对平衡计分表在ERP绩效评估中运用的研究doc60Word格式.docx
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它们给企业带来了什么好处？
这种好处怎么说有多大？
信息系统给企业带来的效益是否确实能够补偿它们所花费的巨额投资？
这的确是一个专门难回答的问题。
让我们先来看几个例子：
2001年某一期的«
中国经营报»
上曾有人撰文宣称ERP在中国实施的成功率是0%，一时刻在业界掀起轩然大波，各种争辩此起彼伏〔王向东、杨霞清，2002〕。
尽管大多数人认为百分之零的说法是太过于极端了，但也确实拿不出更加具体和有说服力的数据来证明ERP运用给企业带来的好处。
讨论来讨论去，大伙儿比较认可的一个说法是国内目前已实施的ERP〝1/3能用、1/3失败、1/3修改后能用〞，〝总体状况不尽如人意〞。
自去年起，〝长虹ERP项目实施失败〞的说法开始在媒体间流传，传言直截了当的缘故是长虹ERP项目第一期上线之后，〝第二期拖了两年多仍旧毫无进展〞。
再加上业内盛传倪润峰在年初的〝柳倪高峰会谈〞曾向柳传志取经，鉴于长虹、联想同为SAP的客户，使得外界的种种推测看起来更是得到了印证〔杨超，2002；
汪假设菡，2002〕。
反观两年前长虹ERP刚上线的时候，媒体的态度但是大不一样。
作为SAP中国公司〝灯塔打算〞一部分的长虹项目，能够说一开始就得到了SAP高层的重视，并视之为自己在中国家电行业树立的一座灯塔。
如何说，以长虹当时在电视机行业中的霸主地位，该项目的签约和实施本身，对SAP在家电行业的意义就非同一样。
然而不幸的是，长虹可能误用了这种重视，它试图在SAP与另一家闻名的ERP供应商Oracle之间查找平稳，以尽量压低ERP项目的总投资。
最终，SAP咬着牙以5000万元的合同总额与长虹签约，按业内的说法，SAP在长虹项目上〝只挣了一块钱〞。
单子是做成了，但长虹与SAP的合作看起来从一开始便少了一丝默契。
尽管如此，基于对中国市场长远进展的考虑，SAP对长虹项目的实施依旧倾注了专门大的心血，它亲自组织顾问实施，最多时有9个人驻扎在长虹，前后用了将近1000人/天。
2000年7月，该项目如期上线，让我们看看当时«
每周电脑报»
对此事的报道〔王向前，2000〕：
〝2000年7月15日，长虹集团和长虹电器股份的ERP项目正式上线，这标志着整个长虹信息化建设进入到了一个新的历史时期。
在长虹电器股份ERP系统工程上线启用大会上，公司副董事长兼总经理赵勇称：
〝ERP项目的实施是99年以来长虹系列改革中治理创新的重要一环。
ERP项目的实施关于提升公司的治理水平和运行效益将起到极大的作用，将为长虹进军世界500强和树百年长虹打下一个坚实的基础〞。
〞
然而，通过近两年的应用实践，长虹逐步意识到情形并非事先预期的那般简单。
先是由于一期的一些〝遗留问题〞导致它和SAP产生了〝付费争议〞，长虹向SAP支付了ERP一期的实施服务费用，然而一直没有把ERP一期的软件费用（授权许可）付清，SAP在这种情形下拒绝给长虹系统升级。
同时，ERP上线应用之后的磨合期，也正是长虹组织结构剧烈调整的时期，经销部门面临市场猛烈竞争的庞大压力，业绩不行的人自然而然地要拿ERP系统出来说事。
按长虹自己人的说法，〝ERP成了一个大伙儿都在用，然而没有人说好的系统〞。
面对这种负面反馈，长虹信息治理部门的地位非但没有得到加强，反而遭到了削弱，重新沦为一个〝排名老九〞的二级单位，ERP项目组的12个人也出走了8个，专门多项目打算悬而未决，二期项目遥遥无期。
面对这种状况，长虹信息治理处黄东进处长尽管并不认为这等因此项目失败，但也确实承认应用成效〝不尽如人意〞。
让我们再把目光投向我们一直认为ERP运用成效较佳的欧美市场，事实上那儿还能找出更极端的情形。
FoxMeyerDrugs曾是美国一家药品销售公司，1993年营业额为50亿美元，在同行业中排名第四。
为进一步利用信息技术提高效率，该公司选择了当时正在美国市场崭露头角的SAPR/3作为自己的业务平台，同时还购买了另一家名为PinnacleAutomation的厂商的仓库治理软件，由AndersenConsulting负责实施这两套系统并把它们集成到一起。
不管是从产品角度看依旧从实施角度看，FoxMeyer的选择在当时都可谓是黄金组合。
该项目从1993年底启动，历时两年，耗资约三千万美元，终于在1995年将就上线。
然而事隔不久，FoxMeyerDrugs由于经营上显现严峻危机而不得不于1996年宣告破产，在其公布的破产理由上，ERP的实施和运用赫然成了其中最重要的缘故之一。
1998年FoxMeyerDrugs的托管人向法院递交了一份诉讼，认为该公司的破产与所实施ERP项目未能达到其预先的业务要求有直截了当关系，要求ERP供应商SAP和实施商AndersenConsulting各自为该项目的失败支付5亿美元的赔偿。
SAP和Andersen自然不同意这种指控，认为项目失败是由于FoxMeyer业务的变化和内部治理不善造成的。
双方为此蛮缠不休，无法得出明确结论〔JudyE.Scott，1999〕。
这些事例都向我们揭示了如下一些事实：
•ERP实施和运用的成效正越来越成为大伙儿关注的焦点，随着越来越多的企业选择、实施和运用ERP，它们有必要进一步对ERP运用的成效进行评估，这是企业信息化不断进展的必定结果；
•ERP项目实施上线并不等因此整个项目的成功，最终的结论还要结合中长期使用后的成效来判定；
•目前大伙儿对如何评判ERP运用成效的认识仍旧专门模糊，缺乏一个比较有效的理论框架和评判方法，而这种理论和方法上的指导作用关于正确地认识和度量ERP的运用成效无疑是专门重要的。
正是基于如此一些现实的需求，本论文力图在了解国内外相关研究的基础上，利用已有的一些理论和方法，结合我们对ERP在企业运用中的一些认识，对如何评判企业运用ERP的成效作一些探讨。
专门地，期望能在〝平稳计分表〞的评估框架上建立一个ERP绩效评估的模型，使其成为企业评判其ERP运用成效时能够参考的工具。
第二章
ERP绩效评估
2.1定义
为了方便后面的表达，我们把企业对所使用的ERP系统进行评判的活动称为〝ERP绩效评估〞。
严格一点说，〝ERP绩效评估〞确实是某个组织依照一定的评判理论和方法，结合组织所制订的业务目标，对其差不多实施完毕并投入实际运行的ERP系统进行综合分析，以识别它给组织带来的各种益处，以及发觉和排除那些阻碍ERP进一步发挥作用的不利因素的过程或活动。
2.2ERP绩效评估在ERP项目生命周期中的位置：
ERP系统在企业中的运用，有一个业务分析、采购、实施、使用爱护、演化和退休的过程，我们称此之ERP项目生命周期〔JoseM.Esteves,JoanA.Pastor，1999〕。
在生命周期的不同时期会有一些特定的事务，表2.1列出了各个时期中的部分关键事务。
时期
关键事务
业务分析
需求分析、确定所需要的解决方案的种类
采购
产品选择、咨询顾问选择、采购合同、投资回报分析
实施
实施方法选择、实施区间的确定、组建实施队伍、培训、数据转化和导入、风险治理
使用爱护
系统评判、爱护、升级、外包治理
演化
扩展系统，包含SCM，CRM，BI等新功能
退休
成本分析、退休缘故分析、确定何时舍弃ERP、技术趋势的跟踪
表2.1ERP项目各个时期的关键事务
ERP绩效评估属于使用爱护时期的一项业务活动。
因此，这并不意味着它和其他时期的事务毫不相干，事实上它们之间有着专门强的相互联系，例如在采购时期推测的一些投资回报指标，今后就能够作为绩效评估的基准值；
而绩效评估的结果也有可能是决定让一套ERP系统退休的重要依据。
2.3ERP绩效评估的必要性和重要性：
2.3.1ERP是一种〝业务关键〞系统
ERP是一种〝业务关键〞系统，一旦实施便扮演着企业业务平台的重要角色，较之于其它类型的信息系统如办公自动系统，它们通常与企业的日常业务更加密不可分，对企业的阻碍也更加广泛和深刻。
依照MERITProject在1998年所作的一项调查显示，由于技术或人为因素造成的ERP系统中断将会显著地阻碍企业的运营和财务状况，其平均缺失估量达到35,950美元/小时，ERP系统中断的平均时刻那么达到到2.8小时/周，导致每年超过500万美元的缺失〔MERITProject，1998〕。
在被调查的886名对象中，超过20%的人认定系统的专门将会产生九百三十万到一千零七十万美元的缺失；
超过三分之一〔35.3%〕的人认为对企业财务的阻碍在二百五十万到五百万美元之间；
40%以上的人相信这种缺失会在三十五万九千至一百零七万美元之间，如图2.1所示。
图2.1ERP系统中断造成的缺失
被调查者还对系统中断对职员生产率和客户服务等业务活动的阻碍程度进行了排序，如图2.2所示。
图2.2ERP运用中断对业务的阻碍程度
从这些数据我们能够看出，企业积极主动地对ERP运用进行绩效评判，发觉并排除阻碍系统有效运作的因素，保证系统的平稳运行，将会有效地削减不必要的缺失，提高企业的生产率。
2.3.2ERP项目投资庞大
ERP项目一样投资庞大，周期较长，ERP绩效评估能够关心企业认识和评估该项投资对企业的奉献。
依照MetaGroup的统计〔MetaGroup,1999〕，在一个中小规模的公司实施ERP大约要花费一千万美元和23个月的时刻，总开销〔TotalCostofOwnership〕估量会达到一千五百六十万美元；
在一个较大规模的公司，比如财宝1000家企业，ERP的投资能够超过数亿美元，实施周期也会长至五年。
由Mabert、Soni和Venkataramanan所组织的另外两个调查也显示了类似的结果〔Mabert,Soni&
Venkataramanan
，2000〕：
图2.3ERP实施周期分布
投资额
比例
企业年收入
<
$5
42.30%
$50
$5-$25
33.00%
$251-$750
$26-$50
10.40%
各个区间都有
$51-$100
7.20%
$1500-$5000
>
$100
7.10%
$5000
单位:
百万美元
表2.2ERP系统投资
差不多上，ERP的投资约占了企业年收入的6%，规模大一些的企业那个比例会缩小，对小企业而言，那么有可能会占到其年收入的50%。
回头来看国内的企业，以SAP公司的客户为例，联想集团花费了3000万元人民币，耗时？
月；
长虹集团花费了5000万元人民币，耗时？
中石化耗资1亿元，估量实施时刻为？
规模小一些的企业如青岛狮王投资也在？
万元，第一期实施了？
月。
面对如此巨额的投资，耗费了如此庞大的精力和时刻，ERP用户自然期望项目能给自己带来相称的回报。
2.3.3ERP项目风险专门高
从目前的研究结果来看ERP项目成功的比例还专门低，ERP绩效评估有助于企业了解系统运行的状况，及时发觉问题，有效地操纵项目的风险。
依照波士顿咨询集团〔BostonConsultingGroup，2000〕对100多位参于实施ERP系统的高级人员进行的调查，只有33%的ERP项目能够被列为成功。
另一项由德勤咨询和HammerandCo对100多家大公司〔年收入超过10亿美元〕所做的综合研究指出〔DeloitteConsulting，2000〕，只有大约三分之一〔37%〕的公司认为他们从ERP的投资中得到了显著的、能够度量的好处；
15%的公司那么相信他们没有从中得到任何回报；
另有25%的公司说他们从ERP中得到了一定的收益，但并不预期这种收益今后会进一步扩大；
剩下的23%那么全然说不清是否有能够度量的好处。
整个研究说明半数以上的企业都认为他们没有从ERP的投资中得到足够的回报。
在Mabert的报告中〔Mabert,Soni&
，2000〕还有一项结论，即50%以上的ERP项目的投资回报〔ROI〕都低于预期值。
Meta的统计〔MetaGroup,1999〕那么显示在所调查的63家公司中，当量化后的费用节约和收入增加与所投入的硬件、软件、咨询和支持费用抵扣之后，企业对ERP投资的平均回报是负的一百五十万美元。
只是Meta的报告也指出，ERP的投资确实能关心实现了一些无形的收益，比如更好的客户服务。
这些数据都说明，企业在从决定实施ERP的那一天起就面临着庞大的投资风险。
连续的ERP绩效评估将能够作为一种治理和监控手段，关心企业有效操纵风险。
2.3.4ERP绩效评估作用广泛
ERP绩效评估并不仅仅对使用ERP的企业有用，它对ERP供应商和潜在的ERP用户也会有关心。
ERP厂商能够依照客户评估的结果，进一步凝视自己的产品和服务，改进不足的地点。
即便就算显现了SAP和FoxMeyer那样的纠纷，假如有一套大伙儿都能同意的评估方法对实际情形进行评判，也会有助于分清责任，爱护各自的利益。
关于潜在的ERP用户而言，ERP绩效评估的结果将会对他们的ERP选型、实施和运用起参考作用，幸免再犯同样的错误，提高ERP实施和运用的成功率。
从那个角度讲，建立一套科学有用的评判体系，连续不断地对ERP运用的状况进行绩效评估已超出了企业个体行为的范畴，它对整个ERP行业的良性进展都会有好处。
第三章
理论和方法的回忆
3.1传统的评判方法
鉴于ERP绩效评估的必要性和重要性，在过去的十多年中，差不多有许多人试图把一些传统的用于评判信息系统的方法用来评估ERP。
它们要紧分成两大类，一类侧重从财务的角度来进行评判，利用诸如投资回报〔ROI〕、净现值〔NPV〕、内部收益率〔IRR〕、使用资本回报〔ReturnOnCapitalEmployed[ROCE]〕等指标对ERP系统进行成本-收益分析；
另一类那么侧重从技术和系统运作的角度进行评判，比如由评判MRPII进展而来的ABCD检测表（刘伯莹，周玉清，2001）。
3.1.1成本-收益分析：
成本-收益分析〔CostBenefitAnalysis或CBS〕是一种相对简单并被广泛用于各种项目投资决策的方法。
它通过分析和对比项目中产生的各种收益和费用，以决定是否进行该项投资，或在与原先预期的收益和成本有偏差时应该如何调整这种偏差。
应该指出的是，成本-收益分析并不仅仅在项目决策时期使用，它的作用贯穿于项目的整个生命周期。
例如，当项目进入使用时期后，能够依照原先所做的成本-收益分析对实际情形进行评估，看看是否达到了预期的收益？
成本是否操纵在设定的范畴？
是否应该进行必要的调整？
这确实是什么缘故人们也将其用于ERP绩效评估的差不多缘故。
成本-收益分析通常由一组运算项目经济价值的工具组成，人们能够利用这些工具对不同方案所推测的收益和费用现金流进行运算，得到其净现值或内部收益率等指标，然后在比较这些指标的基础上选择较为有利的方案。
目前较常用的三种方法分别是净现值〔NPV〕、投资回收期和内部收益率〔IRR〕法。
3.1.1.1净现值法
净现值是项目寿命期内逐年净现金流量按资本成本折现的现值之和，能够用下面的公式表示：
在那个公式中Bi和Ci分别是第i个期间的收益和成本，d是折现率。
当前期到期间T的所有值之和形成了方案的净现值〔NPV〕。
净现值越高意味着该方案越有利。
对把净现值作为评判项目标准的一个要紧诟病是折现率的选择，因为净现值对折现率变化的敏锐程度较高，只是对该参数进行敏锐性分析能够检查哪些因素会阻碍决策。
3.1.1.2投资回收期
投资回收期比较简单，确实是指投资成本被回收的最早期间。
使用该指标的一个假设是认为能最早回收成本的项目确实是最好的项目，现实中这往往并不合理，因为有的项目其回收的期间尽管晚一些，但从整个项目来看总回报却比较大，这时会有偏差。
3.1.1.3内部收益率
内部收益率指为使项目在寿命期内现金流入的现值等于现金流显现值的折现率，也确实是使项目净现值为零的折现率，可用下面的公式表示：
假如运算出的IRR大于、等于资本成本那么方案能够被同意。
3.1.2ABCD检测表
最早的ABCD检测表是由MRP-II的先驱者OliverWight于1977年给出的，共有20个问题。
这20个问题按技术、数据准确性和系统使用情形分成三组。
每个问题均以"
是"
或"
否"
的形式来回答。
后来，那个检测表扩充为25个问题，且增加了一个新的分组：
教育和培训。
在80年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，其覆盖范畴已不仅限于MRP-II，还包括企业的战略规划和连续改进过程。
进入90年代，当作为MRPII后续进展的ERP显现后，也有专门多人把ABCD检测表用于ERP的评估。
尽管目前ABCD检测表已进展到了第四版，只是由于第二版的ABCD检测表简明易用、流传甚广同时与MRP-II的关系更为直观，专门多东西都能够类比到ERP的评估中，下面我们就来看看它的差不多情形。
3.1.2.1MRP-IIABCD四级用户的差不多特点
•A级用户：
企业全面使用MRP-II系统的各项功能，包括物料需求打算，能力需求打算、车间作业打算和操纵、订货和供货治理系统等，形成闭环的MRP系统并把财务系统和生产系统结合起来，以统一的数据来经营企业。
企业的高级和中级治理人员使用MRP-II系统处理企业的各项业务。
95%以上的人员了解MRP-II系统，各部门和人员之间按MRP-II的打算和操纵要求和谐地工作，取得了庞大的经济效益。
•B级用户：
企业使用MRP-II的打算与操纵的部分功能〔物料需求打算、能力需求打算和车间作业打算，采购治理那么尚未使用〕。
差不多形成闭环的MRP系统。
企业的高级治理人员批准使用MRP-II系统，中级治理人员使用MRP-II系统进行大多数业务活动。
80%以上的人员了解MRP-II，并取得了明显的经济效益。
•C级用户：
将MRP作为一种库存订单编制技术，而不是作为一种打算排产技术。
车间的排产打算仍是依照缺料单来做，没有形成一个闭环的生产治理系统，部分中级治理人员使用MRP-II系统，高级治理人员不重视，60%以上的人员了解MRPⅡ，取得了有限的经济效益〔在库存减少方面〕。
•D级用户：
MRP-II实际上只在数据处理部门运行〔例如用于统计方面〕。
库存记录准确性专门差，假如有一个主生产打算，也是粗略的和治理不善的。
只有中级以下的治理人员使用MRP-II系统，只有60%以下的人员了解MRP-II，差不多上没有经济效益。
具有讽剌意味的是，除了教育方面，他们可能已花了几乎与A级用户同样多的钱，即花了总开支的80%，但却没有达到相应的成效。
3.1.2.2ABCD检测表
领域
问题
技术方面
1、主生产打算及物料需求打算编制的周期是周或更短；
2、生产打算及物料需求打算至少每周运行一次；
3、系统包括确认打算订单及跟踪能力；
4、主生产打算以可见的方式治理，而不是自动的；
5、系统包括能力需求打算；
6、系统包括日常派工单；
7、系统包括投入/产出操纵；
数据完整性
8、记录准确度达到95%或更高；
9、料清单准确度达到98%或更高；
10、工艺路线准确度达到95%或更高；
教育和培训
11、80%的职员参加了初始教育；
12、有连续教育和培训的打算；
系统的使用
13、不再使用缺料表；
14、供应商按时交货率达到95%以上；
15、使用〝采购打算法〞；
16、车间按时交货率达95%或更高；
17、主生产打算完成率达到95%或高；
18、定期（至少每月一次）召开生产规划会议，总经理及生产、库存操纵、工程、市场及财务部门的经理参加；
19、有以书面形式表达的主生产打算策略，并坚持执行；
20、系统不仅用于订单编制，也用于排产；
21、生产、市场、工程、财务各部门及决策层的关键人员充分明白得MRP；
22、高层领导确实使用MRP进行治理；
23、能有效地操纵和实施工程改变；
24、在库存减少、生产率提高及客户服务水平三方面至少有两项获得明显改善；
25、运营系统用于财务打算。
表3.1ABCD检测表（第二版）
企业依照所列的25个问题对MRPII〔或者ERP〕使用的情形逐项进行检查，然后在此基础上打分〔每个问题4分〕，评分结果为90分以上的是A级用户，71～90分为B级用户，50～70分为C级用户，低于50分为D级用户。
3.2传统评判方法的局限
上述这些方法在实际业务中都得到了不同程度的运用。
但随着运用的增加，也逐步显示出它们都存在着如此或那样的问题，专门难客观全面地评判ERP系统给企业带来的真正价值，要紧表现在（Rosemann,1999）：
3.2.1难以进行全面评判
ERP系统作为一种企业治理软件，它具有如下的特点：
1、从范畴上来讲它通常覆盖了企业治理的各个方面，如财务、采购、生产、销售以及人力资源治理，功能比较齐全；
2、具有利用事先提供的标准软件，加上可依照用户需求进一步定制的功能，将企业的核心业务和要紧治理职能集成为一个单一的信息和技术平台的潜力，即我们通常说的集成性；
3、在结构上通常是以模块化的方
升级会员 