绩效考核暨KPI+BSC、薪酬体系设计.pdf

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Page1主讲：

朱会友主讲：

朱会友绩效考核暨绩效考核暨KPI+BSC、薪酬体系设计、薪酬体系设计Page2朱会友朱会友国内知名的人力资源管理、课程开发、内训师训练人力资源管理、课程开发、内训师训练专家北京大学、中国总裁网总裁班总裁班特聘导师4：

4：

已出版服务行业绩效考核、店面绩效考核、8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理4套光盘。

3030：

顾问领域涉及到通信、银行、化工、食品、地产、美容、连锁、餐饮、制造等30多个行业。

300300：

公开课足迹遍布广州、深圳、上海、佛山、南昌、乌鲁木齐等大中型城市，公开课场次超过300场。

5050：

为广东移动、工商银行、真功夫餐饮连锁、盼盼食品、深圳博敏电子有限公司、大亚湾核电运营公司等50多家企业提供人力资源管理咨询。

500500：

为中粮屯河、德美化工、美的集团、呼铁局、南方电网、丽源资生堂有限公司、吉利汽车等500家企业提供培训服务。

5050：

咨询和培训合同续约率超过50。

1Page3一、正确理解绩效考核体系一、正确理解绩效考核体系二、绩效考核体系设计技巧三、正确理解现代薪酬管理四、薪酬管理体系设计技巧二、绩效考核体系设计技巧三、正确理解现代薪酬管理四、薪酬管理体系设计技巧课程目录课程目录Page4杰克.韦而奇杰克.韦而奇是最好的管理手段！

是最好的管理手段！

Page5咨询案例：

如何让员工从要他做到他要做的？

咨询案例：

如何让员工从要他做到他要做的？

管理提示：

管理提示：

1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的!

2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！

Page6绩效考核的功能与根本目的绩效考核的功能与根本目的有些部门的绩效很差，有些部门的绩效很好有些部门的绩效很差，有些部门的绩效很好评价功能评价功能我一定要继续做得更好我一定要继续做得更好激励功能激励功能这是你的考核表，有些问题需要改进这是你的考核表，有些问题需要改进沟通功能沟通功能Page7投入投入过程过程产出产出绩效考核模式绩效考核模式素质素质（KCI）行为（行为（GS）结果（结果（KPI）绩效考核三种模式：

绩效考核三种模式：

基于素质的绩效考核基于行为的绩效考核基于结果的绩效考核基于素质的绩效考核基于行为的绩效考核基于结果的绩效考核Page8KPI理解KPI理解通俗地说，KPI通俗地说，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。

就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。

KPIKPIKPIKPI就是工作的就是工作的就是工作的就是工作的（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）KPI维度人均成本、损耗率、成本降低目标达成率KPI维度人均成本、损耗率、成本降低目标达成率成本客户满意度、设备完好率、试用转正率成本客户满意度、设备完好率、试用转正率质量投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率质量投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率时间业务收入、新增客户数、净利润时间业务收入、新增客户数、净利润数量数量举例举例Page9KPI的价值功能KPI的价值功能KPIKPI体系体系体系体系44绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理的主轴承的主轴承的主轴承的主轴承33企业经营企业经营企业经营企业经营管理状况管理状况管理状况管理状况的汽车表盘的汽车表盘的汽车表盘的汽车表盘77公平考核公平考核公平考核公平考核的裁判员的裁判员的裁判员的裁判员88同业排名，同业排名，同业排名，同业排名，有效激励有效激励有效激励有效激励的龙虎榜的龙虎榜的龙虎榜的龙虎榜66找到差距，找到差距，找到差距，找到差距，工作改善工作改善工作改善工作改善的金算盘的金算盘的金算盘的金算盘22目标分解目标分解目标分解目标分解的碎石机的碎石机的碎石机的碎石机55明确关键职责，明确关键职责，明确关键职责，明确关键职责，工作导向工作导向工作导向工作导向的指南针的指南针的指南针的指南针11战略执行战略执行战略执行战略执行的硬铁锤的硬铁锤的硬铁锤的硬铁锤Page101111、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结2222、上交主管打分，并、上交主管打分，并、上交主管打分，并、上交主管打分，并自评（自评（自评（自评（8080808020202020）3333、计算绩效分数、计算绩效分数、计算绩效分数、计算绩效分数4444、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资咨询案例：

不科学的绩效考核实施流程？

咨询案例：

不科学的绩效考核实施流程？

Page11彼得彼得.杜拉克的问题杜拉克的问题是先有工作还是先有工作还是先有工作还是先有工作还是先有目标？

是先有目标？

是先有目标？

是先有目标？

Page12前前前前中中中中后后后后标准标准标准标准/要求要求要求要求绩效绩效绩效绩效/产出产出产出产出工工工工作作作作过过过过程程程程工作十字架（绩效考核）方法论工作十字架（绩效考核）方法论Page13绩效考核推行思路绩效考核推行思路统一绩效考核理念统一绩效考核理念选择绩效考核模式选择绩效考核模式设计绩效考核制度设计绩效考核制度建立建立KPI指标库指标库设计绩效考核表设计绩效考核表签订绩效合同签订绩效合同绩效实施与辅导绩效实施与辅导收集绩效数据收集绩效数据评估绩效结果评估绩效结果反馈绩效结果反馈绩效结果运用绩效结果运用绩效结果Page14绩效考核制度主要内容绩效考核制度主要内容一、办法适用范围二、考核的目的三、考核的原则四、绩效考核委员会设置五、考核的内容六、绩效考核主体七、考核周期八、考核结果的应用九、绩效考核的时间和程序十、绩效面谈十一、绩效申诉和绩效记录十二、绩效特殊问题处理Page15一、正确理解绩效考核体系一、正确理解绩效考核体系二、绩效考核体系设计技巧二、绩效考核体系设计技巧三、正确理解现代薪酬管理四、薪酬管理体系设计技巧三、正确理解现代薪酬管理四、薪酬管理体系设计技巧课程目录课程目录Page16三级KPI构建步骤三级KPI构建步骤第一步：

第一步：

依据七个业务重点领域法七个业务重点领域法或平衡计分卡法平衡计分卡法建立企业级KPI第二步：

第二步：

根据职责职责、流程流程、公式公式分解转化团队KPI第三步：

第三步：

运用职责分析法职责分析法完善岗位KPI第四步：

第四步：

整合KPI指标,形成岗位KPI指标库Page17企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域利润增长客户服务IT人员配备产品品质市场领先企业级KPI企业级KPI技术创新业务重点领域业务重点领域Page18198719891987198919199090199319931994199419941994年至今年至今年至今年至今萌芽时期萌芽时期萌芽时期萌芽时期理论研究时期理论研究时期理论研究时期理论研究时期推广应用时期推广应用时期推广应用时期推广应用时期1990年年:

研究未来组织的绩效衡量方法，有研究未来组织的绩效衡量方法，有12家企业共同参与，由哈佛教授家企业共同参与，由哈佛教授Kaplan和和Norton负责组织研究负责组织研究1992年年:

提出提出BSC平衡计分卡驱动绩效指标平衡计分卡驱动绩效指标1993年年:

在实践中运用平衡计分卡在实践中运用平衡计分卡平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程ADI公司平衡计分卡雏形财务指标客户服务内部新品开发公司平衡计分卡雏形财务指标客户服务内部新品开发Page191992年由卡普兰和诺顿提出年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种工具首先它是一种工具哈佛商业评论评为哈佛商业评论评为75年来最有影响力的管理工具年来最有影响力的管理工具500强超过强超过60的企业在使用的企业在使用它能将战略转化为绩效目标它能将战略转化为绩效目标什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡BSC:

BalancedScorecardPage20战略目标体系战略目标体系财务客户学习与成长内部财务客户学习与成长内部为了实现战略目标的功，我们要在财务上达到什么样的标准？

为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标？

为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标？

为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高能力以保证以上三个目标体系的实现？

客户实现才能保证财务成功内部提高才能保证财务成功保证客户实现能力提高保证内部管理提高客户实现才能保证财务成功内部提高才能保证财务成功保证客户实现能力提高保证内部管理提高BSC的基本形式BSC的基本形式Page21BSC首先是战略实施的工具，其次才是绩效管理和考评的工具。

它也被上升为企业的核心管理程序。

BSC首先是战略实施的工具，其次才是绩效管理和考评的工具。

它也被上升为企业的核心管理程序。

主题：

地面周转战略地图行动计划平衡计分卡第1年70%第3年90%第5年100%100%100%100%30分钟90%70%每年提高12%第1名第1名30%CAGR20%CAGR5%CAGR目标值地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划周转期最优化实施CRM系统质量管理客户忠诚项目行动方案快速地面周转$战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致$降落时间准时起飞率$回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序吸引和保持更多的客户航班准时最低票价市场价值座位收入飞机租赁成本盈利性收入增长减少飞机预算指标目标利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作组群舷梯管理战略IT系统员工排班表现方式示例表现方式示例Page23企业BSC构建7步骤企业BSC构建7步骤1、明确使命1、明确使命我们为什么存在2、阐述价值2、阐述价值什么对我们重要3、规划愿景3、规划愿景我们希望的什么4、制定战略4、制定战略我们的对策6、设计平衡计分卡6、设计平衡计分卡指标和重点7、确定目标值和战略行动方案7、确定目标值和战略行动方案我们需要做什么5、绘制战略地图5、绘制战略地图诠释战略丰富和发展人类餐饮文化尊重个人、深入调查研究、每项工作都以卓越的方式完成成为全球十大餐饮企业丰富和发展人类餐饮文化尊重个人、深入调查研究、每项工作都以卓越的方式完成成为全球十大餐饮企业2010年实现年实现500家直营店家直营店Page24平衡计分卡战略地图平衡计分卡战略地图战略地图：

是表现纬度关系、策略关系、行动发展和结果因果关系的地图。

财务角度客户角度内部运营角度学习成长角度预定营收水平长期利润最大化短期利润合理化顾客感知度中式快餐第一品牌顾客忠诚度组织学习与提升明星产品店数制高点品牌管理合理低成本T+TPage25设计平衡计分卡-企业级KPI设计平衡计分卡-企业级KPI核心岗位任职资格达标率人均培训时数/关键培训投资回报率组织学习与提升学习与成长品牌知名度制高点商圈收入占比新开店数明星产品收入占比TT品牌管理制高点店数明星产品TT内部运营中式快餐品牌排名顾客感知度顾客保有率中式快餐第一品牌顾客感知度顾客忠诚度客户净资产收益率营业收入净利润率经营费用预算差异率KPIKPIKPIKPI指标指标指标指标长期利润最大化一定营收水平短期利润合理化合理低成本目标目标目标目标财务层面层面层面层面Page26确定目标值和战略行动方案确定目标值和战略行动方案第二年第二年第二年第二年第一年第一年第一年第一年9812小时208060300家5585分华南第1名7598155.8亿63目标值目标值目标值目标值聘请专业讲师完善员工培训系统建立知识数据库设计E-learning学习系统品牌专项管理增加R&D的投资项目建立店面管理系统建立客户反馈系统常客/大客户优惠方案客户个性化服务全面预算管理新的营销方案加强新业务营销力度行动方案行动方案行动方案行动方案核心岗位任职资格达标率人均培训时数关键培训投资回报率组织学习与提升学习与成长品牌知名度制高点商圈收入占比新开店数明星产品收入占比TT品牌管理制高点店数明星产品TT内部运营中式快餐品牌排名顾客感知度顾客保有率中式快餐第一品牌顾客感知度顾客忠诚度客户净资产收益率营业收入净利润率经营费用预算差异率指标指标指标指标长期利润最大化一定营收水平短期利润合理化合理低成本目标目标目标目标财务层面层面层面层面Page27从战略到预算示例从战略到预算示例预算预算预算预算聘请专业讲师完善员工培训系统建立知识数据库设计E-learning学习系统品牌专项管理增加R&D的投资项目建立店面管理系统建立客户反馈系统常客/大客户优惠方案客户个性化服务全面预算管理新的营销方案加强新业务营销力度行动方案行动方案行动方案行动方案9812小时208060300家5585分第1名7598155.8亿63目标值目标值目标值目标值核心岗位任职资格达标率人均培训时数关键培训投资回报率组织学习与提升学习与成长品牌知名度制高点商圈收入占比新开店数明星产品收入占比TT品牌管理制高点店数明星产品TT内部运营中式快餐品牌排名顾客感知度顾客保有率中式快餐第一品牌顾客感知度顾客忠诚度客户净资产收益率营业收入净利润率经营费用预算差异率指标指标指标指标长期利润最大化一定营收水平短期利润合理化合理低成本目标目标目标目标财务层面层面层面层面Page28结果性指标过程性指标结果性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标传统的绩效指标新增的绩效指标BSC维度策略参考BSC维度策略参考收入增长、收入结构、降低成本、资产利用、投资战略、市场份额、客户保有、新客户增长、顾客满意度改良/创新过程、经营过程、售后服务过程员工的能力、信息系统的能力Page29行政人事部经理员工统计报表月人员主动流失率=主动离职人数员工平均人数，员工平均人数=（期初员工人数+期末员工人数）/2考核期内公司主动流失人数与公司员工人数的比率，适当比例控制在总经理核准范围内。

主动离职员工是指签订劳动合同1个月后自己主动提出离职的员工。

人员主动流失率市场助理订单计划、出货报表月如期交货率=如期交货的批次/应该交货的总批次按约定时间如期或提前交货的批次比例。

约定时间为市场部提出并经公司确认的时间。

准时交付率财务经理财务费用分析明细表季经营费用预算差异率=实际经营费用/预算经营费用-1公司年度经营费用实际开支与年初预算的比较，反映费用管理控制的效果。

经营费用包括管理费用、销售费用、财务费用、人力成本、采购成本、制造费用等费用。

经营费用预算差异率财务经理利润表月毛利率销售毛利/销售收入净额100是指销售毛利与销售收入之比。

销售毛利是指销售净收入扣除销售成本之后的主营业务利润，销售净收入是指扣除产品折扣、退货、品质扣款后的收入，销售收入为含税收入，收入产生以仓库出货为准。

销售毛利率数据提供者数据提供者数据来源数据来源考核周期考核周期计算公式计算公式KPI指标定义KPI指标定义KPI指标KPI指标沙盘模拟：

如何让公司的经营目标分解转化落地的？

沙盘模拟：

如何让公司的经营目标分解转化落地的？

Page30行政人事部财务部经营费用预算差异率品质扣款品质部直接人工成本制造费用生产部市场营销部采购成本采购部高价值产品收入占比研发部销售毛利率人员主动流失率准时交付率沙盘模拟：

如何让公司的经营目标分解转化落地的？

沙盘模拟：

如何让公司的经营目标分解转化落地的？

Page31岗位KPI分析流程岗位KPI分析流程Page322、2、1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给可衡量指标顾客需求顾客产出权重职责可衡量指标顾客需求顾客产出权重职责招聘专员职责分析表招聘专员职责分析表Page33出纳岗位职责分析表出纳岗位职责分析表严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金可衡量指标顾客需求顾客产出职责演练演练演练演练Page3410%定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全（六）13%强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源（五）15%培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力（四）17%推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质（三）20%适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行

（二）25%依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡

（一）权重工作职责生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力职责概述生产部经理岗位名称生产部经理工作职责生产部经理工作职责表1表1Page35部门：

生产部版次：

职责比重产出顾客顾客需求可衡量指标

（一）管控生产排程，25%月生产计划及日生产排程总经理、品保、合理、及时、供货率、存货（原料、成以达产销平衡产成品营管、行销企划有效率品）周转率、安全库存量

（二）适时调整、严格20%设备点检表、周保养表、总经理、填写清晰、及时、执行设备维护制故障分析表、生产线真实、客观机械效率度及管理规范停机分析及对策（三）全面品管，与所属17%制程管制记录、绩效奖金总经理及时、准确反映制造不良率、客诉件数、绩效密切联系，提高品质品质奖基数、优质产成品营管、客户品质状况、品质优良仓储不良率、品质奖额（四）培养成本观念，15%生产月、日报表,总经理、准确性、及时性存货（原物料.成品）周转率降低超耗、杜绝呆滞财务部超耗率、单箱成本、人均费用（五）强化理论与技术13%教育训练计划与执行总经理培训计划之有效性、培训时数、人员到位率、相结合之培训（理论培训及现场培训）员工可行性（六）工厂卫生之管理10%工作区卫生自检表总经理无事故发生现管系数工作，并保证生产安全工作环境5S办环境清洁事故发生率生产部经理职责分析表生产部经理职责分析表表2表2Page36衡量指标供货率存货周转率安全库存量机械效率制造不良率仓储不良率客诉件数品质奖额超耗率人均费用单箱成本培训时数人员到位率现管系数事故发生率重要度

（一）管控生产排程，以达产销平衡25%

（二）适时调整、严格执行设备维护制度及管理规范20%（三）全面品质，与所属绩效密切联系，提高品质17%（四）培养成本观念，降低超耗、杜绝呆滞15%（五）强化理论与技术相结合之培训13%（六）工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%重要度（%）125120251008517511775157539653050889重要度百分比（%）14.113.52.811.29.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI*职责KPI分析表KPI分析表表3表3Page37日常KPI定义公式衡量频率资料来源提供者提供时间数据负责人供货率可供货量与之营管订单量比较供货及时率（%）=可供货量订单数量*100月营管应出未出货明细、仓管日报表营管部、仓管总帐务每月3日生管科主管存货（原物料、成品）周转率本期领用（发货）金额与期初、期末平均库存额之比存货周转率（%）=本期领用（发货）金额（期初库存金额+期末库存金额）2月原物料、成品进耗存报表生管统计每月3日生管科主管机械效率实际生产量与理论产能之比较机械效率（%）=实际生产箱数（总开机时间*配置线数*分钟产能）*100月生产日报表生管统计每月3日生管科主管制造不良率出货中因制造不良总量与总出货量之比制造不良率（PPM）=出货中不良品量出货总量*1000000月品保日报表品保成品放行员每月3日检验科主管超耗率超耗金额与理论消耗金额之比超耗率（%）=超耗金额理论消耗金额*100月生产日报表生管统计每月3日生管科主管单箱成本每箱产品分摊费用单箱成本=某品项总费用该品项总箱数月财务报表成本会计每月3日生产部主管表4表4KPI指标库KPI指标库Page38绩效考核表示例绩效考核表示例考核项目序号指标名称权重目标值实际绩效得分1234序号加减分项评分标准结果陈述得分12绩效总分：

岗位：

考核周期：

评分标准加减分项具体要求KPI评估人：

被评估人：

签订日期：

单位：

部门：

岗位职级：

Page39KPI目标值设定KPI目标值设定二个要求二个要求可达成有挑战性一个支持一个支持资源支持目标值设定原则目标值设定原则目标值设定因素目标值下达技巧目标值设定因素目标值下达技巧借力使力法阶段分解法策略分析法调整评分上级单位要求长期规划的要求内外部客户顾客期望历史数据员工人数地区经济水平客户数据公司的资源投入程度Page40销售收入：

2000万销售收入：

2000万示例示例指标值分解原则：

1、历史完成数据因素40%；2、区域目标客户数因素占40%；3、岗位等级站20%（以最低岗级的系数为1，每增加一级增加0.1）31517.2%1.611.4%1019.4%200G25214.0%1.311.4%1013.2%136F34616.1%1.518.2%1617.1%176E26714.0%1.313.6%1212.8%132D29315.1%1.413.6%1215.5%160C19910.8%19.1%810.5%108B32612.9%1.222.7%2011.6%120A指标值比重岗位等级比重区域目标客户数比重同比六个月销售数据业务员Page41KPI权重设计KPI权重设计权重设计原则权重设计原则权重设计方法权重设计方法?

对公司战略重要性高的指标权重高?

被评估人影响直接切影响显著的指标权重高?

每个指标的权重不低于5?

经验法?

重要性排序法Page42KPI评分标准的设计KPI评分标准的设计必保目标值必保目标值必保目标值必保目标值基本目标值基本目标值基本目标值基本目标值挑战目标值挑战目标值挑战目标值挑战目标值评分标准设计要回答的问题：

评分标准设计要回答的问题：

1、什么情况下得0分？

2、达不到必保目标值时怎么算分？

3、达到必保目标值得多少分？

4、达到基本目标值时得多少分？

5、达到挑战目标值时得多少分？

6、什么情况下得100分？

7、可以超100分吗？

8、分数封顶吗？

Page43评分方法及示例评分方法及示例010151918得分得分回款率100%时20分，未达100%不得分回款率100%时20分，低于80%不得分，中间线性计分回款率100%时20分，每低2个百分点扣1分，扣完为止低于80%时0分，80%回款率90%时15分，90%回款率100%时19分，回款率100%时20分回款率达100%时20分，低于100%按比例计分。

评分方法评分方法20权重权重回款率KPI指标KPI指标100%目标目标90非此即彼法非此即彼法90插值法插值法90扣分法扣分法90区段法区段法90比例法实际绩效评分方法比例法实际绩效评分方法Page44一、正确理解绩效考核体系二、绩效考核体系设计技巧一、正确理解绩效考核体系二、绩效考核体系设计技巧三、正确理解现代薪酬管理三、正确理解现代薪酬管理四、薪酬管理体系设计技巧四、薪酬管理体系设计技巧课程目录课程目录Page45薪酬管理常见的六大问题薪酬管理常见的六大问题Q1：

内部不公平Q2：

外部没有竞争力Q3：

没有激励性Q4：

战略导向性不强Q5：

缺乏前瞻性Q6：

薪酬万能论咨询案例：

制样师的薪酬带给我们的思考咨询案例：

制样师的薪酬带给我们的思考Page46薪酬管理的目的薪酬管理的目的实现公司战略目标实现公司战略目标吸引人才留住人才激励人才价值牵引资源配置Page47薪酬给付形式薪酬给付形式年功工资制年功工资制职能工资制职能工资制职务工资制职务工资制年薪制年薪制Page48为什么而支付薪酬为什么而支付薪酬3P3P-M-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）市场（MARKET）Pa