汪泉发业务流程价值流分析VSM.pdf

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2016/10/81精益价值流分析业务VSM中级LeanValueStreamMappingFundamentalsforBusiness1AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等汪泉发1.介绍2.价值流图概述3产品/过程产品族分析内容Content3.产品/过程产品族分析4.创建当前价值流图5.应用9大精益原则创建未来价值流图6.创建和执行实施计划7总结和反馈2AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等7.总结和反馈2016/10/821.了解和运用VSM价值流图的基本概念2.了解和运用产品/过程产品族分析3.使用标准的图标和术语，了解和创建当前企业流程的VSM价值流学习目标图4.基于为企业流程建立结构化和顺序化的指南，了解和创建未来状态的VSM价值流图5.了解和创建实施计划，实现未来状态计划所需的改进3AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等1.姓名2.部门3持续改进经验自我介绍3.持续改进经验4.课程期待4AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等2016/10/83价值流图概述价值流图概述5AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等什么是精益6AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等2016/10/841站在顾客的角度确认价值五大精益思想1-站在顾客的角度确认价值2-识别并绘制价值流3-使价值流动起来4-让客户拉动5-不断追求完美7AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等5-不断追求完美吉姆沃马克和丹琼斯精益咨询机构，美国&英国你所看到的所有工作都应该属于下面三种活动类型之内三种活动类型IncidentalWorkPureWaste附属工作纯粹浪费4045%50%8AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等Value价值510%2016/10/858大浪费Defects缺陷Odti过度生产只取首字母的缩写词来帮助你记住这8大浪费（Muda）是DOWNTIME人才的浪费Overproduction过度生产Waiting等待Nonuseofpeoplesskills人才浪费Transportation搬运9AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等pInventory库存Motionormovement移动ExcessProcessing多余加工业务流程的8大浪费车间浪费办公室浪费或业务流程浪费（产品）缺陷车间浪费办公室浪费或业务流程浪费（产品）缺陷必须更正的工作缺少表格或签名顾客抱怨过度生产过度生产在需要之前用纸张打印出来在需要之前购买好当顾客需要一件产品时制造两件做不需要的备件或复制品等待等待等待人，纸张，信息等待设备或办公用品系统停机人才浪费人才浪费有限的职能责任没有接受交叉培训的人员办公工具不足不征求他人的意见搬运搬运文件和办公用品的转移职能区域之间或库存流程中工作内容的转移多次脱手10AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等多次脱手库存库存过多的办公用品过程中过多的工作文件正在进行的项目工作量大移动移动寻找人员，办公用品或文件寻找会议室重复的行走去复印机，打印机或传真机2016/10/86价值：

客户认为对产品或服务有贡献的值得部分增值工作：

顾客愿意为产品或服务买单的工作定义价值流价值流：

一组为客户提供价值的过程接收订单设计生产计划供应商制造发运客户应收款11AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等价值流价值流价值流所有者和执行领导者成立价值流团队组织该项目培训参与者组织该项目培训参与者团队领导人或联合领导人每班次一名培训参与者授予方法协调活动培训参与者授予方法协调活动提供专业知识产生主意提出解决方案实施解决方案提供专业知识产生主意提出解决方案实施解决方案团队成员价值流所有者价值流所有者过程客户每班次名员工12AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等移除障碍契合业务需求移除障碍契合业务需求价值流所有者确保后续项目行动执行确保后续项目行动执行实施领导人工程/质量其他支持过程供应商2016/10/87游戏：

小偷也精益！

可恶的小偷-13AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等产品族分析产品族分析14AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等2016/10/88产品族是指有相似工序和工作内容的一组产品过程产品族过程产品族A过程产品族B过程产品族C15AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等可视问题:

无流动无产品族关系产品族不包括上游分享的资源设备相似工序和工作内容定义产品族产品/过程产品族指标-80/30原则产品间有80%的相同工序吗？

产品间的不同工作内容低于30%吗？

80%30%16AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等30%2016/10/89业务过程使用80/30指导方针区分系列产品/过程产品族矩阵业务举例接收客户订单建立客户档案添加文档信息检查货物供应量编制订货单开发票给仓库发订货单总工作内容量新客户订单（标准物品,通常有货）X（5）X（15）X（10-15）X（10）X（10）50-55已知客户订单（客户资料已登记）X（5）X

（1）X（9）X（10）X（10）35特权客户订单（会员奖励计划）X（5）X

（2）X

（1）X（9）X（10）X（10）37常规标准的客户订单（已知客户，通常有货，无单独发票）X（5）X

过程间的不同工作内容低于30%吗？

新、已知和特权：

YES新、已知和特权、常规：

YES新、已知和特权：

5035=1515/50=30%YES5535=2020/55=36%NO新、已知和特权、常规：

5010=4040/50=80%NO如何处理常规标准的客户订单？

我们应该对36%的差异结果做出反应吗？

%差异=（高值低值）/高值x100创建当前价值流图创建当前价值流图18AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等2016/10/810所有价值流图必须包括信息流、物流和交付周期时间分析的细节价值流图的要素业务过程举例信息流物流19AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等交付时间阶梯标准VSM图标为绘制价值流图提供一致性物流绘制图标库存推动箭头过程审查客户延期I先进先出流FIFOMax50pcs超市2400pcs成品（FG）交付卡车运输外部供应商多组人员过程纠正2天等待2天DWI20AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等物理拉动缓冲或安全库存2XperWeek卡车输过程数据框2016/10/811标准VSM图标为绘制价值流图提供一致性信息流绘制图标运输看板电子信息流看板盒邮件沟通领取看板生产看板手工信息流待观察的计划平衡负荷量看板路径电话沟通改善爆炸点21AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等批量看板平衡负荷量4改善爆炸点绘制当前价值流图（现状图）供应商B客户AMRP每人订单生产控制6周预测每周传真90/60/30天预测标准VSM价值流图样板500ft线圈周二和周三.1xDaily.18,400件/月-12,000“L”-6,400“R”交付IIIIII过程4过程1过程2过程3过程5每周排产每人发运计划22AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等5天7.6天1.8天2.7天2天4.5天1秒39秒46秒62秒40秒加工时间=188s1Staging1112线圈5天4600L2400R1100L600R1600L850R1200L640R2700L1440RC/T=1秒C/O=1小时利用率=85%C/T=39秒C/O=10分s利用率=100%C/O=10分s利用率=80%C/T=40秒C/O=0利用率=100%C/T=62秒C/O=0利用率=100%C/T=46秒P/T=1秒P/T=39秒P/T=46秒P/T=62秒P/T=40秒FPY=100%FPY=90%FPY=100%FPY=100%FPY=95%总交付时间=23.6天+188秒比例=188秒/23.6天=0.00012016/10/812业务流程图的特性绘制当前价值流图（现状图）1通常顾客也是供应商1.通常顾客也是供应商2.过程间的延期和等待时间很常见延期等待DW23AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等过程过程Time=205分分0.75+20.75+2天天天天TotalLeadTime=8.75天天+205分分=8.9天天2天2天他们我们确认延迟、等待和库存信息，将库存转化为时间绘制当前价值流图（现状图）过程B延迟2天等待2天DW“他们”“我们”1过程BP/T70-90分.%C&A=75%450分/天10IW0-30分.D20-1,440分.24AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等0+20=20低限30+1,440=高限库存时间=库存数量*节拍时间节拍时间=可用时间/客户需求2016/10/813计算制造的可用时间、需求和节拍时间绘制当前价值流图（现状图）可用时间:

7.5h/天MetalBoxLtd.3200箱/月（2000x型号B26B）（1200x型号S28R）需求数据:

B26B=2000箱/月S28R=1200箱/月客户日需求:

2000箱+1200箱=3200箱/月3200箱/月/20工作日/月=160箱/天节拍时间:

20箱/集装箱S28R:

100箱/集装箱每天可用时间除以每天客户需求7.5h/天/160箱/天=0.047小时/箱或者2.82分钟/箱或者169秒/箱过程盒中操作者人数是一个参考值绘制当前价值流图（现状图）C/T=40秒2班P/T=40秒过程52需要两个操作者处理40秒假如人员计算是分数，需取整数目前阶段是参考值暂时无需考虑过程步骤的优化对交付时间计算无影响26AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等2016/10/814Gemba现场收集过程步骤信息绘制当前价值流图（现状图）P/T:

加工时间，指该工序做一个零件所需的时间C/T=39秒C/O=10分利用率=100%P/T=39秒C/T:

周期时间，指一个零件从该工序出来的时间，只作参考利用率:

设备利用率C/O：

FPY,误工、报废数等。

需要VSM团队批准。

其他：

班次或其他过程数据2班加工时间vs.周期时间绘制当前价值流图（现状图）过程A过程A作者作者1100L600R1600L850RII过程A班次:

2C/T=30秒P/T=30秒1II过程A,B,C1100L600R1600L850RII过程A班次:

1C/T=30秒P/T=30秒1过程A1一个操作者一个工序两班Allwouldhavetobeperfectlyinsynctoyielda10秒ondcycletime.Wewouldstilluse过程timefortheleadtimeregardless.一个操作者一个工序三台机器三个操作者两个操作者28AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等1100L600R1600L850RII班次:

1C/T=30秒P/T=90秒1100L600R1600L850RII班次:

1C/T=15秒P/T=30秒过程A1三个操作者三个工序一个单元两个操作者一个工序2016/10/815将不同单位的时间转换为有意义的时间（天、小时、分、秒）绘制当前价值流图（现状图）信用检查加工时间一般用分或秒1信用检查10I201470分W0-30分.D20-1,440分.加工时间般用分或秒库存时间一般是天延迟或等待时间可以是天或分、秒总的时间可以是天+（分、秒）假如时间转换为天，必须是“客户天数”（整天），因为这是从客户的角度去看时间P/T70-90分.29AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等70-90分.20-1,470分+1.6天（I）因为这是从客户的角度去看时间1.确认客户要求2.定义过程步骤信息绘制当前价值流图（现状图）客户A1:

过程盒内包含员工人数信息；过程之间确认库存信息2016/10/816绘制当前价值流图（现状图）客户A1:

客户信息将延迟、等待和库存信息加到物流中I过程4I发货I过程1I过程2I过程3I过程51xDaily.18,400件/月-12,000L-6,400R31AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等1600L850R过程412700L1440R发货Staging线圈5天1过程14600L2400R过程211100L600R过程311200L640R2过程52:

过程盒内包含员工人数信息；过程之间确认库存信息绘制当前价值流图（现状图）3.增加供应商信息供应商B客户A1:

客户信息3:

供应商信息I过程4I发货I过程1I过程2I过程3I过程5500ft线圈周二和周三.1xDaily.18,400件/月-12,000L-6,400R32AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等1600L850R过程412700L1440R发货Staging线圈5天1过程14600L2400R过程211100L600R过程311200L640R2过程52:

过程盒内包含员工人数信息；过程之间确认库存信息2016/10/817绘制当前价值流图（现状图）Gemba现场收集过程步骤信息供应商B18400件/月客户A发货StagingI线圈4600L1100L1600L1200L2700LIIIII500ft线圈周二和周三.1xDaily.18,400件/月-12,000L-6,400R过程4过程1过程2过程3过程533AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等1Staging11125天2400R600R850R640R1440R过程detailC/T=1秒C/O=1小时利用率=85%FPY=100%C/T=39秒C/O=10分s利用率=100%FPY=90%C/O=10分s利用率=80%FPY=100%C/T=40秒C/O=0利用率=100%FPY=100%C/T=62秒C/O=0利用率=100%FPY=95%C/T=46秒P/T=1秒P/T=39秒P/T=46秒P/T=62秒P/T=40秒5.增加信息流绘制当前价值流图（现状图）供应商B客户A生产控制6周预测90/60/30天预测500ft线圈周二和周三.1xDaily.18,400件/月-12,000L-6,400RMRP每周排产每周发运计划每周订单每周传真IIIIII34AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等1发货Staging1112I线圈5天4600L2400R1100L600R1600L850R1200L640R2700L1440RIIIIIC/T=1秒C/O=1小时利用率=85%C/T=39秒C/O=10分s利用率=100%C/O=10分s利用率=80%C/T=40秒C/O=0利用率=100%C/T=62秒C/O=0利用率=100%C/T=46秒P/T=1秒P/T=39秒P/T=46秒P/T=62秒P/T=40秒过程4过程1过程2过程3过程5FPY=100%FPY=90%FPY=100%FPY=100%FPY=95%2016/10/8185.画交付时间梯绘制当前价值流图（现状图）18400件/月客户AA）画交付时间梯过程步骤库存1xDaily.18,400件/月-12,000L-6,400R交付StiI线圈4600L1100L1600L1200L2700LIIIIIB）转换库存为时间4600L2400RI（4600+2400）*20/18400=7.6天C）计算每个步骤的加工时间C/T=46秒P/T=46秒46秒过程4过程1过程2过程3过程535AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等5天7.6天1.8天2.7天2天4.5天1秒39秒46秒62秒40秒总交付时间=23.6天+188秒加工时间=188s1Staging1112线圈5天4600L2400R600R850R1200L640R1440RC/T=1秒C/O=1小时利用率=85%C/T=39秒C/O=10分s利用率=100%C/O=10分s利用率=80%C/T=40秒C/O=0利用率=100%C/T=62秒C/O=0利用率=100%C/T=46秒P/T=1秒P/T=39秒P/T=46秒P/T=62秒P/T=40秒FPY=100%FPY=90%FPY=100%FPY=100%FPY=95%5.画交付时间梯绘制当前价值流图（现状图）供应商B客户AMRP每周订单生产控制6周预测每周传真90/60/30天预测500ft线圈周二和周三.1xDaily.18,400件/月-12,000L-6,400R交付I线圈4600L1100L1600L2700LIIIII过程4过程1过程2过程3过程5每周排产每周发运计划36AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等5天7.6天1.8天2.7天2天4.5天1秒39秒46秒62秒40秒加工时间=188s1Staging1112线圈5天4600L2400R1100L600R1600L850R1200L640R2700L1440RC/T=1秒C/O=1小时利用率=85%C/T=39秒C/O=10分s利用率=100%C/O=10分s利用率=80%C/T=40秒C/O=0利用率=100%C/T=62秒C/O=0利用率=100%C/T=46秒P/T=1秒P/T=39秒P/T=46秒P/T=62秒P/T=40秒FPY=100%FPY=90%FPY=100%FPY=100%FPY=95%总交付时间=23.6天+188秒2016/10/819计算总加工时间和总交付时间的比例绘制当前价值流图（现状图）供应商B客户AMRP每周订单生产控制6周预测每周传真90/60/30天预测500ft线圈周二和周三.1xDaily.18,400件/月-12,000L-6,400R交付I线圈4600L1100L1600L2700LIIIII过程4过程1过程2过程3过程5每周排产每周发运计划37AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等5天7.6天1.8天2.7天2天4.5天1秒39秒46秒62秒40秒加工时间=188s1Staging1112线圈5天4600L2400R1100L600R1600L850R1200L640R2700L1440RC/T=1秒C/O=1小时利用率=85%C/T=39秒C/O=10分s利用率=100%C/O=10分s利用率=80%C/T=40秒C/O=0利用率=100%C/T=62秒C/O=0利用率=100%C/T=46秒P/T=1秒P/T=39秒P/T=46秒P/T=62秒P/T=40秒FPY=100%FPY=90%FPY=100%FPY=100%FPY=95%总交付时间=23.6天+188秒比例=188秒/23.6天=0.0001西奥举例合同管理流程VSM（现状图）T/T=550/22=25份/d=1.5份/hL/T=52.2-65.2h=6.5-8.1dP/T=13.7-17h=2-2.5d比率=20-26%合同管理流程VSM率目标=1-3d38AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等2016/10/820创建未来价值流图创建未来价值流图39AllRightsReserved2016汪泉发版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等随堂测验！

业务过程中的精益1.人们在办公室工作更有条理，因此业务过程或办公环境中浪费较少。

错误：

业务过程中有大量隐藏的浪费2.大部分生产产品或为客户提供服务的交付周期不在工厂中进行。

3.办公室工作通常占不到总营运成本的20%。

4.大多数办公室工作或业务过程已经制定了价值流图，且大多数参与者已有标准作业程序并意识到工作流错误：

管理活动对交付周期有很大影响错误：

5.标准作业不适用于办公室因为人们每天有不同日程安排。

错误：

工作流是看不见的，由电脑控制的错误：

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