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大家听到他的号子声就会一起使劲形成合力。
否则，如果没有人喊号子将是什么样的一种局面：
你用劲时他不用劲，因为没有号子声，谁也不知道别人什么时候用劲，这样就难以形成合力。
这个喊号子的人就是拔河团队中的协调者，从这个例子中我们可以看出协调者在团队中的作用。
任何企业中的团队都是为了完成一个共同的任务目标组成的。
正因为如此，任何企业和团队都离不开实干者。
实干者会把团队中其它角色的想法和计划变成现实，如果一个企业中没有实干者，企业将不成为企业，团队不成为团队。
同样是在拔河比赛中，如果没有人真正卖力去拔，就是喊号子的人喊破了嗓子，拔河比赛也不会获胜。
同样，一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。
因此，在一个团队中，每一种角色都十分重要。
团队成员不能因为某一种角色人数多，或在某一时间“出了力”，就认为自己重要，别人不重要。
团队角色是平等的，是没有等级之分的。
一个人不可能完美，但团队可以
《西游记》中，如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒中某一种角色，他们可能都完不成西天取经的任务。
因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所有优点，你认为他们这个团队是有战斗力的团队吗？
提示
很显然，这团队的四个角色没有一个是完美无缺的，总表现出来这样或那样的缺点，不尽如人意，让人遗憾。
但是整个团队绝对是有战斗力的，因为各成员的特点是互补的，这个团队基本具备了好团队的七个特征。
一个人不可能具有以上八个角色的多种特征，所以，一个人不可能承担团队中的全部角色。
但是，团队可以通过不同角色的组合而达到完美。
比如：
在一家计算机公司的软件开发部，把这个部门作为一个团队来看，它不但需要实干者，也需要创新者、信息者、协调者……一个人即使是人们公认很能干的部门经理，他也只能担当一种角色，而不可能担当起一个团队的所有角色。
俗话说，三个臭皮匠，能顶上诸葛亮，说的就是这个道理。
尊重团队的角色差异
在前面的团队角色分析中，可以看到，没有一个角色是完美无缺的，团队中每一个角色都是优点和缺点相伴相生的。
如“创新者”，他们勇于创新、才华横溢、充满聪明和智慧。
即便如此，他们也免不了高高在上，不注重细节、好夸夸其谈，瞧不起别人的“坏毛病”；
如“实干者”，在人们的眼里是“老黄牛”，团队的收获离不开他们的耕耘，他们勤勤恳恳、任劳任怨、脚踏实地。
但是，他们也免不了应变能力不强、墨守成规、不思进取等方面的缺点。
一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短。
团队是由一群并不完美的人组成的，团队领导并不是让团队成员没有缺点，而是设法如何发挥团队成员各自的优点。
这不仅是真正的团队，而且是一支高绩效的团队。
合作可以弥补不足
团队的成员各有差异，正因为不同才需要合作，通过合作来弥补各自的不足。
有一个瞎子和一个瘸子，想从大森林里出来。
瞎子看不见，瘸子走不动。
如果他们两个只看到对方的缺点就会相互指责：
你这个瞎子连道都看不见，真是一个累赘；
你这个瘸子连道都走不动，真是个累赘。
如果是这样，他们两个人永远走不出大森林。
实际上，他们另有思路：
让能走路的瞎子背着瘸子往前走，让瘸子指路。
最后，他们终于走出了大森林。
这个寓言说明什么道理？
这就是一个团队成员间优势互补的典型例子。
通过合作来弥补不足，就可以形成一个完美的团队。
团队角色的误区
（1）同质化误区。
只愿意与相同的人打交道，不善于尊重别人和善待与自己不同的人。
（2）认为与角色不同的人保证不了自己的利益。
实际上有差异才有互补。
团队成员各角色优缺点分析
1.实干者
他们对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。
他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。
他们对自己生活的环境很是满足,并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。
当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。
他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。
表38-1实干者优缺点比较
实干者的优点
实干者的缺点
①他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验。
②他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神。
③他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出很强的自我约束力。
①他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性。
②他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣。
③缺乏激情和想象力。
2.协调者
当他们遇到突如其来的事情发生时表现得沉着、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。
对事物具有判断是非曲直的能力；
对自己把握事态发展的能力有充分的自信；
处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。
表38-2协调者优缺点分析
协调者的优点
协调者的缺点
①他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议。
②他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄。
③他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。
①一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力。
②注重人际关系，容易忽略组织目标。
3.推进者
他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。
看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。
这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；
能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程。
表38-3推进者优缺点分析
推进者的优点
推进者的缺点
①他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，有使不完的劲；
②他们勇于向来自各方面的，落后的、保守的传统势力发出挑战；
③他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；
④他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。
①他们在团队中往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪。
②瞧不起别人。
4.创新者
他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。
表38-4创新者优缺点比较
创新者的优点
创新者的缺点
①他们在团队中表现得才华横溢；
②他们具有超出常人的非凡想象力；
③他们头脑中充满了聪明和智慧；
④他们具有丰富而渊博的知识。
①他们往往给人一种高高在上，象一个救世主的印象。
②他们不太注重一些细节问题上的处理方式。
③他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。
④往往使别人感到与他们不好相处。
5.信息者
他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。
表38-5信息者优缺点比较
信息者的优点
信息者的缺点
①他们喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；
②对新生事物比其他人显得敏感；
③他们求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；
④他们勇于迎接各种新的挑战。
①他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的印象。
②他们说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳。
6.监督者
他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。
他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。
表38-6监督者优缺点比较
监督者的优点
监督者的缺点
①他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力；
②他们对事物具有极强的分辨力；
③他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。
①他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；
②他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力。
7.凝聚者
他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。
表38-7凝聚者优缺点比较
凝聚者的优点
凝聚者的缺点
①对周围环境和人群具有极快的适应能力；
②具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。
他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。
8.完善者
他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；
为人处世都很认真，对待事情力求完美。
表38-8完善者优缺点比较
完美者的优点
完善者的缺点
①总是持之以恒，而决不会半途而废；
②他们在工作中表现得勤劳；
③他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。
他们在工作中，处理问题时过于注重细节问题，为人处事不够洒脱，没有风度。
【本讲总结】
团队角色是塑造高绩效团队的一个重要话题。
团队一般是由哪些角色组成，他们各自起着什么作用呢？
从对这些角色的分析中，得到了哪些启示呢？
最重要的启示应该是尊重角色的差异，因为有差异才可以互补，团队中每一个角色都很重要，合作才能创造完美的团队。
【心得体会】
美。
第39讲组织角色与团队角色
【本讲重点】
团队角色与组织角色的差异
团队角色与组织角色的互补
团队角色的认知
你在你们公司担任什么职位？
你和你的同事关系如何，你们能称得上是一个完美的团队吗？
1.产生的方式不同
组织角色是按照指挥链层层任命的。
如董事会任命总经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。
团队角色是自发的，是自然形成的。
2.地位的问题
在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。
各个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。
团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权。
某计算机公司有一个软件开发部。
这个软件开发部共有九名员工，其中部门经理一名。
因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，有些人认为他总是摆架子。
最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：
“我们部门是一个团队，大家扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大家是平等的，只能充当创新者这一角色，大家都充分发挥自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队……”。
当阮经理慷慨激昂时，有的人就在下边唱起了反调，议论到：
“别提什么团队角色！
在公司里总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，咱就是干活的老百姓，谁认你是什么团队角色呀，甭听那一套！
”
很多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆官架子，不愿意以一种平等的角色参与到团队当中，这样，团队的整个角色系统就打乱了。
所以对团队造成破坏的往往是这个团队的领导。
他不把自己看成是团队的成员，而是一个官，按照自己作为组织角色的身份来指挥其他成员，当然会遇到挑战。
3.奖惩方式不同
组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。
团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。
不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人。
表39－1组织角色与团队角色的差别
组织角色
团队角色
描述
职位说明书
互相认知
产生方式
任命、聘任
自觉、自愿、自然
强制性
组织强制
成员之间的自觉约束和规范
做得好时
表扬、奖励、晋级、
晋升、加薪
团队绩效提高，
从而奖励个人
做得不好时
惩戒
团队绩效下降，从而惩戒个人
实现方式
履行职位职责
充当合适的角色
地位
依组织中指挥链而定
平等
在团队建设中，经常会遇到两个问题：
问题一：
重视组织角色，忽视团队角色。
问题二：
用组织角色看问题。
软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料和最新报道。
并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过时：
“开发这种老掉牙的软件卖给谁！
真是劳民伤财！
也不知‘头’儿们是怎么想的。
跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能和人家竞争？
在这个公司有什么干头呀！
对此，阮经理可以采取两种不同的处理方式：
（1）处理方式一：
按照组织角色处理
阮经理在软件部当着大家的面，不给张工程师留面子，狠很地把他批评一顿：
“软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的，不是你我能说了算的！
你瞎操什么心！
再说，就你那点东西就觉得自己了不起了，年轻轻的踏踏实实干出点事来，别一天到晚瞎喳呼！
动摇军心，影响多不好！
你以为就你行，别人都是笨蛋？
听了阮经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现：
表现一：
张工自己心里想明白了，阮经理说得是对的。
自己又不是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！
惹的“头”儿们都不高兴。
以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。
表现二：
张工心里对阮经理的批评很是不服气。
虽然以后在部门中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚：
“他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开发呢。
你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最新动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！
你们说跟这样的领导能干出什么事来，真没劲，太没劲了！
”没过多久，张工辞职走了。
（2）处理方式二：
按照团队角色处理
阮经理以前看过有关团队方面的资料，意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可能是一个在团队中自然形成的信息者。
阮经理认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好事。
应该利用这件事情有意识地培养部门中的团队角色。
于是阮经理把张工叫到他的经理办公室：
“小张，听说你经常看一些有关软件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发部来说真是好事，如果部门的同事都象你这么关心软件开发部和公司的发展，那该有多好。
我也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得焦头烂额的，效率还那么低。
你提的建议很好，值得我们注意，今后要多了解市场信息和行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的产品有竞争力。
以后看了什么新资料，有了什么新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳的尽量采纳。
但是，我要提醒你说话要注意场合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不好。
听了阮经理的话张工可能会有两种反应：
张工听了阮经理的话心里很高兴，心想阮经理还真不错，能听进下属的话。
俗话说：
“士为知己者死”，阮经理也能够得上半个知己了。
从这以后，张工的工作热情变高了。
对自己的本职工作软件开发更加认真去做好，同时着手系统收集当前国内、国际软件开发方面的新信息。
过了一段时间，他写出一篇有关软件开发方面新设想的报告，交给了阮经理。
这份报告受到了公司总经理的重视和赞赏，阮经理也因领导有方得到了公司的奖励。
张工想：
我只是随口说说而已，阮经理还当真了。
真让我给公司收集信息，我才不愿管那些闲事呢！
公司给我多少钱呀？
我不过是对这方面有点兴趣罢了。
从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织角色的不足。
在这种情况下，如果其他人再扮演其他角色，这个团队就会成为完美的团队。
一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只是一个组织真正需要的职责的30%，而余下的70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成
的，或者说，无法用职位职责来加以规定的，这70%的完成，必须靠发挥团队角色。
1.认知自己在团队当中的角色
团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的。
不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。
团队成员的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。
如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色，扮演好这个角色。
而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一个信息者，请大家多多地沟通和交流。
这样，团队成员之间的相互配合就变得很容易了。
2.认知他人在组织当中的团队角色
对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候比认知自己的角色还要重要。
因为团队角色没有职位说明书，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致偏差。
为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时地沟通。
通过这种方式，会达成两种结果：
一种是别人的角色绝对和想象的不同。
另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。
小张请小李谈谈，在小李印象中，小张自己在团队中充当了什么角色。
小李认为小张属于创新者的角色，其实小张特别希望成为推进者。
这说明，小张自己期望的团队角色与其他团队成员感受到的小张的角色之间还有一定的差距。
【事例】
阮经理的软件开发部共有9个人，也就是说他的手下有8个人，除小王外，都是软件工程师。
在接受了团队概念以后,阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位。
现有
成员
组织
角色
可能的
团队“职责”
组织职责
小王
小李
老孙
大李
小赵
小钱
小朱
小杨
秘书
工程师
实干者
协调者
推进者
创新者
信息者
监督者
凝聚者
完美者
使团队成员务实
协调团队成员关系
推进工作的开展
好的思路和方法
收集市场和专业信息
监督成员遵守规则
促进成员的相互合作
挑剔，追求完美
行政
软件设计
在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果：
（1）结果一：
可能同一件事有两个或两个以上的人来做。
（2）结果二：
团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高。
小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间，并且工作到很晚，但从无怨言。
如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。
（3）结果三：
团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。
（4）结果四：
对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。
一个好的团队的建设，取决于团队成员共同的努力，而团队的形成和发展，都取决于大家进行共同的交流和共同的学习、分享、沟通。
本讲以实例说明建立一个高绩效的团队，才会把我们的组织角色和团队角色紧密、有机地结合起来，从而为企业做出贡献。
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