完善国企经营者年薪制的几点思考Word下载.doc
《完善国企经营者年薪制的几点思考Word下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《完善国企经营者年薪制的几点思考Word下载.doc（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
通常大多数国企中非招聘来的经营者的年薪与民营企业经营者的年薪相差３－５倍，与外企经营者年薪则相差５－１０倍。
国企老总的年薪从几万到几十万元不等，而外企中的外籍经营者年薪从百万到三五百万不等，外企中的本地经营者年薪从七八十万到一两百万不等。
如此巨大的薪酬差异带来了两个恶果：
一个是诸如“59现象”的发生，另一个是增加了企业高层的不稳定性。
零点调查公司最近对京沪两地４７８家资产规模在５００万元以上企业的调查表明５9.8％的国有企业中存在着人力资源危机，其中高层管理人才流失是重要的表现形式。
而缺乏成熟完善的激励机制是导致国企人才流失的主要原因，并成为阻碍国企发展的一大问题。
货币收入低产生的结果是大量国企经营者流向乡镇企业、民营企业、合资企业和外资企业。
一些经济学家甚至惊呼，国有企业已成为外企培养人才的摇篮。
第二，“职务消费”模糊：
所谓“职务消费”是借经营者除货币薪酬之外，按其职位所享受的企业给予的相应待遇。
我国国有企业经营者的“职务消费”费用远远大于其货币收入，二者之比，要比国外企业经营者的职务消费比例大得多。
而且，即使将现有企业经营者的薪酬提高数倍或数十倍，也无法与其享受的职务消费特权相比。
第三，收入结构不合理；
在国有企业经营者的收入中，主要是短期的固定性收入；
而长期的、与企业经营绩效挂钩的浮动性收入比例则很低。
这种收入结构必然导致国有企业经营者的短期行为，即只注重短期利益对企业进行掠夺式经营，而忽视了国有资产的保值增值。
这是导致很多国有企业开始兴旺而后衰败的重要原因。
2、关于权利和地位的激励。
在权力方面，我国现在存在三种情况：
一是沿袭旧的计划经济体制，企业经营者仍没有足够的经营自主权，上级主管部门经常干预企业的人、财、物、产、供、销的正常决策，经营者不具有应有的控制权。
二是经营者集董事长、总经理甚至主管部门领导于一身，没有任何监督和约束。
三是取决于职业经理与上级主管部门的关系，关系好，经营者干什么都可以；
关系不好，企业经营者的行为受到很大的制约，正常的企业决策受到干预，甚至可能被随时解除权利。
在地位方面，经理人职业并未受到社会应有的尊重，经理人付出的巨大劳动与贡献没有得到应有的回报。
根据北京大学有关专家的一项调查，国有企业经营者的职业声望在所调查的100个职业中排在70位以后。
3、关于企业文化激励。
在我国，很多企业都没有真正的企业文化，真正的企业文化，能在企业制度失效的时候，对企业成员的行为起到激励与约束作用。
此外，企业中应该承认等级差别、能力差异和收益差异。
在我国国有企业中，却并非如此。
从我国的年薪制设计中，可以明确地看到这一点。
我国经营者年薪收入为职工平均工资的若干倍数，执行中以3—5倍居多。
不敢拉开收入差距，相比之下，国外发达国家企业经营者年薪是职业薪金之冠，是国家首脑薪金的3.74倍，是中产阶级的11.93倍，是一般工人的60倍。
我们的国有企业经营看主要还是依靠着一种政治上的“奉献精神”来为企业工作的。
所以不能起到有效的激励作用。
二、我国国有企业经营者薪酬体系的设计原则
如何设计国企经营者的物质薪酬，提高其经营的积极性，是当今国有企业改革的一个关键性问题。
目前企业家的薪酬受很多因素影响，为了确定合理的物质薪酬，应该遵循下列原则：
第一、委托人与代理人利益相结合的原则。
由于国企委托人（国家）和代理人（经营者）追求的目标函数存在差异，因此，国企经营者薪酬体系的设计原则之一就是将经营者个人效应最大化的追求限定在所有者认可的范围之内，协调二者目标不一致的矛盾。
据此原则，就必须把经营者的薪酬与其经营成果挂钩。
第二、对经营者的激励与约束相结合的原则。
经营者的薪酬至少应该包括两部分：
一部分为固定收入，其数量以能够维持其个人与家庭的生活为准，因为还要考虑企业经营中的不确定因素，否则完全将薪酬与经营绩效挂钩，会使其承担过大的风险，过高的风险会降低经营者的预期收益，从而丧失激励作用；
另一部分作为风险收入，完全与经营绩效挂钩，使其承担收入风险，起激励作用。
同时，应当缩小“保底”基薪，以风险收入为主，以协调经营者权、责对称性等方式来约束其行为。
第三、对经营者短期激励与长期激励相结合的原则。
有必要在薪酬体系设计中引入股票期权等长期业绩计量方式，以达到最佳激励效果。
激励的强弱程度取决于当事人行为选择与行为后果的联系程度，联系越紧密、越直接，其激励越有效。
然而，经营者的经营决策与决策后果的体现在时间上被拉得很长，经营者的一项重大决策往往需要经过几年乃至几十年以后才能见分晓。
如果只是根据企业当年利润来决定给予经营者的奖励，经营者就会对长期投资裹足不前。
而且若薪酬体系中不包含长期薪酬，在缺乏长期动力激励的情况下，企业家可能通过其他渠道获取收入，如通过各种途径“寻租”、在职消费、公款吃喝等。
在现代市场经济中，企业成功的关键在于能否以远大的眼光去洞察千变万化的经营环境，作出正确的企业长远发展战略决策。
为了鼓励经营者作出有利于企业长期主存、发展的决策和努力，既需要对经营者的短期业绩提供奖励，更需要对经营者的长期业绩提供奖励。
第四、划分国有企业，分类设计激励标准。
明确划分两类国有企业：
一类承担国家政策目标，以国有独资形式存在，这类企业经营者的薪酬激励体系可以参照公务员标准，考虑一定的效率要求进行设计，如中国石化这类大型国有独资企业，以及目前处于亏损状态的国有企业等；
另一类不承担任何政策目标、完全市场效率取向、以股权多元化的公司制形式存在，这类企业可以以市场目标为导向来进行设计。
三、国企经营者薪酬体系的设计
方案一：
单一型
（一）报酬结构：
单一固定数量年薪
（二）报酬数量：
相对较高，与年度经营目标挂钩。
实现经营目标后可得到事先约定的固定数量的年薪，例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。
（三）考核指标：
十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。
（四）适用对象：
具体针对经营者一人，即总经理或兼职董事长。
领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。
（五）适用企业：
有特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈，可通过这种招标式的办法激励经营者。
（六）激励作用：
具有招标承包的激励作用，激励作用很大，但易引发短期行为。
其激励作用的有效发挥，在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
这种一揽子报酬方案的具体制定，尤其是考核指标的选择，十分类似于现在各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
方案二：
非持股多元化型
（一）报酬结构：
基薪+津贴十风险收入（效益收入和奖金）十养老金计划
（二）考核指标：
确定基薪时要根据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；
确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标；
还要参考行业平均效益水平考核评价经营者的业绩。
（三）适用对象：
一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。
（四）适用企业：
追求企业效益最大化的非股份制企业。
现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案，一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中的考核指标、计算方法有一定差异。
（五）激励作用：
如果不存在风险收入封顶之类的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述A类报酬方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用是毋庸置疑的。
但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长远发展。
方案三：
持股多元化型
基薪十津贴十含股权股票期权等形式的风险收入十养老金计划
基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权等形式的风险收入取决于经营业绩、企业的市场价值。
一般基薪应该为职工平均工资的2倍～4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。
在确定风险收入的考核指标时，有必要把职工工资的增长率列入。
确定基薪时，要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；
确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平考核评价经营者的业绩。
如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。
（四）适用对象：
也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。
股份制企业，尤其是上市公司。
这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。
从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合，保证了经营者行为的规范化、长期化。
但该方案的具体操作相对复杂，对企业的条件要求相对苛刻。
方柔四：
分配权型
基薪十津贴十以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入十养老金计划。
基薪取决于企业经营难度和责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入，取决于企业利润率之类的经营业绩。
一般基薪应该为职工平均工资的2倍～4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，不必封顶。
只是在确定风险收入的考核指标时，有必要把职工工资的增长率列入。
（三）考核指标：
确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指；
确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。
一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权体现。
不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。
把股权、股票期权的激励机理引入非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围，是一种理论创新，其效果还有待实践的检验。
2、精神激励机制
精神激励机制是通过满足经营者的精神需要发挥激励作用。
经营者的精神需要是多方面的，按照马斯洛的理论，经营者的最高精神需要是实现自我的人生价值。
据中国企业家调查系统的调查，我国目前将“为员工利益”、“实现自我人生价值”、“在困难中磨练提高自我”、“为社会做贡献”作为职业选择的4大目标的经营者，比重分别占到76%、75.4%、54.6%和41%。
而将“追求更多收入”作为职业目标的经营者比重仅占10.8%。
这说明，在现有的经济发展水平上，我国国有企业经营这对精神需要的追求已大大超过了对物质需要的追求，在精神追求中，实现自我的人生价值已经成为经营者们追求的首要目标。
我们认为，对国有企业经营者的精神激励可采取以下几激励措施：
（1）通过授权经营，实现国有企业经营者的权利激励。
经营者要实现自己的经营意图和人生价值，必须拥有一定的权利。
对经营权利的需要，是经营者的职业特征决定的，一个没有经营权利的经营这是没有激情去搞好企业的经营管理的。
在对经营者采取目标控制的情况下，经营权利也是经营者实现其经营目标的客观需要，因为目标管理注重的是目标的设定和目标完成其情况的考核，而完成目标的过程是由经营者自我控制的。
在实现目标的过程中，经营者要适时应对复杂多变的经营环境，要制定很多不确定性的决策，要对经营资源进行经常性的整合，要与各种各样的人打交道，这些都要求授予经营者相应的权利。
目标管理总是和授权相联系的，没有授权就没有目标管理。
所有者的授权，是经营者能按照自己的意志区开展经营活动，去实现自己的经营目标，这就放开了经营者的手脚，是经营者有了用武之地，也使经营者的权利欲得到了满足。
这种满足能使经营者在追求目标的辛劳中看到自己的成绩，品味辛劳中的快乐，从而激发他们不辞辛劳，兢兢业业地工作的热情。
（2）通过政府的褒奖和媒体的宣传，实现经营者的荣誉激励。
受人尊重，其价值被社会承认是经营者的重要心理需求。
对于给企业创造了巨大的价值，对社会做出了重要贡献的国有企业经营者，若政府授予他们劳动模范、优秀企业经营者、先进人物等荣誉称号，并通过宣传媒体，对他们的经营业绩、社会贡献和经营道德进行宣传和褒奖，将会对他们产生巨大的激励作用。
过去我们曾对一大批国有企业的经营者授予了各种各样的荣誉称号，结果导致鱼龙混杂，激励效果大打折扣。
为了使荣誉激励发挥作用，我们认为，荣誉的种类不宜过多，要少而精，以防荣誉的贬值。
评奖、评先进、授予荣誉称号不能轮流做庄。
荣誉制度要制度化和规范化，减少随意性。
（3）通过把德才兼备的国有企业经营者选拔到政府部门任职，实现国有企业经营者的晋升激励。
将优秀的国有企业经营者选拔到政府任职，曾受到人们的非议。
我们认为，没经过企业工作的锻炼，没有企业经营管理的成功经验的政府官员是不适合直接到企业作经营者的。
相反，优秀的国企经营者是可以选拔到政府有关部门任职的，一个有企业经营管理经验的政府官员可能比一个没有企业经营管理经验的政府官员更能把政府的行政管理工作做好，把有关企业的各项经济政策制定得更合理。
在西方国家，很多政府的高级官员也是来自于企业，我们也不应堵塞优秀的国有企业经营者晋升为政府官员的道路。
当然，晋升激励的弊病也使要看到的，晋升激励的机会毕竟很少，因而难以成为激励大多数经营者的普遍而有效的手段。
特别是，晋升激励容易导致官本位思想，使部分国有企业经营者着力于与政府首长来关系，甚至滋生腐败行为，不利于经营者的成长。
因此，这种激励机制要慎用，采用这种激励机制时，要严格经营者业绩的评审，把真正有经营成就，德才兼备的国有企业经营者遴选出来，使之真正发挥出激励作用，同时，要做好反腐防腐工作，保证政府的廉洁。
（4）通过吸收优秀的国有企业经营者参政议政，实现国有企业经营者的参政激励。
让优秀的国有企业经营者参政议政，扩大他们在国家政策制定中的影响，是提高经营者的社会地位的重要举措，这对激励经营者奋发向上、开拓创新、取得最大的经营成就具有重要的激励作用。
经营者参政议政的途径主要有两个，一是将经营者中少数优秀的人才推选到各级人大或政协，提高经营者在人大或政协中的比重，通过他们反映经营者的呼声和要求，增加他们的发言权，从而扩大经营者在我国经济立法和政策制定中的作用。
二是在各级政府的决策咨询机构中增加国有企业经营者的比重，让他们有更多的机会对国家的发展战略和经济政策的制定提出咨询意见，更好地实现其社会价值。
（5）通过对企业经营伦理的舆论导向，实现国有企业经营者的道德激励。
企业经营伦理是企业在生产经营活动中应当遵循的道德伦理规范和行为准则，他是调节企业与社会、社会与企业、企业与员工以及员工之间的关系的行为规范的总和。
经营伦理的塑造需要舆论宣传的导向、舆论宣传和教育，能影响经营者的心理和意识，使之对是与非、真与假、丑与美形成一个是非标准，进而凝聚成经营者的信念，成为激励经营者的行为规范。
国有企业经营者大多是党员干部，因此道德是激励企业经营者的重要资源。
对出资人负责、对企业职工和产品用户负责、以民族昌盛为己任、廉洁奉公、为社会创造财富、以企业的发展作为人生追求是一个优秀的国有企业经营者的道德价值所在。
特别是在拜金主义盛行、物欲横流的年代，对经营者进行道德教育，培养其职业道德信仰是非常重要的。
（6）通过加强与国有企业经营者沟通，实现国有企业经营者的情感激励。
经营者是一个有情感需要的血肉之躯，满足其情感上的需要能有效的鼓舞其士气。
情感激励就是要加强与经营者的感情沟通，尊重经营者，倾听其呼声，使经营者始终保持良好的情绪和工作热情，使其在良好的心态下工作。
四、国有企业经营者薪酬体系实施策略
在管理机制上，需要建立健全企业的绩效考核评价指标体系，由企业所有者审查和监督经营者的业绩，据此决定企业经营者的任免和奖惩。
为此，经营者收入必须与业绩挂钩。
只有国企经营者的收入面向市场与“绩效挂钩”，才能有基本的公平检验效益优先的标准，才能借助市场力量对国企经营者实施长效激励与约束。
与此同时，还有一个监督问题。
针对职务消费等现象进行约束。
职务消费本意是为了工作，如签单权、配公车等，但执行起来往往公私难分，也很不透明。
不可否认的是，一些企业经营者职务消费的随意性很强，过多过滥，甚至完全失控。
有数据表明，经营者的职务消费水平一般在其工资收入的10倍以上。
难怪有人说，中国有世界上最便宜的企业家，但从职务消费的角度来看，中国养着世界上最昂贵的企业家。
在推行“年薪制”的同时，如何进一步以制度约束职务消费，将是又一个很棘手的问题。
更重要的是“年薪制”虽是市场经济条件下企业经营者通行的收入分配方式，但在国企普遍推行依然存有诸多难点。
其中最关键的因素是，现在国企产权改革还未完全到位，国有资产人格化代表还不清晰，经营者在企业中所处的地位也不明确，不能对企业完全负责，利益与风险、责任难以对等。
与此同时，经理人市场也还没有真正形成，企业经营者的产生方式还没有市场化，近60%的国企领导仍由上级组织任命。
从某种意义上说，“年薪制”的出台将进一步推动完善国企法人治理结构，以及建立科学的企业家考评指标体系的进程，进而影响整个国资管理体制改革的进程。
总之，
目前,国企经营班子薪酬的总体状况是,内部纵向差距已不小,外部横向差距仍较大。
不仅企业负责人的收入是员工的十几倍,甚至几十上百倍,而且企业与企业之间,差距也很大。
有的企业效益很好,可老总的收入并不高,有的企业连年亏损,可老总的收入高达百万甚至千万。
出现这种结果,从体制安排上看,有以下三个原因:
一是由于出资人或其代表未行使薪酬安排权,造成国企负责人自己给自己定工资；
二是由于对国企经营业绩的真假缺乏科学的确认与评价机制,因此与经营者薪酬挂钩的"
效益数"
在不少国企类似于考生自己给自己判分；
三是由于对薪酬及职务消费未建立披露机制,少数国企存在按"
职"
分配现象。
国际经验表明,好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上,把考核结果跟薪酬激励挂钩。
同时,高管人员的薪酬结构,可变薪资的比例应适当增加,这既便于薪酬与业绩相挂钩,又可以降低企业的风险,而且对经理人也有好处。
目前,中国企业的董事会大多缺乏薪酬管理委员会,即使有,薪酬管理委员会也大部分缺乏专业的薪酬设计能力,而且在薪酬结构上,在国外高管薪酬结构中占很大比例的股权激励,在中国企业中,也根本无法实现或只能有限制的实现。
一些企业希望能够制定一个对高管人员有激励、有压力的薪酬,但却无法对相关的高管人员明确责任、权利和利益。
在这种情况下,要解决国企高管的薪酬问题,我认为,应借鉴欧美及国际上成功的经验,在专业公司的协助下,通过建立有外部咨询顾问参加的薪酬委员会进行制定。
而且,薪酬委员会成员的组成,一定要多元化,既有股东代表,又有企业高层,同时有工会代表,还要引入咨询公司等第三方力量。
只有这样,才能够兼顾各方利益,协调好多重因素。
薪酬制度说到底是一种激励机制。
不管国资委制定一个怎样的薪酬制度,关键在于,高管薪酬的决策机制是否符合国企的发展战略,是否能够达到有效激励作用。
7
升级会员 