后备干部管理办法.docx

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后备干部管理办法

中层管理人员后备人才管理办法

第一章总则

第一条为认真贯彻执行干部队伍年轻化、知识化、专业化的针，适应集团人力资源人才梯队建设和瑞源汽车新形势工作开展的需要，建立科学规的中层管理人员后备人才（以下简称后备人才）工作机制，培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理，能够担当公司改革发展重任的、年轻优秀的后备人才队伍，形成公司中层管理人员队伍的合理梯次结构，根据集团公司《后备干部管理办法》的精神和有关要求，特制定本办法。

第二条本办法所指的后备人才是指公司基层以上管理人员后备人才。

包括班组长、部门主管（业务主管）、资深经理的后备人才。

第三条选拔后备人才，必须坚持德才兼备、以德为先原则，注重工作业绩、群众公认和发展潜力，坚持民主、公开、竞争、择优，做到备用结合、动态管理。

 第四条 在选拔出的后备人才中建立后备人才库，后备人才是公司和集团公司选拔任用中层管理人员的主要渠道。

把后备人才管理工作作为一项经常性、基础性工作抓紧抓好，对于加强领导班子建设，推动公司又好又快发展具有非常重要的意义。

第二章后备人才的条件和资格

第五条基本条件

（一）思想政治素质好，自觉遵守的法律法规和各项规章制度，具有强烈的事业心和责任感，认同瑞源核心价值理念、努力践行瑞源企业文化。

（二）有一定的专业理论水平和较强的工作能力，熟悉专业业务，基本掌握现代管理知识，发展潜力较大，并取得了较好的工作业绩。

（三）有改革创新精神，坚持解放思想、实事、大胆开拓、锐意进取、坚持原则、敢抓敢管，能创造性地开展工作。

（四）大局意识强，团结协作、作风民主、联系基层、求真务实、真抓实干，员工公认度较高。

（五）道德品质好，清正廉洁，对瑞源忠诚，自觉维护瑞源利益。

第六条应具备的资格

（一）应具有大专及其以上学历，有丰富的专业知识和较高的业务水平；

（二）具有3年以上工作经历；

（三）年龄一般不超过45岁；

（四）应是基层管理人员正职；

（五）身体健康。

特别优秀的，学历和年龄可适当放宽。

第三章后备人才的数量和结构

第七条公司中层管理人员后备人才数量原则上以现任中层管理人员总数的3：

1比例掌握。

并将根据各部门实际情况，结合集团公司发展需要，研究确定后备人才的数量。

第八条后备人才队伍应形成合理结构，一般应以25岁至40岁的人员为主体；后备人才中女同志应占一定比例；应有合理的专业和知识结构。

第四章后备人才的选拔和培养

第九条后备人才的选拔，在集团公司文件指导下进行，具体工作由办公室牵头负责组织开展，各部门予以配合、协助进行。

第十条为加强动态管理，保证后备人才的数量和质量，公司原则上每2年在全公司围开展一次民主推荐选拔后备人才的工作。

具体开展时间和安排由公司研究确定。

第十一条选拔后备人才，应充分发扬民主，通过各面代表参加的民主推荐，广泛发现和掌握优秀人才。

选拔工作要格按照有关的选拔程序进行。

第十二条选拔具体程序：

（一）公司室负责拟定后备人才推荐选拔案，报总经理审定后实施；

（二）召开由全体领导班子成员、基层管理人员和部分党员代表、职工代表参加的民主推荐会，在符合后备人才条件的人员中直接推荐；

（三）办公室根据推荐得票及综合业绩情况确定考察对象并组织进行考察；

（四）办公室提出考察意见后，报总经理研究审定，并在一定围公示后，报集团公司认定。

（五）员工推荐、自荐、领导提名及组织举荐后备人才等日常工作，由办公室按后备人才选拔程序和干部管理权限组织实施。

第十三条经民主推荐选拔已列为后备人才的人员，仍要继续参加民主推荐，接受职工和公司各级管理人员的认可，如在推荐中未能继续得到认可的，将不再纳入后备人才管理；对认可度仍然较高的人员，可不再组织进行考察，采取直接反馈各部门征求意见后，公司研究认定。

第十四条要解放思想，更新观念，积极探索选拔后备人才的新法、新途径，不断改进和完善后备人才的选拔工作。

第十五条后备人才选定后，要根据他们的具体情况和特点，确定培养向，制定培养计划，落实培养措施，进行多层次、多渠道、多形式的培养和锻炼。

第十六条培养要立足当前，着眼长远，有计划、有针对性地安排后备人才参加培训学习，通过加强政治理论、专业理论、市场经济知识、国际国经济形势、金融、资本运营、财务、法律、企业管理等面知识的学习，不断提高他们的政治理论素养、业务能力和综合管理能力。

第十七条加强对后备人才的实践锻炼，增长才干，提高他们的决策水平和领导能力。

实践锻炼可根据实际情况，采取分配重要工作任务，安排到重要、关键岗位锻炼，安排到条件困难、艰苦的单位（部门）磨练等式进行。

第十八条后备人才的培养措施

（一）选送后备人才到培训中心等培训机构，参加有关部门或单位举办的相关基础知识、管理理论的培训。

培养后备人才要立足当前，着眼长远。

按照“缺什么补什么”，把提高思想政治素质摆在首位的原则，对后备人才要进行较为系统的管理理论、业务知识培训。

（二）轮岗培训

1、后备人才确认后，对后备人才根据培养向，按拟任岗位需要了解下属部门要求，确定其所需要轮岗的岗位，报总经理审定。

轮岗原则上不少于二个岗位，每个轮岗岗位的任职时间不得少于三个月。

2、后备人才轮岗要有计划、有目的、有要求、有课题、有考察、有鉴定。

3、后备人才轮岗个人总结、公司鉴定，归入后备人才考绩档案。

（三）挂职锻炼

1、各部门要根据本部门工作实际，提出后备人才挂职锻炼的计划，包括拟挂职职务、挂职岗位、挂职时间，汇总后上报办公室。

后备人才挂职时间原则上不少于六个月。

2、为扩大上岗锻炼人员的知识面，可跨部门挂职；也可两个部门协商、协调，实行双向交流挂职锻炼。

3、后备人才挂职，不占定员，不定级别，人事关系、工资奖励等不作变动。

按照所挂职务，赋予相应的权力。

4、后备人才挂职锻炼要有计划、有目的、有要求、有课题、有考察、有鉴定。

5、后备人才挂职锻炼个人总结、组织鉴定，归入后备人才考绩档案。

（四）负责处理一些专项重要工作。

第十九条后备人才在每一个岗位锻炼结束后，要对其提出评价意见，锻炼不合格的不再作为后备人才。

第二十条各部门要为后备人才选拔、培养、使用提供全位的支持，加强领导，能进能出，要创造一个后备人才轮岗、挂职锻炼的良好环境。

第二十一条建立后备人才工作责任制，把各单位选拔培养后备人才工作的情况作为考核部门负责人和管理人员的一项重要容。

第五章后备人才的管理和任用

第二十二条后备人才的管理包括对后备人选的考察、监督、调整、档案管理等容。

第二十三条对后备人才要定期考察。

着重考察德、能、勤、绩、廉等面的表现情况和发展潜力。

定期考察可结合每年度的民主评议和考核干部工作进行。

在定期考察的同时，应做好经常性的考察了解工作。

考察结果作为后备人才培养、使用、调整的依据之一。

第二十四条办公室通过日常考核、重大事项考核、年度考核等形式，及时掌握后备人才的思想、工作、作风情况。

第二十五条后备人才年度考核结果要通知本人，帮助他们总结经验，发扬成绩，克服缺点，健康成长。

第二十六条对后备人才实行动态管理，根据民主推荐和考察情况，适时进行调整充实，使后备人才队伍始终保持充足的数量、较高的素质和合理的结构。

凡有下列情形之一的，应调整出后备人才：

（一）在下一次民主推荐中推荐得票明显减少，员工公认度大幅降低；

（二）政治思想、道德品质、党风廉洁等面出现问题；

（三）工作实绩不突出，发展潜力不大；

（四）工作失职，造成较大损失或不良影响；

（五）员工意见较大、威信不高；

（六）由于健康原因，不能担负繁重工作任务；

（七）超过后备人才规定年龄；

（八）因其他原因，不再适宜作为后备人才。

第二十七条后备人才调离公司的，其后备人才资格失效；集团公司调动系工作需要组织安排的，可向集团汇报纳入新单位的后备人才管理。

第二十八条要建立并完善后备人才档案，容包括：

推荐表、民主测评成绩、考察鉴定成绩、各岗位锻炼鉴定、年度学习培训登记表等。

提拔使用后，其后备人才档案归入人事档案。

第二十九条公司对后备人才在全公司围统一调配使用，对德才兼备、实绩突出、员工公认的后备人才，根据领导班子建设的需要，适时任用。

第三十条对后备人才的使用，要注意用其所长，避其所短。

后备人才进入领导班子，要有利于改善领导班子的文化、年龄、专业知识结构，有利于提高领导班子的整体素质。

第三十一条提拔使用后备人才，要引入竞争机制，要克服论资排辈、求全责备等旧观念，大胆提拔优秀中青年干部。

第六章附则

第三十二条公司领导班子后备人才管理工作，按集团管理公司的要求开展。

第三十三条各单位要格参照本办法，结合本部门实际，做好基层后备人才推荐和管理。

第三十四条本办法由办公室负责实施、解释。

第三十五条本办法自下发之日起执行。

编号：

RY/XZ-20-

后备干部登记表

姓名：

现任职务：

培养目标：

瑞源汽车销售有限公司

2015年1月1日印制

说明

1、本表由呈报部门填写，报经办公室存档，经公司批准干部提拔使用后归入本人档案。

2、“培养目标”是指拟培养做哪一级哪面的管理工作。

3、“受奖情况”只填写所获集团及区级以上奖励。

4、“德才情况”要写实，对德、能、勤、绩四面的实际水平做概要记述，主要指出优点、特点和不足。

5、请于A4纸上打印本表。

姓名

性别

民族

像片

（二寸红底免冠）

出生年月

参加工作时间

党派及加入时间

籍贯

健康状况

专业技术职务

熟悉专业有专长

学历学位

全日制教育

毕业院校系及专业

在职教育

毕业院校系及专业

身份证号

家庭住址

手机

其它通讯式

现任岗位

职务

培养目标分解

期限

培养目标

支持措施及跟踪责任人

期限提报结果

短期

（3个月）

中期

（6个月）

长期

（10个月）

主要工作经历

起止年月

工作单位和部门

职务

主要学历（包括在职教育学习）

起止年月

在校专业

毕业、肄业、结业

近三年民意测评结果

年度

成绩

说明

奖惩

情况

培训

实践

锻炼

情况

组织部门

培训或锻炼地点

起止时间

最近三年年度考核结果

年度

考核结果：

年度

考核结果：

年度

考核结果：

主要家庭成员及社会关系

称谓

姓名

年龄

政治面貌

工作单位及职务

德才情况