投控类集团战略思考Word格式.docx

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1、实盘还是虚盘（有弹性做实盘，外部强做虚盘）

投控类企业在实际运作中实盘和虚盘的选择是企业很容易困惑的问题，从什么维度进行区分企业的选择呢？

主要看集团自身的特征，有弹性能灵活协调各个产业之间的关系，能以产业的思维进行企业层面的运作，可以从实盘运作着手。

例如北控集团的主要业务为城市基础设施和公用事业的投资、运营和管理。

公司旗下的红筹股公司——北京控股有限公司是北京市最大的海外上市企业，拥有北京燃气集团、首都机场高速路、北京第九水厂和燕京啤酒等众多优质企业。

其中，北京燃气集团是全国最大的城市燃气运营企业，供气量占全北京市年用气量的96%以上；

首都机场高速路被称为国门第一路，是目前连接首都国际机场与北京市中心的主要道路；

北京第九水厂是目前北京市最大的地表水厂，其一期工程的自来水供应规模约占北京市的五分之一。

集团按照“能源合一、服务合一”的经营模式，打造以燃气为核心，以公用事业为主业，气、热、水、路多个强势业务板块彼此协同、相互支撑的业务格局，从而将自身打造成北京市综合性城市公用事业建设运营服务商，集团在通过参股控股企业，进行产业内整合，产业间协同。

如何集团外部足够强大会进行虚盘操作，不进行实业的运作，开展金融为主、非金融为辅的虚拟经济投控集团，主要进行资本运作与资产管理业务，进行金融研究，提供社会经济咨询等服务。

例如上海国际集团系统多年来以丰富的金融与资本运作经验，控股和参股一批极具影响力的金融机构，集团系统金融资产占总资产65％以上，基本涵盖银行、证券、保险、信托、证券投资基金、货币经纪等多个金融子行业，并拥有一大批中高级金融投资经营专业人才。

为上海重大建设项目提供完善的投融资和财务顾问服务，从战略上来看，上海国际集团将主要着眼于四大领域——银行信托、证券基金、资产管理以及金融服务，并且将不再涉足实业，作为地方金融国资的运作平台，上海国际集团力求做“金融控股之上的控股”，即作为战略投资者控股下辖金融类企业，履行地方金融国资出资人的责任，成为地方金融国资的运作平台。

2、路径依赖还是创造未来，乃至人造经济

参股控股多个公司，涉足多个产业之后，投控类集团如何继续发展，是依据现有的产业和企业发展路径进行持续发展，还是进行大格局大未来的设计，创造性构建人造经济。

中国投控类集团在前瞻性战略的设计缺少产业和人造经济的格局，更多是参股企业后对企业进行原有路径依赖，在现有产业基础上进行企业的并购重组以及行业的整合，例如复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。

通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；

通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；

通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

未来中国的投控类企业需要进行更深层次的战略深化——创造未来、人造经济。

所谓人造经济就是说这种经济，这个规律不是已经存在的，是经过人对现实规律的改造、驾驭、整编，甚至硬是捏造一个规律，使这个规律落实，从而改变了原有经济和产业形态，使这个新的这么一个产业，或新的一个运作得以实现。

第一步是进行一个大的商业构想，最大的构想来自于英特尔，英特尔构筑大格局，每18个月左右生产出一批质量更高，处理速度更好的芯片，新的芯片立即将会带给下游许多的东西，以及应这个新芯片而带出来的衍生经济，整个电脑产业可以在这个平台之上进行又一次的革命性的更新，而这次功能的更新，因为提供了更多的体验，使得消费者就可以把老的电脑抛弃掉，发生一次更新的购买，结果就可以把一个耐用消费品产业，就变成一个流行产品产业，一个快速消费品产业，不断让用户换电脑，这是典型的人造经济，以英特尔公司一家为联盟的，对整个电脑产业的一个异化，带领群众闹革命。

中国的投控类集团可以参照因特尔的大格局构想，通过对各个不同产业内的企业进行横向或纵向联合，打造前瞻性的人造经济，主动创造未来。

3、如何找到一个机会带

投资策略

以投资成长型企业为主，合理搭配投资组合，力争风险最小化和收益最大化；

加强与外资创投的合作，提高资源互补和增值服务能力；

建立引导基金网络，提升搜寻项目和联合投资的能力；

内部专业化分工，提高项目识别、投资管理和服务的能力；

早、中、晚三个阶段齐头并进，寻找有快速成长潜质的项目；

不仅关注制造业、高科技行业，还同时关注服务业、物流业等具有创新特质的领域；

加强投资后的服务能力：

解决问题的资源整合；

资本运作服务；

打造投资产业链和价值链，降低服务成本，提高服务效率；

4、如何形成拟态式发展

所谓拟态模式是指企业的各个产业板块构成一种对所在区域和国家经济的拟态，从而最大化在当地的机遇获取和分享区域成长，要素把握不漏项，时机把握不踩空。

新加坡的淡马锡的拟态经济非常成功，淡马锡控股掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业，可以说是几乎主宰了新加坡的经济命脉。

淡马锡控股除了投资新加坡本地市场外，也把亚洲市场和发达国家市场视为投资终点，目前大约一半的资产是在新加坡以外地区。

其中主要的投资包括马来西亚电信、印度的ICICI银行、澳大利亚第二大电信公司Optus。

近年来该公司加大了对中国市场的投资。

总结淡马锡的拟态式发展的成功模式，主要有六大经验：

一是、特殊的政治家族背景和温顺的国民情绪背景，使淡马锡形成了自上而下的人治管理模式，但这种人治模式又具有高度的以捍卫国资利益为背景的自律机能。

二是、淡马锡对各企业增加或退出投资的决定，都完全根据战略性的商业利益为原则，大都关乎到当前或今后较长时期国民经济的主导产业，而且必须能够赚钱，不赚钱的买卖一般不做。

三是、规范化的董事会治理运作，突出特色为“多元化”下的平衡。

三类成员在合作的同时相互制衡，较好地实现了国家股东与董事会，实质上也就是国家控制和市场运作之间的平衡。

四是、非常注重依赖成熟的经理人市场，为旗下企业选配好经理人，尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，这种自律、无为而治的控股方式，确保了淡马锡旗下企业不断发展壮大，从而确保了淡马锡良好的投资回报率；

五是、敏锐的战略发展眼光，紧密结合国家战略，不同时期对各种行业的进入和退出，都反映了那一阶段新加坡产业结构调整政策及世界产业发展方向；

六是、组织结构严密精干。

淡马锡上只对财政部负责，对下几乎统管所有政联企业，既无横向交叉，也无中间环节，可以保证对企业实行严密和有效的监管。

目前中国的投控类集团开始看到了拟态经济的成功之道，复星集团的经营中国动力和中国成长保持一致的取向就是拟态模式的经营。

未来中国的发展势头必将更加强劲，把握中国后消费时代的经营动力，投控类有先天的优势，多个产业、多个企业进行拟态化模式发展，用中国的动力经营全球的资本，促进企业的发展，带动国家经济的飞跃。

5、如何理解中国式发展和中国战略

中国的企业在发展过程中都不可避免的收到政策导向的影响，政策的作用远远大于市场自身的影响，投控类企业在进行多产业、多企业运作的过程中，必须及时了解政策的动向，对接国家战略，把握政策脉搏，深刻理解中国式的发展模式。

投控类集团在实际业务上进行资源注入，在不同业务间促成内部交易，发展一种共享平台，发挥总部自身的能力优势，通过新理念来促进集团的发展模式的变迁。

发挥“母合效应”。

都必须要理解中国式的发展，建立强势总部进行产业和企业的整体把握与领导，吸引优势人力资源进行投控类操作，设计完善的制度，保证企业的正确运行，用先拉动再推动的方式促进企业的发展。

中国模式是改革开放的产物，改革开放打开了国门、开阔了眼界，尤其是经济全球化的发展，给我们提供了难得的学习世界先进经验的机会。

外资的引进，西方先进的技术、管理经验的引进，以及西方现代化经验和理论成果的研究和消化利用等等，成为中国模式的突出特点。

二、投控集团的发展过程

投控类集团从最初的参股、持股到产业经营，再到产融结合，以及最高的价值资产管理，经过了多个发展阶段，主要有五大阶段，目前这些阶段在中国依然并存，也是该投控类集团好好学习和进化的契机。

图3投控集团的发展过程

1、公司型投资管理

公司型投资管理是投控类集团最初的发展模式，企业发展到一定阶段，积累的部门最近后，开始进行资金的多元化运作，选择价值低估的企业进行投资，最初是以企业资产的保值增值为目的，对投资的企业不采取任何作为，完全任其随资本吃长的波动进行调整，众多的投资基金是这一类投资管理的主体。

企业对参与投资的企业没有进行主动管理，纯粹的公司资本运作，甚至只是公司债务的麻烦解决这，很多资产管理经营公司在最初时候的基本定位就是如此，如重庆渝富资产经营管理公司最初的角色定位就是麻烦解决者，通过各种资本运作，帮助众多的国企走出亏损境地，实现了翻身大逆转，逐渐进行角色转变，从“救助者”变为“输血者”，积极参与担保、融资租赁、小额贷款、私募基金、风险投资和信托等行业，以促进本地的金融业发展。

比如，渝富与全国最大的资产管理公司中国华融资产管理公司合作，组建产业基金，为重庆有发展前途的项目和中小企业“输血”。

这一阶段的投控类企业不能称之为真正意义上的投控类集团，更多的是企业资本的合伙人，集团缺少公司调整、产业整合的动力，只停留在“投”的环节，缺少“控”的环节。

2、产业型投资管理

公司型投资关注的是单个企业的价值，注重企业自身的优势所在，随着投控集团的发展，逐步由企业层面上升的产业层面，投控集团开始关注产业整体未来的增长趋势，通过进行自身所在产业的投资或其它产业的龙头企业投资，借助产业的发展趋势获取成长带来的利润，这笔纯粹的企业型投资主动性要强。

主要分两种，第一种是企业自身是实业公司，进行资本积累后，进行所在产业的投资，参股、控股产业中的其它公司，或进行联盟、或进行并购，主动以产业的思维进行企业的运作，获取产业整体的利润；

第二种是企业或者是实体企业或者是纯粹投控型企业，进行朝阳产业的投资，对产业中的龙头及潜力企业进行资金的注入，主动改造和引导产业的发展，是把企业作为商品进行买卖，赚取利润。

3、产业运作与整合

产业型投资停留在对朝阳产业和潜力产业的寻找与投资，会对产业有一定的引导作用，但对于产业的运作和整合缺少实质性的内容，投控类到达产业运作和整合的阶段已经可以称之为投控类集团的基本成型，集团开始按照自身战略对产业及企业进行人为的整合和重组，通过在产业内部进行运作和整合。

例如北控集团成立之初，业务涉猎庞杂，跨零售、奶制品、啤酒、基建、旅游、高科技及地产七大产业。

后来陆续退出零售、旅游等产业，转让了建国饭店、三元食品、八达岭旅游、西餐食品、王府井等非主营业务。

以1.53亿元的总价将所持北京建国饭店的50.5％股权全部卖给首都旅游集团。

将旗下Everbest100%股权、顺兴葡萄酒、丰收葡萄酒等资产剥离。

进行燃气公司与北京控股有限公司的业务整合。

有利于北京控股有限公司突出主业。

有利于加快燃气公司的市场化进程，加强监管，提高经营管理的透明度，提高管理水平与经济效益。

北控集团坚持以“能源合一、服务合一”作为未来主业方向，进一步重组及优化资产架构,重点拓展新能源、水务、环保等绿色经济产业，在未来的发展中，北京控股集团将努力把握首都经济高速发展所带来的巨大商机，继续以繁荣香港、服务北京为宗旨，本着股东利益最大化和突出主营业务发展的原则，密切关注市场导向的变化，持续强化以基建与公用事业板块为主的主业形态，将自身逐步打造成为向北京市用户提供能源合一、服务合一的基建与公用事业产业产品的供应商和服务商。

4、产业组合、产融结合

产业的运作和整合是停留在产业间的企业运作与整合，产业组合是进行产业间的协调与整合，对集团的要求也更高，因为需要对多个产业进行研究，整体协调各个产业的发展规律，运作特点，产业间的组合，需要借助资本的力量，进行产融结合，透过金融产品，金融服务，金融人才，金融信息结合自身情况去改造价值链，以及改造产业链，乃至于改造生态链。

体现在投控类集团的战略运作方面，是集团战略的前瞻性和高格局。

例如泰达控股确定了以“资源拓展”为核心的战略发展方向，并且在金融、实业、房地产开发、现代交通、能源供应、垃圾发电、海水淡化和大型基础设施建设等方面颇有建树，成为推动城市经济发展和区域发展的主要力量之一。

按照产融结合的发展方向，逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式，以资本效益最大化为主要目标，以自然资源、社会资源和品牌资源为主要经营领域。

泰达控股通过加大产业整合力度，大力发展“金融产业、循环经济、公用事业、区域开发”四大产业创新工程，形成“以金融是主战场，循环经济是潜力，公用事业是基础，区域开发是重点”的产业格局，通过产权合作，既保持了万通经营机制和管理团队的不变，又强化了泰达在土地、资金等要素资源的获取能力，双方的核心优势都得到了有效的发挥，实现了资源与能力整合的目的。

并在在泰达控股的下属企业中推广“泰达——万通”合作模式。

以天津开发区和滨海新区为主要投资经营服务区域，以投融资能力、管理能力和服务能力为核心竞争力，积极参与社会进步实践。

5、价值型资产管理

投控类集团最大的优势在于对企业进行价值管理，经营和影响企业的实际操作，获得企业成长中的价值。

例如合肥国资控股集团将自身定位为综合性投资类公司，以“金融服务、实业支撑、引导带动、创新突破、协同增效”为发展战略，积极开展产业引导型的投融资活动，带动社会资本投资兴业，着力打造合肥地区一流的国资运营平台。

公司主业包括：

以信用担保、资产管理、风险投资、典当、小额贷款、工程担保等为主的金融服务板块；

以4家上市公司为主的实业板块。

实业板块涉及的行业有家用电器、汽车及零部件、新型材料等现代制造业，房地产业以及环保产业等。

此外，公司还投资参股了光大银行、徽商银行、建信信托、合肥市科技农村商业银行等金融类企业。

复星集团的发展历程是民营企业发展的特殊之路——财团化发展。

在当今市场环境下，民营企业的发展不仅是自身的发展壮大，更是借助资本市场的力量，整合、促进产业的发展，内生、外延同步发展，产业、资本两条腿走路。

复星财团化的逻辑非常清晰，与高盛、摩根互相交好；

与凯雷投资集团合作人民币基金；

与保德信合作股权投资基金，都是复星财团化发展的见证。

早年与高盛、摩根的合作奠定了良好的信用基础，在高盛、摩根选择投资中国房地产业的时候，首先选择与复星集团进行合作，为复星集团旗下复地集团的发展发挥了重要作用。

通过前期输出甚至牺牲部分利益，复兴集团换来了长远的收益，逐步发展壮大，成为“战略性买办”。

它揭示了中国民企走向成功的新趋势，大产业、大战略的发展意图给中国的民营企业的发展提供了新的发展模式，以资本运作产业，以产业融通资本，深耕产业整合，高层次运作资本，构建独特的商业生态链，超边界的掌控资源，获取利润。

同时，作为中国企业的代表，复星的海外化运作也给国有企业带来新的商业模式，整体化运作区域，系统化设计商业模式，构建集团发展新战略，国企的海外化运作也应以此为鉴，组团化，团块化进行海外扩张，进行中国模式的整体输出。

第二节投控类集团的解析

一、投资控股角色再认识

很多控股集团有两大主流发展思路，一是占便宜，一是随大流。

所谓的占便宜，是集团往往寄希望于能够收购一些价值被严重低估的企业，而随大流，则是指在战略规划上没有先期目标，往往是别人搞什么自己也搞什么，什么热门做什么，总是如“很创新的”追逐新业务。

控股的焦点应该在于打造能够把旗下公司管控出效益，管控出前景的能力，关键在于投控类集团自身的定位角色再认识。

主要在五大方面：

图4投控类集团的定位

1、出资人角色与管控角色

投控类集团是企业出资人甚至控股人，但控股并非控制权，对于许多大型控股集团，他们津津乐道于对所控股下属业务公司占有的股权比例，“51％控股权”的临界点因此具有宗教般的魔力。

正是这个认知误区，“控股”和“控制”，构成集团管控的一大陷阱：

企业乐此不彼的投资并购，最后却发现对旗下的企业既不知情亦无话语权，职能分配难以落实。

控股不同于控制权，单纯的资金比例优势不意味着控制技术和核心资源。

以近年来合资企业为例，即使外资方不占有绝对的控股权，却可以凭借先进的生产技术，掌握了绝大多数实际问题的决策方向，从而掌握企业的核心能力。

2、管理角色与大投行角色

投控类集团只是对企业进行参股或者控股，但对于具体的企业经营往往不专业，控股集团对企业战略、财务、人力资源管控的缺失；

控股集团缺乏质询，战略管控通常还是由企业现有的业务计划的衍生，而不是自觉的寻求新的投资组合和业务组合模式。

此外，集团管控的关键是提供简化、可复制的盈利模式。

而一个可复制模式的支撑就是是人力和财务。

在财务管控方面，集团公司的财务原就比单体公司脆弱，对现金流的控制要求更高，优秀的控股从根本上意味着优秀的财务管控。

而面对下属子公司的高层，控股集团往往缺乏有效的激励机制，还迷恋于“一分就灵”、“一股就灵”的神话，而事实上，现状却是现有的人力资源能力地图不足以支持企业的战略，需要制定详尽的接班人计划和人力资本计划。

投控集团更应该做好大投行的角色，在管控的基础上进行企业的充分操作，多产业齐驱，多企业竞争，投控集团获取多层次、多维度利润。

3、内部管理与外部千手观音

投控集团在对企业的管理层面缺乏强势总部；

当总部不能使旗下的业务增值的话，那么总部的意义何在呢？

因此不管在实际业务上进行资源注入，还是在不同业务间促成内部交易，还是发展一种共享平台，或者发挥总部自身的能力优势，或者通过新理念来促进集团的发展模式的变迁。

总部必须发挥这种所谓的“母合效应”。

加强内部的管理，对外发挥千手观音效应，即内部计划经济、外部市场经济，最大限度的协调各产业发展，共同谋取产业链利润，升值生态链利润。

但现实中，投控类集团往往缺乏人力资源，因为最好的人都去搞实业去。

而且集团缺乏制度，抢机会时谁会在意制度呢。

投控集团缺少强势总部必然导致集团整体控制力的却是已经对外利润率的丧失，各个下属企业各自为政，不仅降低了集团的整体利益，同时也造成集团管理不善。

4、治理做实与信息对称

投资控股集团对治理和管控必须要落实，否则会造成信息的不对称，缺少灵活机制，差异化的管控手法是难以复制的，然而这恰恰是中国控股集团的通病：

打着“因地制宜，因人而异”的牌子，其结果是一个业务单位一套法门，一个子公司一个模子，总部不是形同虚设就是忙于处理大量细枝末节，无法形成企业间的协同效应。

各个子公司之间信息严重不对称，信息流堵塞，浪费巨大的行政资源。

寻找子公司产业间的衍生地带，设计母子公司之间的体系性的制度安排，才是控股集团管控的精要所在。

比如华润的6s体系，巧妙的解决一个难题：

下辖的25家一级子公司，及一级子公司下的108家二级子公司的管控。

－即母公司怎么用一套共性的制度去管住不同行业不同特性的各子公司。

5、多元跨度与董事会动态治理能力

投控集团控股控到空心化！

被遗忘的是集团战略性运营管控；

现有的控股集团的运作模式下，集团总部只是一个投融资主体，热衷于计算财务报表和调拨资金，控股，沦为了财务管控。

缺少多元化的跨度，集团的董事会被架空，缺少动态治理的能力，在中国，企业运营还处于青春期，变幻莫测的产业结构使子公司不是简单的充当投资体的角色，母公司应该用战略型研发引导子公司的发展方向和协同，应用战略性营销管理引导子公司营销思路和模式的提升。

最终母公司必须从战略性运营中寻找合理的投资业务组合。

通过建立完善的管控体系，及时监督和审核下属公司的各项商业流，及时进行动态反馈，集团董事会进行针对性的治理，保证集团整体的顺利运行。

二、投控集团发展的四大引擎

图5投控类集团发展的四个引擎

1、第一引擎：

多元化管理平台

投控类集团的发展注定了是多元化，如何将相关产业以及不相关产业进行合理的配置与协调，统一分配资源，考验着投控集团运作能力。

投控集团必须建立多元化的管理平台，通过构建产业管理部门，打造产业多元化的统一平台。

对各个产业进行规律剖析和趋势把握，结合集团整体战略规划，针对性的进行产业的多元化管理。

2、第二引擎：

投资运作平台

投控类集团进行企业的参股、控股，最重要的在于有足够的资金，集团仅仅借助自身存量资金的积累远远无法满足需求，因此必定需要进行资本的运作。

集团发展的第二引擎就是投资运作平台，在此平台之上，不仅运作对企业的并购、参股等的资金输出，同时也承担着融资、配股等的资金输入，通过构建投资运作平台，打造对接外围资本市场和产业之间的对接口，用资本的力量经营产业和企业。

3、第三引擎：

产业运作与整合平台

投控类集团内部产业的多元化不能无限制扩张，在中国式发展和中国战略的指导下，投控集团对产业的把握应该以主动对接中国战略的前提下，进行产业间的整合，长周期与短周期结合，高风险与低风险交替，稳定利润与高成长共存，保证集团整体的稳定与增长。

因此集团内部应该构建产业运作和整合平台，进行产业间的协调与配置资源，促进投控集团的发展。

4、第四引擎：

资产管理平台

投控集团在参股、控股大量企业之后，运用杠杆效应，撬动的资产远远超过集团自身的价值，未来投控集团业务将向合作型和主动管理型转型，进行产业经济布局和结构调整，促进资源优化配置和企业优势互补，提高单个企业核心竞争力。

同时投控类集团可以通过搭建资产重组和资本运作平台，探索资产进入、整合、经营、变现的专业化运作模式，打造产业中主业的投资中心、辅业资产的转化中心、运营低效