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2、马克斯·
韦伯是德国社会学家，经济学家和德国古典管理理学的代表人物。
韦伯最早提出一套较完整的行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。
3、管理者的沟通技巧从方向上分类
：
向上沟通、向下沟通、平行沟通。
4、授权的类型有模糊授权、刚性授权、柔性授权、惰性授权。
5、综合古典管理理论主要代表人物英国林德尔·
厄威克、美国的卢瑟·
古利克。
6、权变理论的主要意思是：
权宜应变，该理论又被称为“情景管理论”“情况决定论”。
7、管理程序理论又称管理过程理论，主要代表人物是法国的亨利·
法约尔，法约尔最早提出了经营与管理的区别，并明确划分了管理的职能，描述了管理的过程。
8、20世纪30年代以来，现代管理学发展成为最为活跃的一门科学。
现代管理学可谓群峰并峙，出现了管理理论丛林；
主要派别有：
管理过程学派、经验主义学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派、数理学派。
9、按管理者的职责任务划分：
①决策指挥者②职能管理者③决策参谋人员。
10、按决策问题所处条件的不同有确定型决策、不确定型决策、风险型决策。
11、强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出的。
12、思想工作主要通过宣传教育、举行座谈会、个别交流思想等方式，来激发个人的事业心、责任感、企业主人翁精神以及社会奉献精神等等。
13、激励相容，简单说就是针对不同的对象，采用恰当的方式去激励人。
14、挫折理论提出采用改变环境、分清是非、心理咨询等多种方法引导人们在挫折面前避免消极的，甚至是对抗的态度，而采用积极的态度，以改变人的行为朝积极方向发展。
15、管理者的职责：
（1）管理者是目标的提出者
（2）管理者是计划者（3）管理者是组织者（4）管理者是指挥者（5）管理者是协调者
16、对事的管理艺术：
①统筹兼顾，全面安排（学会“弹钢琴”）②扬长避短，发挥优势③抓住中心，突出重点（抓住主要矛盾）④层次分明，秩序井然（抓住两头带中间）⑤注意分寸，掌握火候
17、霍桑实验：
工场照明实验继电器装配室实验谈话研究
观察研究
18、沟通网络的典型形式：
就是星型（也称轮型）、Y型、链型、环型和全通道型。
19、尼古拉·
马基雅维利的管理四原则：
群众认可、领导方法、内聚力、生存意识
20、管理艺术的特点：
①灵活性（随机性）处理随机事件的应变能力和技巧。
②多样性③实践性④技巧性
⑤创造性⑥经验性
21、对人的管理艺术：
作为一个管理者，对人的管理艺术，关键是对下级，主要在于调动他们的积极性和主动性；
对同级重要争取得到他们对你工作的配合和默契；
对上级主要是取得他们的领导和支持。
①对下级要用人之长②对同级互相尊重③对上级严于律已④在企业中建立和谐的人际关系
22、有效沟通的7个“C”：
1.可依赖性（credibility）2.一致性（context）3.内容（content）4.明确性（clarity）5.持续性与连贯性（continuityandconsistency）6.渠道（channels）7.被沟通者的接受能力（capabilityofaudience）
23、波特和劳勒提出的改进管理人员的激励工作步骤：
1.判断出每个人想要的结果。
2.确定组织目标需要怎样的业绩表现。
3.确认这个业绩是可以达到的。
4.把个人想象的结果和组织所需的工作表现相联系。
5.对各种冲突、矛盾的预期情形作全面的分析。
6.确保优厚的报酬。
7.确保整个制度的公平性。
三、案例选编
[案例1]
十种无能的表现
诺尔曼·
F·
狄克逊在其所著《军事上无能的心理分析》一书中列举了各种“无能”有表现，可归纳概括为如下十种：
1、严重浪费人力（指组织中有大量冗员）。
2、根深蒂固的保守主义，死抱住陈旧的传统不放。
3、对于逆耳的信息不是拒绝压制就是歪曲，常常美其名曰：
这是维持士气和保证安全所必须的。
4、决策过程不民主，决策方案不愿意听技术人员的定量分析，完全靠自己的经验或超常决断；
或者犹豫不决，放弃决断职责。
5、低估对手、错误的估计自己能力的倾向。
6、虽然事实证明某件事干不成，却还固执已见，非干下去不可。
7、不能辨认和利用有利机会；
办事不痛不痒，不是全力进攻。
8、行动无目标，工作无计划。
9、遇到挫折时，随时都准备好抛出替罪羊。
10、信仰冥冥中的神秘力量。
问题：
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如果认为这些无能就是管理失误的话，请从管理理论上对这些“无能”加以分析。
$1__VE_ITEM__2．
请从中国现实管理界例证上述种种“无能”。
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每种“无能”的反面，就是有效管理指南，请科学地表述这十种管理指南。
［案例2］
古今中外管理者说
中国是历史悠久的文明古国，其文化思想博大精深。
在源远流长的历史长河中，留下了极其丰富的管理思想精华。
魏征的“十思疏”就是一个代表。
唐朝大臣魏征敢于犯颜直谏，提出“兼听则明，偏听则暗”，经常对唐太宗李世民在管理中存在的问题提出规劝和建议，为唐太宗器重并赏识。
贞观十三年，魏征上书唐太宗指出君主应该考虑的一些主要问题，就是著名的“十思疏”。
原文如下：
“人主诚能见可欲则思知足，将兴缮则思知止，处高危则思谦降，临满盈则思把损，遇逸乐则思搏节，在宴安则思后患，防受蔽则思延纳，疾谗邪则思正己，行赏爵则思因喜而潜，施刑罚则思因怒而滥，兼是个思，而选贤任能，固可以无为而治，又何必劳神苦体以代百司之任哉！
”大意是说，“君主应该能够做到见到希望得到的东西则想到知足，将要兴缮营建的时候则想到适可而止，身处危险的高处则想着谦卑，面临盈满则想着损益，遇见安逸享乐则想着克制，在平安的时候想到后患，防止闭目塞听则想到纳谏，痛恨馋言邪恶则想着端正自己，行爵赏时想着由于高兴而乱行封赏，施刑罚时则想到会因为恼怒而滥罚。
君主常常思考这十个方面，而选贤任能，这样就可以达到无为而治，又何必劳神费力而代行百官的职责呢？
”
无独有偶，当今世界首富比尔·
盖茨也有一个“十思疏”。
比尔·
盖茨在短短的20年间就创造了庞大的微软帝国，成为世界首富。
盖茨能够取得如此辉煌的成就在很大程度上归功于他在企业管理方面的天赋和他自己摸索出来的经营管理之道，他自己总结出如下10条：
1．选择一个你自己由衷喜爱的领域去发展，这是成功的重要前提；
2．精心挑选雇员，大胆解雇庸才；
3．为你的雇员创造良好的工作环境；
4．制定切合实际的目标，并让你的雇员感到你们在不断地迈向成功；
5．善于与下属交流。
这样，就能够及时地了解公司的运转情况、产品的销售情况以及客户的评价；
6．要敢于让你的手下超过自己；
7．营造高昂的士气。
方法之一是让你的下属时刻感到他们的工作是有意义和不断取得进展的；
8．身先士卒，以身作则；
9．切忌朝令夕改；
10．明确下属的职责。
如果你的下属不清楚自己应该做什么，为谁而做的话，那你的部门就可能陷入麻烦。
魏征的“十思疏”与比尔·
盖茨的经营之道包含那些管理思想？
对今天的领导者有何借鉴意义？
[案例3]
管理问题分析与诊断
王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。
在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。
但是，今年的情况发生了较大的变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17％，生产量比所计划的少10％，缺勤率比去年高20％，迟到早退现象也有所增加。
王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。
他决定去请教管理专家。
假如王中分别去请教具有科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想的三位专家，您认为这三位专家将如何诊断这一管理问题？
该企业的问题出在哪里？
如何解决？
［案例4］
从古罗马军威到现代管理
古罗马的士兵在第一次服役时，要在庄严的仪式中宣誓，保证永不背离规范，服从上级指挥，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。
宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵守规范，所有罗马士兵都把金光闪闪的金鹰徽视作他们最愿意为之献身的目标，在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽被认为是最可鄙的行为。
同时，罗马士兵也深知他们行为的后果。
一方面，他们可以在指定的服役期满之后享有固定的军衣、可以获得不定期的赏赐以及一定的报酬，这些都在很大程度上减轻了军队生活的困苦程度；
当然，另一方面，由于怯懦或不服从命令而企图逃避严厉的处罚，那也是办不到的。
军团百人队队长有权用拳打士兵以作惩罚，司令官则有权判处士兵以死刑。
古罗马军队的一句最固定不变的格言是：
好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。
这种做法使古罗马军团作战勇猛顽强、纪律严明，显然，单凭野蛮人一时的冲动是做不到这一点的。
在西方，这种管理方法终于总结为一句格言。
“胡萝加大棒”。
拿破仑说得更形象：
“我有时像狮子，有时像绵羊。
我的全部成功秘密在于：
我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。
”在东方，则有“滴水之恩，涌泉相报”，“视卒如爱子，可与之俱死”等说法。
又说：
“将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。
”《百战今谋·
威战》“爱设于先，威严在后，不可反是也。
”（《李卫公问对·
中》孙子兵法总结说：
“故今之以文，齐之以武，是为必取。
”总之是一句话：
“软硬兼施，恩威并济。
1．在现代管理中，这些说法是否还有意义？
该不该使用这些手段？
2．如果你当领导，用不用这些手法？
有没有其他更高明的办法？
[案例5]
长虹的“百年长虹”发展战略
“百年长虹”的发展战略就是长虹的进入世界500强的三步走战略。
具体来讲，第一步，到2000年，集团主要产销规模、技术质量水平达到世界名牌企业标准，不仅在国内同行业中继续保持较大的领先优势，而且成为国际上有很强竞争力的电器产品制造商。
人才、资本、市场等资源的国际化初具规模；
第二步，从2005年到2010年，实现超过1000亿元的年营业收入，跨入世界工业企业500强行列。
企业人才、资本、市场等资源实现全面国际化，成为国际经济舞台的资金和技术密集型企业，长虹品牌成为国际市场有很高含金量的知名品牌；
第三步，在此基础上，再用10～20年的时间，长虹成为世界5o0强中名列前茅的优秀企业。
长虹品牌成为世界各地家喻户晓的全球性名牌，并在此基础上继续前进。
要想做世界500强，仅仅依靠“独生子女”的彩电恐怕不行了。
长虹集团副总经理赵勇说：
“长虹要做大，首先要考虑发展其他产品。
在传统意义上理解就是发展规模经济的概念，最大程度地利用企业的无形资产和有形资产。
也许仅做一个产品，你永远达不到现代意义上的规模经济的要求，而应埋头多元化的道路，要追求各方面的发展。
”如果说过去十多年长虹是围绕扩大彩电生产规模、降低成本，占领市场这条主线进行发展的话，“500强”的新目标，使长虹进入第二阶段，即大规模扩张和发展的新阶段，也就是进入多元化发展阶段。
而长虹对多元化的选择就是在现有产品的核心领域里发展相关产品，即在技术、市场上有相关性、共同性的产品。
赵勇说，从这个意义上讲，长虹的多元化之路就是向信息产业发展。
从1997年起，长虹集团依托市场品牌、营销渠道和资金优势，突破彩电单一产品的状态，进入空调、电池两个新领域，开创了长虹发展新阶段，而且出手不见以空调为例，这一年，长虹投入数亿元亩产，形成了年产50万台空调的生产能力。
1999年，公司加大投入，形成年产100万台空调的能力，并使长虹空调一举进入全国前3强的行列。
充分体现出长虹不做则罢，要做就做大的个性。
$2，长虹股份公司董事会发布公告，提出1998年配股项目，即个人电脑（PC机）、手机、激光读写产品、技术中心、绿色环保电池、市场建设等6个项目。
倪润峰董事长随后正式向外界宣布，长虹将全面进军信息产业。
但是经过一年的反复论证与比较后，长虹董事会在$2宣布，取消PC机项目，取而代之的是视频网络产品，即生产有线电视机顶盒。
机顶盒是数字电视发展的核心技术和产品之一，随着数字化时代的到来，有线电视的数字化将有可能引导一场电视广播、通讯、数据传真的革命，而机顶盒将可能成为用户与网络之间最重要的连接设备，其市场前景之大，有可能超过彩电本身。
长虹觉得，选择发展这一产品，更符合自己进军信息产业的理想。
目前，长虹已以自己的8000名员工为用户建立了全国最早的数字电视实验网。
长虹多元化产业发展的第二个项目是数字通讯项目，即手机项目。
长虹将从1999年开始斥巨资进行GSM手机的生产。
多元化产业发展的第三个项目是激光读写系列产品。
长虹根据自己目前的实力和全球市场的需求情况，在1999年开始进军包括碟架，CD机芯，CD－ROM，DVD－ROM及激光拾音器在内的生产和销售。
多元化产业发展的第四个项目是绿色环保电池。
1997年长虹集团从收购破产的五洲电源厂起步进军电池市场，1998年与日本东芝公司合作的绿色环保电池项目已全面启动，1999年产量将达到3亿只。
同时，长虹今年还将完成大批量军用袋式电池的研制和生产。
从长虹多元化战备选择中可以看出，长虹的发展，着眼于信息技术为核心，全面进军信息产业，并以信息产业为依托，最终实现公司的产业升级目标。
尽管有进军信息产业的多元化发展战略，但是能否如愿、如期成为世界500强中的的优秀企业．受制于很多因素，长虹根据什么相信自己一定能实现这个目标？
长虹集团副总经理、总工程师赵勇说，长虹将会依靠长虹的核心竞争能力，来实现自己进入500强的目标。
赵勇认为，从技术的角度看，电子信息产品的力发可以分为三个层次，第一个层次是整机，整机的特点是劳动力密集，同时有一定程度的技术密集和资金密集，作为面向家庭的产品，产品的销售具有比较强的区域特征，物流的成本很高。
第二个层次是部品，如显像色集成电路、硬盘等，这个层次的特点是技术、资金密集，销售地域性不像整机那么明显，物流成本较低。
第三个层次是软件，这个层次的特点是智力密集，产品的地域特征变小，物流成本更低，有的甚至接近于零。
长虹可以在第三个层次上加大力度，形成长虹技术上的核心能力，这方面长虹的优势会很大。
赵勇说，长虹的竞争能力还来自于市场。
目前长山。
在全国有4000万用户及数量极大的股东，如果能将其中的10％变成长虹的忠实用户，长虹的新产品也就有了400万用户。
如果长虹一直能保持较有利的发展势头，使股东获得较高的收益率，股东也是长虹的一笔财富。
加上政府对长虹的关照也是长虹的一个优势，这是一个独一无二的优势，是长虹在国内外竞争对手所没有的一个优势。
“有这些优势对长虹来讲，足够了。
”赵勇说。
长虹下按照自己的计划，巩固和加强着自己的核心竞争能力，至于它能否给长虹带来灿烂的明天还得靠实践来检验。
1．长虹从原先的专业化发展战略到如今的多元化发展战略，都是依据什么制定的？
2．多元化在为企业避免单一产品经营风险的同时，也会有摊子过大、顾不过来的隐患。
若是有侧重地发展，现有几个项目中，哪一个是长虹自有的、短期内竞争对手无法模仿的产品？
3．进军信息产业的几项计划是齐头并进，还是有所侧重？
4．除了保持现有的竞争优势外，长虹还应该考虑哪些问题？
［案例6］
LG与格兰仕激斗正酣
从1999年4月下旬开始的微波炉大战，比之彩电大战的烽火硝烟，虽然受媒体的关注程度要差很多，但其惨烈程度，却又远远高出许多。
到了盛夏酷暑，商家一般都要利用这段时间整军备战，迎接“金九银十”的销售旺季，偏偏这个时候，微波炉的龙头企业格兰仕加大有奖销售的力度，展开高档机“买一送三”及100％大抽奖活动，奖励防暑所需的空调、风扇等，从侧面再次迂回包抄，其目标直指竞争对手韩国品牌LG。
按说在微波炉行业，格兰仕和LG完全不是同一层次的竞争对手。
格兰仕宣称，明年它的微波炉年产量能够达到1200万台，相当于世界产销量的1／3。
在国内市场，格兰仕的市场占有率达到70％以上，而排在第二名的LG，市场占有率只有百分之十几。
但LG毕竟是一个跨国大企业集团，论整体实力远远超过格兰仕，以韩国人特有的不服输精神，太极虎岂能咽下这口气。
所以从1998年下半年开始人LG开始利用地理优势，在北京、天津、沈阳三大市场悄悄进行反击，并进而把战火燃烧到华北、东北市场。
格兰仕是打价格战起家，当初就是凭借连番价格战削平诸侯一统天下的，卧榻之侧岂容他人酣睡，他们把自己的价格方式称为“刚性价格战略”。
副总经理俞尧昌称：
“格兰仕作为全国最大的微波炉民营企业，有责任以刚性的价格战略高高筑起进入市场的障碍，给那些长期在中国市场上恶性竞争、质次价高的洋品牌以迎头痛击。
此番根据成本优势再次挑起降价大旗，正是下定决心，不再给个别洋品牌留下生存的空间。
”格兰仕的销售战略是跟进式的，LG卖多少钱，它就卖多少钱，一直到对方亏本为止。
而LG的一位销售官员则表示：
“最多我现在不做了，等作累了我再出来，像格兰仕这样的低价格，它能坚持多久？
”长达三个月的持续价格战过去了，格兰仕的市场占有率已经迅速回升，达到80％。
而LG电子中国有限公司表示，LG不会退出这一市场。
格兰仕是非常优秀的企业，但他们好像更关心LG市场占有率，LG的路线与他们不同，微波炉市场LG将定位在高性能、创新品种上，避开正面竞争。
长虹老总倪润峰挑起彩电新一轮价格战时，曾经有一个著名的论断：
国际上普遍认为，市场占有率达到30％即成为垄断，但是国内市场复杂，充满了不规范的东西，所以必须达到
50％以上。
而格兰仕则坚持，要把微波炉市场占有率控制在70％左右。
按LG的实力，如果真想跟格兰仕竞争，恐怕后者还真不是对手，但问题是，微波炉只是个微利产品，花费巨大的投资去与一个已经发展起来的专业化非常强的对手过招，似乎得不偿失。
以前有人们认为，多元化可以东方不亮西方亮，遇到危机时可以表现出较强的抵御能力，所以前几年，国内一些企业纷纷推进自己的多元化战略，其中不乏成功的例子，如海尔、TCL，但更多的企业则不甚成功。
格兰仕独辟蹊径，坚持专业化。
他们认为，从竞争学上看，多元化遇到危机的时候，有其他支撑点，而专业化企业往往只能背水一战，这决定了专业化企业更具有忧患意识和凝聚力。
特别是国内的企业，相对于跨国集团我们还都非常弱。
只能在国内市场上与对手周旋。
但这些跨国集团都是多元化的，集中优势进行专业化强化发展，或许可以与对手一排高下。
俞尧昌解释这种“所有筹码押在一个赌台上”的好处。
第一，彻底甩开与对手的规模差距，压低成本。
“LG如果每台微波炉以成本价430元出售（某型号），我就以420元一台定价，每台赚5元，还有6000万元的利润。
第二，每年一个多亿的研究开发费用，分摊到单机并不构成价格上涨压力。
1999年格兰仕产量计划600万台，年投入研究开发费用1．5亿元，单机平均吸收25元，企业完全可以消化。
华南虎与太极虎的角逐引人注目，但事实上还不止于这些，双方更大的角逐，已在国际市场上展开。
由于激烈的价格大战，从去年起，已先后有二三十家中小企业退出微波炉行业的竞争。
格兰仕随即表示将以高价收购这些企业，将生产线搬到广东格兰仕本部。
与此同时，1990年初格兰仕加紧上马了8条新的生产线，1998年格兰仕年产300万台微波炉，1999年预计达到600万台，他们的目标是2000年1200万台。
格兰仕女。
此扩军备战，到底是为什么呢？
据了解，去年底今年初，格兰仕的销售重心其实已经悄悄地移到了海外，出口猛增。
去年格兰仕微波炉的出口首次突破100万台，目前格兰仕在欧洲市场上已经占据了25％左右的市场份额。
中国家电协会一位高级工程师指出，中国家电产品，已经进入到在欧美市场与亚洲四小龙、四小虎全面竞争的时代，有些产品甚至是与日本产品直接竞争。
它导致两个相反方向的结果，一方面，中国产品劳动力成本低的优势仍然存在，而经过一段时间的学习，企业在管理的技术上也有了大幅赶超，认我们在国际竞争中占有优势；
另一方面，竞争对手试图通过本土化，在占领中国市场的同时，获得中国劳动力便宜的竞争优势。
格兰仕以专业化对抗多元化的道路，对国内企业参与国际竞争又为旧鉴意义。
1．格兰仕为什么选择专业化发展战略？
2．结合本案例说明专业化发展战略和多元化发牌战略的优缺点；
［案例7］
相同的起点，不同的是结局
企业成败的因素很多，但关键是战略选择。
这可以从中国的巨人集团和美国的微软公司发展历程的比较分析中得以验证。
这两家企业都是民营或私营企业，都是以电脑软件起家，创业时的经营条件十分相似。
1989年8月史玉柱和3个伙伴以仅有4000元人民币开始了巨人的创业，产品只有一种，即史玉柱自己开发出来的M－6401桌面排版印刷系统；
不到4个月，就实现利润近百万元。
随后两年内，巨人集团以软件业为根本，相继开发出M—6402文字处理系列产品及M－6403汉卡。
到1992年底，销售收入近2亿元，实现纯利3500万元．企业年发展速度500％，规模和市场影响力越来越大，成为中国电脑行业及高科技企业的一颗耀眼新星，企业大踏步向创建之初所制定的“成为东方巨人，中国的IBM”战略目标挺进。
再考察一下美国微软公司，该公司由比尔·
盖茨创建于1975年，当时加上雇员也只有4人，启动资金是3000美元，按照中美两车的消费比价，与巨人的创业资金基本相当；
新产品也只有一种BASIC电脑软件。
微软公司的起初发展速度也十分惊人，到1977年底销售收入达到382万美元，所发展速度363%。
由此可以看出，巨人集团与微软公司创业条件十分相似。
如果有什么不同的话，那就是两个企业的竞争环境不可同日而语：
巨人成立时，国内的计算机及软件普遍处于起步阶段，竞争程序一般，当时只有北大方正、清华同方、联想集团、四通公司等为数不多的企业，且规模都不大。
而微软创立之时，其国内计算机及软件产业已相当成熟，市场竞争十分激烈，当时的IBM、Intel、DEC、惠普、王安电脑等成百上千家公司，不但规模大，而且资金雄厚、技术实力强、产品品种繁多。
尽管创业的条件和起步发展十分相似，但后来两家公司的发展轨迹发生了很大不同：
巨人集团自1996年走向了衰落，今天已到了破产、倒闭的境地，公司的创始人总裁史玉柱已从亿万富翁落魄
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