《预算与内部控制》参考资料.docx
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《预算与内部控制》参考资料
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《预算与内部控制》参考资料
全面预算管理中应注意的问题
一、预算制定主体的定位
（一）谁参与制定预算
企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。
如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。
然而，低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。
再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。
因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。
另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。
（二）设置预算委员会。
预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。
预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。
从根本上说，只有经过预算委员会的审批，否则不能接受任何预算或预测数据。
这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。
如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。
预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。
权威原则指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。
全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。
效率原则是指要保证委员会的工作效率。
这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。
二、预算制定流程的重构
计划经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量，然后分解到各职能部门。
这种“自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中，体现了预算的强制性和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。
在对“自上而下”制定流程批评的同时，不能简单地选择“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各职能部门提供相关信息，预算委员会（或上级部门）进行综合，确定预算总量，再分解到各职能部门，这种方式虽然在一定程度上克服了严重脱离实际的问题，但在信息的交流上仍然是远远不够的。
笔者认为，预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。
笔者对预算制定流程进行如下设计：
（1）首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值；
（2）将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，委员会需对讨论过程进行指导和监督；（3）预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门；（4）各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；（5）预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。
三、预算编制基础的选择
现行预算一般以年度为基础进行编制，这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价，但历年制并没有充分的理论依据，因为企业的经营活动并不是以年度为周期，企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。
根据企业长远的发展状况和战略目标，企业编制长期的战略预算尤为必要，因为长期预算是现代化科学管理的必然要求。
企业通过编制长期预算，对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测，将长远计划分解为具体指标，不仅在观念上为企业经营活动提供指导，更从具体指标上防止企业行为的偏向，以防止企业短视行为对长远目标的影响。
既然历年制不适合于长期预算，笔者认为，应以企业周期（包括企业生命周期和产品生命周期）为预算编制基础的周期制来替代历年制。
因为企业周期是对企业环境和企业行为的规律性描述，是对未来企业所面临的不确定性进行的概括性的分类。
周期制将使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段，根据企业环境和企业活动的周期性规律，对未来状况进行预测，使预算更加符合实际。
同时战略管理的一个重要实现方式就是实行周期战略，即以企业周期为基础确立企业在各周期和同期的各阶段的发展战略，这就更加要求企业采用周期制来编制预算。
笔者提出周期制并不是为了否定历年制，而是对历年制的完善，使之在发挥原有功能的基础上更加切实可行。
鉴于历年制在计划、统计等方面发挥的作用，周期制与历年制要相互补充，互为表现形式。
四、预算管理实施的思考
（一）避免目标置换
预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。
究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。
为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。
（二）避免过繁过细
有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。
究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。
（三）避免因循守旧
预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。
如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。
因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。
（四）避免一成不变
预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。
尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。
故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。
如何借助增长预算为公司赢利
每个人都希望公司出现赢利性的收入增长。
但是，管理者们很少有人能够明确地了解他们需要做什么才能实现这一点。
美国著名的管理大师拉姆·查兰在此文中,向我们讲述了如何利用增长预算来克服成本管理中存在的漏洞问题,从而为公司创造更多的赢利增长。
增长预算概念的基础就是了解公司当前为了实现短期、中期以及长期收入所支出与收入的比例，它是通过控制过程以及坚持完成等一系列内容实现收入增长的专门方式，也是适当分配资源、实现短期与长期目标均衡的有效工具。
公司都希望出现赢利性的收入增长。
但是，管理者们很少有人能够明确地了解他们需要做什么才能实现这一点。
增长预算概念的基础就是了解公司当前为了实现短期（今年）、中期（2~5年）、长期（5年或5年以上）收入所支出与收入的比例。
这是我在为顾客提供咨询服务的过程中总结出的想法，是通过控制过程以及坚持完成等一系列内容实现收入增长的专门方式，也是适当分配资源、实现短期与长期目标均衡的有效工具。
增长预算和大吃一惊？
公司由不同的部门组成，包括营销、制造和生产部门、研发、销售部门等，但是这些部门常常因为不能有效地整合而无法实现收入增长。
最近，一家金融服务公司的首席执行官告诉我，他的每一位研发经理和销售经理都在各自计划自己部门的成长，尽管他们彼此之间需要相互依靠才能开发、销售产品并且实现增长，同时开发新产品的经理也需要销售渠道来帮助销售产品给客户，但是在试图实现收入增长的时候，他们却各自为政。
虽然有时不同部门的计划会凑巧有所重合，但大部分的时候还是彼此互不相干的。
增长预算就是用来克服这一弱点的。
它将这些不同的部门整合在一起，使经理们相互合作。
编制增长预算要求经理们共同讨论各自部门的首要任务、企业内部用于收入增长的资源，并且平衡任务和资源分配以获得更高的收入增长。
这是一种与以往不同的方式，也是决定公司如何为实现增长提供资金支持的一种有效方式。
大多数公司都有严格的预算过程。
要求通盘考虑收入、成本、利润和现金流。
与增长相关的最普遍的预算项目就是研发，而且，正如预算表上95%的项目一样，研发被认为是成本项目。
但是，增长要求成本不仅仅是发生在研发部门，增长资源几乎分布于预算表的各个方面。
更糟的是，这些成本不在任何具体的时间段内与收入增长相联系。
例如，某软件公司投入巨额资金调查市场的变化，或者投入资源整顿销售力量，是为了使公司具有整套产品方案的销售能力，而不仅仅进行单个软件产品的销售。
再让我们假设，某消费品公司计划投资建立新物流系统和IT设施，以便能掌握成千上万的个人控股单位的情况。
加快客户的存货周转和现金流动。
这些都是对中长期有益的重要投资，但是实现这些计划的财政资源却分布在公司各个部门的预算里。
如果将这些分散的预算都集中放在增长预算中，那么公司就可以集中精力严格地使用资源，实现业务增长。
增长预算是掌握公司今后投资的简便方式。
毕竟，你是在根据增长预算来投资项目，而这一项目的目的就是通过新产品或服务来增加今后的收入。
增长预算不仅为公司计划如何去寻找增长，而且帮助公司安排资金以支持这些项目。
这项预算必须对公司的每一位成员保持透明，使员工们了解公司正在致力于不断寻找更高的收入增长。
这比领导者强调什么会吸引他们的注意力要有效多了。
它告诉公司里的每个人，领导者认为什么是重要的（也就是在含蓄地告诉大家什么是不重要的）。
增长预算揭示了领导者将如何为那些能够带来收入增长的项目和想法提供资金支持。
增长预算应该有质量审查，并在执行过程中对它监督，而且，应该与成本预算一样得到同等的重视，对执行情况进行回顾审查。
如果你在提升销售能力方面花费了100万美元，那么你必须严格、有计划地评估这是否增加了收入和利润。
没有增长预算会怎样？
同时，增长预算也是找出公司增长计划漏洞的有效工具。
事实上，当公司缺乏增长预算时，其收入增长宏伟计划的不稳固基础就会显现出来。
例如，某年赢利额为120亿美元的公司首席执行官最近宣布，他的公司将在5年之内使销售额翻一番。
他告诉董事会，增长的一半将在内部产生，另一半则将通过购并获得。
董事会成员问他，你将采用何种增长预算实现如此快速的扩张。
然而他从没用过这种方式考虑增长，因此，他让他的团队收集公司用于增加收入的所有开支，包括在产品开发、销售培训、市场调研等方面的费用。
他发现，这些开支不到现在收入的1%。
当然他同时也发现了用于增长的开支是支离破碎的，而且没有给予适当的优先。
基于对如何在本行业中取得成功的认识，他清楚地意识到1%是根本不足以实现大幅增长的。
在首次准备增长预算的过程中，他认识到，要想在60个月内实现这些收入，就必须加大投入。
增加收入需要多大的投入，这一点并没有严格的规定。
行业不同，具体的数字也不同。
这些行业中的每个公司也不一样。
但是它们都需要编制增长预算，并且建立定期回顾审查的制度，而且在此过程中要关注以下问题：
收入及其所需的开支是否符合实际？
哪一项开支需要增加或减少？
项目进行到不同的阶段时，人事任用是否适当？
执行的效果如何？
如果需要，应在哪些方面加以改进？
项目是否有假设，如市场条件等，是否需要对预算重新进行考虑？
实现增长目标是否有回报？
增长预算不仅对整个公司来说是必需的，而且对于公司内的每一个部门来说也是必要的，正是它们在增加收入上起到了关键作用。
每一个部门的经理都需要为某些确定的项目编制增长预算，这将成为未来发展的基础。
从哪里获得资金？
除了提升成本生产率之外，增长预算基金的来源有4种：
第一、来自发展停滞或生产萎缩的产品生产线。
第二、从那些没有增长、市场份额实际上在不断下降却硬撑下去的部门获取资源。
第三、对传统预算资金如研发资金等进行重新分配。
第四、来源于领导者的大胆决策。
所谓的大胆决策就是为了获得额外收入而增加投入，但是这样做很可能会影响短期的财务状况。
牺牲短期的收入以实现长期增长需要有魄力的领导，尤其是他们的举动可能会对华尔街的股票造成负面影响。
说到短期的财务状况，在企业无法提高收入和赢利时，增长预算会怎样呢？
提及增长预算的重要性时，人们会提出反对意见：
“公司的首席财务官不会让我们这样做的。
他总是在谈论降低成本，不会为增长提供资金。
”
事实上，在每个公司里，增长预算都要面对两个相关的风险：
一方面，公司的首席财务官要求降低成本，另一方面，部门经理们对降低成本表现出拖沓以及明显的不合作。
软钉子这种情况在许多公司里都是常事，因为员工们对预算过程存在着极大的不信任。
例如，某部门经理告诉新任的首席执行官，他将挤出1000万美元的资金，投入到30亿美元的赢利增长项目上，但很心烦，因为一旦找到这样资金，强有力的首席财务官，就会把它收回。
的确，所有的首席财务官都关注成本管理、现金管理以及资产管理。
他们需要更为广阔的视野，而且完全可以扮演领导的职责，在增加收入上发挥作用，为增长预算提供资金支持。
如果在不得已的情况下需要削减开支——这点是必定的，首席财务官可以与部门的管理者进行创造性的合作，避免削减增长计划的投入。
有些计划的投入应该得到保证，有些计划则需要进行削减，还有一些需要通过创新的方式取得资金，例如与其他公司合作等。
增长预算是公司寻求收入增长不可或缺的重要工具。
只需简单一瞥，它就会告诉员工们公司花了多少钱获得增长，它也能轻易地帮助公司支持那些具有创新性、致力于开发新的增长点的项目。
大力推进预算管理 细化财务控制
案例简介
潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。
近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。
在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：
资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。
月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。
具体明确6个要点：
（1）预算编制原则：
先急后缓、统筹兼顾、量入为出。
（2）预算编制程序：
自上而下。
自下而上、上下结合。
（3）预算编制基础：
集团年度预测目标。
（4）预算编制重点：
销售预算。
（5）预算前提：
企业方针、目标、利润。
（6）预算指标的确定：
年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。
具体细化到：
①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。
预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。
全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。
年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：
①有效控制。
权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4－5％之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。
②信息及时反馈。
建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。
同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。
在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。
财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。
各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。
财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。
全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。
（案例资料来源：
《中国财经报》，2000年7月6日）
点评：
潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓“重拳”频出，在“亚星购销比价管理”已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的“全面预算核制制度”。
对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。
启示一：
全面、科学把握全面预算的完整内涵
亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。
全面预算在企业管理中的功能和作用包括：
①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。
”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：
预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。
而我们的一些企业认为：
预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。
这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。
在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。
启示二：
预算编制有哪些技巧或策略
全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。
亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。
其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。
预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。
另外，按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。
亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。
有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。
但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。
预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。
在实际经营过程中会发生各种各样的情况。
为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。
为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。
例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等，及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
启示三：
如何监控全面预算方案的实施
没有规矩，不成方圆。
有了规矩，还必须认真地去画方画圆。
全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。
亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：
有效控制和信息反馈。
控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％－5％以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。
财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：
预算因种种原因需要调整、修正。
对此，本案例的启示是：
①预算调整是一种客观需要。
不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。
②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。
预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。
③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。
启示四：
推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握
从本案例介绍的情况分析，我
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