂钩并随市场调整的薪酬、培训和职业发展机会、职务晋升、荣誉称号的获得、带薪休假奖励等多种形式。
激励机制的内容主要有以下几个方面：
1．工作激励
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：
“工作的报酬就是工作本身”。
知识经济条件下对知识型员工的工作激励，包括安排恰当的工作，满足其成长的需要，满足其自我实现的需要。
为了让每一个员工都各尽其才，瑞德公司必须将总体目标细化，使每一个员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。
目标的制定要特别考虑两点：
一是要考虑员工的兴趣,二是要有一定的挑战性。
只有让每一个员工都明确了自己的奋斗目标，他才会感到自己在企业“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在单位长期干下去。
2．精神文化激励
事实上，人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正”。
因此，单用物质激励不一定能起作用，瑞德公司必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
一切对员工所进行的所
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