提高企业人员招聘的有效性Word格式文档下载.doc

提高企业人员招聘的有效性Word格式文档下载.doc

《提高企业人员招聘的有效性Word格式文档下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《提高企业人员招聘的有效性Word格式文档下载.doc（5页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

有67.87%的企业用新员工的质量这一指标来衡量招聘的有效性,67.02%的企业用员工流失率评价招聘有效性,61.91%的企业用部门经理满意度评价招聘有效性,51.70%的企业用招聘周期或速度来评价招聘有效性,28.72%的企业用单个员工的招聘成本评价招聘有效性,21.70%的企业用招聘预算和实际花费来评价招聘有效性,16.60%的企业用候选人对招聘的反馈评价招聘有效性,另有3.62%的企业用其它指标评价其有效性。

　　对以往有效招聘研究的论文篇数进行统计可以发现,2000年以前研究有效招聘的趋势并不明显,研究文章也十分有限,甚至几乎没有。

而自2000年开始,有效招聘的研究呈现逐年递增的发展趋势。

这种发展趋势清楚地表明,近年来有效招聘研究越来越受到学术界和企业界的关注,如何招聘以及怎样进行有效的招聘随着人力资源管理的不断发展日益成为关注的热点,已经开始思考运用科学的工具和方法对传统的管理方式对招聘进行思考和改进,因此,有效招聘研究得到了更多的关注。

　　一企业有效招聘的误区分析

　　1.故意提高招聘标准

　　公司招聘条件与实际要求存在差距。

在技能要求上,公司要求应聘者需要具备较高的学历和工作技能,而实际岗位是一些简单的重复性工作。

“高门槛”现象具有普遍性,有些企业把招聘条件高作为提高身份、美化公司形象的手段;

有些企业盲目随从,认为用高级人才干低级工作可以提高工作效率。

在期望值上,公司惯于给予求职者较高的期望,或是极其模糊的承诺,在工资标准和奖励办法问题上含糊其词,到实际工作中,员工落差较大。

　　2..忽视求职者的价值观

　　公司在招聘人员时,主要看求职者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容,很少有公司去关心求职者的价值观,能否融入公司的核心理念、企业文化,性格特征是否适应特定的岗位等。

如果一位求职者在应聘的时候询问有关该公司的企业文化、培训制度、激励措施等,招聘者一定会非常诧异地将你拒之门外,因为你所提到的这些只有开始上班后靠自己去观察和体会。

在实际的企业管理中,当你发现公司所倡导的价值观与你希望的相差甚远时,自己非常后悔在应聘时期所花费的时间和精力;

招聘企业同样付出了广告费、招聘人员工资、考试、面试、培训费等,难道说这不是一种恶性循环吗?

　　二造成有效招聘误区的原因分析

　　1.缺少正确的人力资源规划,部门定位不准确许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下,就进行所谓的规划过程,其结果要么预测不准,要么会造成资源的浪费。

很多企业对现有能力和未来需要的全面评估不准确,测算不出人力资源短缺程度,不能与未来人力资源的供应结合起来,无法可以拟订出行动方案。

实践证明,没有正确的人力资源规划,无法进行正常的招聘程序。

部分企业的领导层没有认识到人力资源管理部门是企业的资源配置中心和经营管理中枢,造成有效招聘过程中缺少人力资源成本的预算和工作效率的度量这一重要环节,造成企业的人力资源部门不明白有效招聘到底需要多大资源的投入,要么对众多有效招聘方式都一视同仁,认为大投入就是高回报;

要么不知道选择哪种适合自己企业的有效招聘方式,干脆全放弃,无法招聘。

　2.组织安排不当,出现错误心理效应

　　不少企业在招聘组织方面往往存在很多不足。

人才交流会上的“守株待兔”和冷面待人,招聘广告上的诸如“高薪、高福利待遇”等的不切合实际的允诺,面试考官的凭空拔高而造成“二次招聘”对本企业的介绍不实事求是或不得要领等,会挫伤应聘者对企业的信心,或对企业招聘产生怀疑,可能使企业失去优秀人员。

　　由于主观因素影响,面试考官会出现错误心理效应。

其一,首见效应。

面试考官被应聘者最初阶段的表现所迷惑,先人为主而不注重其全过程的表现。

其二,晕轮效应。

应聘者的某—突出特点容易引起考官注意,而其它素质所提供的信息被忽视。

其三,类比效应。

面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比,进而进行评价。

其四,反差效应。

面试考官在对应聘者进行测评时,会受前一个考生的影响。

当一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之后面试,会获得过高的评价。

　　3.用人要求不明确,了解应聘人员不够

　　很多企业在进行招聘前,往往没有对本企业人员进行综合考考评,不作深入全面分析,没有制定出以一合理的用人计划,包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件,以及数量和轻重缓急。

不明确哪些是企业当前急需的人员,哪些是企业潜在需求的人员,往往是重眼前轻长远,重显才轻潜才。

　　三有效招聘的原则

　　1.适用的原则

　　企业选聘人才需要坚持适用的原则,要把合的人才放在合适的位置做合适的工作才行。

优秀的人才在招聘过程不会因为部门或岗位的要求不合适而被淘汰,做的只是把合适的人放在合适的位置上。

　2.与企业的人才政策相匹配的原则

　　3.与企业文化相适应的原则

　　一个企业的特定文化都会对员工的工作、生活产生深刻的影响,这此影响包括正面的与负面的,所以,在招聘时企业应当做策略性的工作分析,定义雇员在特定企业文化中工作成功的关键性要素。

这些成功的因素有助于建立起招聘岗位的理想候选人的轮廓,他不仅能够在该岗位上表现突出,而且也能够和企业保持长久的雇佣关系。

　4.公开、公平原则

　四有效招聘的关键点

　　①明确招聘目标,进行工作分析;

　　②根据企业情况选择招聘途径;

　　③注重本企业形象设计和宣传;

　　④合理组织面试人员,并授权分工;

　　⑤对面试者进行必要的面试技巧培训,提高面试的效果;

　　⑥要正确告之被招聘者企业的真实情况,提高招聘有效性;

　　⑦招聘中的各种测评手段运用;

　　⑧营造合适的面试环境。

　　⑨兼顾长远利益观念,礼退落选人员

　　企业应清楚知道,应聘者对企业文化,形象的宣传能起到关键作用。

同时来企业申请是对企业感兴趣的人,应当得到尊重与感谢,特别是落选人员,面试结果出来后,应尽快给予礼貌地回答和感谢,同时,将其资料录入企业储备人才库,以备长远考虑。

一旦有机会,企业可以再次邀请他们加盟以其共同创业。

另外,有一些应聘人员有退回个人申请资料的要求时,企业一定要有专人负责完整即时地将资料退还给求职者本人,切不可以“概不退还”一言了之。

五有效招聘的方法和新理论研究

　1..提高招聘人员的综合素质

　　每一次招聘都是一次企业形象的展示,招聘人员的素质会影响企业在应聘者心中的形象。

中小民营企业应当树立招聘岗位的窗口意识,并让专业人士守好人力资源开发的入口关。

在招聘开展前,对参与招聘的人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作,让他们准确掌握企业的基本信息;

向应聘者传达信息时要做到实事求是,既不能夸大也不能贬低企业提供待遇等方面问题,以确保招来的人是真正想来而不是在夸大事实的情况下而被哄骗来;

同时招聘小组要与用人部门进行有效沟通,准确把握招聘要求,使录用者与用人部门要求之间的差距达到最小化;

最终要做到专业化和职业化。

　2.确定科学的招聘程序

　　有数据显示,一项不正规招聘的成功率只有38%,远没有达到及格标准。

通常,招聘工作以人力资源规划的岗位分析两项基本工作的完成为前提。

　　一项正规的招聘流程应该是这样的:

首先是一线经理从专家的角度确定本部门的招聘需要,然后向人力资源部门传达招聘需要;

人力资源部接到招聘需求后进一步向用人部门确认部门究竟空缺哪些职位、需要什么样的人来补充、什么时候需要这些人、从什么地方获得这些人以及如何获得等;

在双方沟通良好的情况下,HR开始规划并实施招聘过程。

因为HR部门只是辅助作用,不可作聘用决定,聘用决定由一线经理决定。

因此开招聘会或面谈时,一线经理一定要参与进去,这样对需求有更好的把握,能提高招聘成功率。

　3.选择合理的招聘渠道和方法

　　企业招聘渠道分为企业外部招聘和企业内部招聘。

企业内部招聘的方法有两种:

一是布告招标。

二是利用技术档案信息。

企业内部招聘花费少,能节省招聘成本,并且能提高员工的工作热诚,起到激励的作用。

外部招聘的方法比较多,比如广告招聘、员工引荐、校园招聘、网络招聘等。

企业外部招聘也是一种有效的与外部信息交流的方式,企业可借此树立良好的外部形象。

新员工的加入,会给企业带来新的观点和新的思想,有利于企业经营管理和技术革新,防止僵化。

网络招聘覆盖面广,无地域性限制,省时且费用较低,这些特点比较适合中小民营企业。

当然,对于任何企业来说,内外结合的招聘渠道才是最科学的选择。

　　在招聘方式的选择上,许多企业在招聘选拔过程中,使用多种专业测评技术,除了结构化面谈、无领导小组讨论、案例分析之外;

还有公务筐测验、模拟工作会议、演讲、角色扮演等方法。

但对于中小民营企业来说,要根据自身实力来选择合适的方法,如情景模拟技术。

一般用于中高级经理人员的选拔,费时费钱,一般不适用于中小型民营企业。

　4.建立明确的招聘目标　　

　　在不准确或不完整的需求下招募到的人员,往往在磨合阶段中会给企业带来较大的纠正成本,甚至会影响到工作的分配与执行。

中小民营企业的制度一般不健全,招聘工作可能缺乏职务说明书做参考。

因此人力资源部招聘人员在招聘前应当通过沟通等方式,引导用人部门准确描述出职位的职责和全面具体的能力素质要求,建立明确的招聘目标。

在招聘过程中也应当与用人部门保持畅通的沟通,以确保不偏离招聘需求,从而提高招聘效率与成功率。

　　5..人才招聘中的博弈分析:

通过对企业招聘过程中的博弈模型的建立和分析可以知道,在管理层与招聘人员的“委托—代理”模型中,招聘人员努力工作的条件是必须在他们采取偷懒策略所能获得的报酬之上,再获得足以弥补努力工作比偷懒所付出的成本的增加额。

因此对于招聘人员必须给予适当的激励,以避免其消极怠工。

企业所选择的激励形式可以是物质方面的,也可以是精神方面的。

博弈分析有利于企业完善招聘人员的管理制度,避免由于招聘人员的个人原因造成的招聘无效。

　6.背景调查:

是指当前美国通用的通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料,来核实求职者的个人资料的行为,是一种能直接证明求职者情况的有效方法。

这种方法区别与直接对应聘者提供的履历进行分析的方法,而是单纯通过背景调查,去证实一些求职者的提供的个人信息。

能够真实了解过去工作的一些情况以及他提供资料的真实性,但这项工作需要耗费大量的人力物力,一般中小型企业不适合采用。

　7.网络招聘[9]:

也称在线招聘或者电子招聘,它指利用互联网技术进行的的招聘活动,包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。

对用人单位来讲,在网上招聘有着收费低、速度快、针对性强等好处,更为重要的是对于一些跨地区或者跨国的大公司而言,可以在不同的地方选拔不同的人才,提高了其有效招聘的可能性。

但是由于网络招聘在我国刚兴起,无论是技术上还是观念上都存在着许多问题有待研究。

　六有效招聘的专业化研究

　　有一些是很有针对性的专业化研究,针对不同的行业和职位对招聘的方式方法进行不同的划分,这样更有利于有效招聘研究理论与实际运用的结合,如对饲料行业招聘人员的专业研究,对会计、营销人员等专门职位的研究等。

这些研究都是以一般性的理论为基础,结合本行业或者职位的要求和特点进行具体的分析,并在其中引入了行业规范,职业特点等,使研究更加具有专业化特色,也可以作为有效招聘研究的未来发展方向。

相信这些方法和分析能更好的使整个招聘工作完成的不错，但还要因实际情况变化，这样，整个工作完成的将会更好。

t