正确认识下属们.docx
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正确认识下属们
正确认识下属们
正确认识下属们，试着换位思考
（一）多聆听下属，这是进行交涉的最高准则
[在人际沟通上，听比说要求得更重要。
如果能提升聆听的能力，就可以更增加个人的自我表现威力。
专心聆听他人说话，是一种很好的自我表现。
]
美国的“本福尔德号”在迈克尔.阿伯拉肖夫舰长的领导下发生了神奇的转变，成为太平洋舰队最优秀的舰艇。
而舰长本人在回忆从前时说道：
事实上，我学习领导技巧开始于在华盛顿的时候，是从观察威廉·佩里的一言一行中学来的。
他是一位很受欢迎的人，各国元首、外交官、国防部长、还有美国军队和兄弟盟军的人都很喜欢他。
他之所以能够做到这一点，其中一个很重要的原因就是他非常注重聆听的技巧。
无论谈话对象是谁，他都会把全部注意力放在对方身上，绝不会左顾右盼。
由于他非常注重尊重别人，所以人们都喜欢跟他在一起，这使我意识到：
我也应该用同样的方式来影响别人。
就这样，佩里成了我的榜样。
但是真正彻底地改变了我的领导风格的，还是后来发生的一件事情。
这是一次让人感到痛苦的经历，可对我却非常关键，它使我真正意识到了聆听别人的重要性。
佩里使我意识到了自己在聆听方面做得并不够。
我不止一次地问自己：
"当一位下属走进办公室的时候，我是否真正地给予了对方应有的重视？
"我只是在等待着对方讲完，然后发布命令-事实上，可能我并没有真正地听到他到底在讲些什么。
慢慢地，我开始为自己确立一个新的目标。
就在接管"本福尔德号"之后不久，我暗暗发誓：
要把自己与船上每个人的每次碰面当做当时最重要的事情来处理。
这对我来说并不容易，而且我做得也并不是很好，可水兵们的热情还是促使我坚持了下来。
之后，我们才取得了那么多的成功。
我每次思考沟通的问题时，总会想到棒球。
棒球是以反复交叉守备与攻击来决胜负的运动胜败取决于包括投手能力与守备能力。
有防守能力的话，就可以将对方的得分降到最低。
在这之间，如果能掌握一点点的机会，比对方多获得一分的话，就可以获得胜利。
至于防守能力是可以借由练习来提高。
所以，相信大家都了解，提高防守能力有多么重要。
人与人之间的沟通也是一样。
聆听能力就是防守能力，说话能力就是攻击能力。
有了防守和攻击，任何借口都可以说出来而不用怕别人不接受。
我们都想提高自己的说话能力，但却很少思考培养聆听能力。
但实际上，聆听能力是比较重要的，且只要我们多用心一点，每天不断在生活中训练，就可以提高聆听能力。
我认为对很多人来说，与其将目标设为一个很会说话的人，不如将目标设为一个很会聆听的人，人生会变得更丰富。
因为不管是工作或是人际关系上，其根本基础是人际沟通，而沟通是借由所谓聆听的行为而成立的。
通常，我们在所谓“说”、“听”、“读”、“写”的语言行动中，“说”、“听”所占的比例超过七成，其中“听”的比例又超过四成。
提高聆听能力，沟通能力可以变好，必然的，人际关系也会变好，当然工作也会做得很好。
自我表现是传达自己，其基本是说话，说话是属于“攻击性的自我表现”，而人际沟通也是自我表现的一部分。
在人际沟通上，听比说要求得更重要，是属于“防守性的自我表现”。
所以，如果能提升聆听的能力，就可以更增加自己个人的自我表现威力。
一味滔滔不绝的说话，并不是真正的自我表现，专心聆听他人说话才是最好的自我表现。
让说话者心情愉快的听话方式有哪几种呢?
不管任何事情都有其原则原理，能根据该原则原理行动的人才会是强人。
能在该原则原理上，巧妙加上自己独立思考的人，可以获得极大的成就及成功。
只要坚持该原则原理，就可以避免重大的错误，也可以专心磨练自己的才能。
有关聆听方式也有其原理原则，只要遵守这些原理原则，就不用烦恼说不会交谈沟通。
然后再思考自己的个性，制造属于自己的交谈沟通方式。
另外，善于倾听在搞好人际关系中具有十分重要的意义。
心理学研究表明，越是善于倾听他人意见的人，人际关系就越融洽，因为倾听本身就是褒奖对方谈话的一种方式，你能耐心倾听对方的谈话，等于告诉对方“你是一个值得我倾听你讲话的人。
”这在无形中就能提高对方的自尊心，加深彼此的感情，有利于人际交往。
同时，善于听取别人的意见，可以弥补自己的不足，不断发展自己，完善自己。
在顺境中，听取别人的意见可以使自己保持冷静的头脑，无往不胜；在逆境中，善听别人的意见可以使自己鼓起奋进的勇气，知难而进。
所以，要学会倾听，不仅对他人而且对自己都是有积极意义的。
（二）试着去做下属，尝试和下属职位互换
[尝试交换上司与部下的职务会在已经老套的系统中增添新思维和独创性，让系统变得更有效率、更人性化。
]
和你的下属互换职位给我们的启发是，如果可以将这个方法巧妙运用在商业社会和企业内的话，就可以谋求企业的活泼化。
例如，尝试逆转政府机关和大企业做决策时的工作流程。
亦即，高层管理人员在制作完成计划方案后，不是将方案往上呈报，而是往下传阅寻求认同。
这样一来，他们一定可以发现自己先前完全没注意到的问题。
在这种模式下，上司对部下、部下对上司的了解也会与日俱增，更会在已经老套的作业系统中增添新思维和独创性，让系统的运作模式变得更有效率、更人性化。
尝试交换上司与部下的职务一天，相信也会是件很有趣的事。
部下可以知道，上司的工作是经常必须在短时间件内决定风险很多的决策，其实并不轻松，上司也可以知道，部下的工作看起来简单，但却比自己想像的要花时间。
虽然在交换职务的一天里，工作的流程会很混乱，但如果把它想成是对系统的精密检查，那就是有价值的混乱。
系统是否有效率的运转，必须要定期检查。
系统与人的身体一样会生病，要治好必须花大量的时间与金钱。
所以，在系统仍正常运作的时候，应该要定期花少许的时间与金钱，从各种角度进行检查。
检查之前，要了解以下的问题：
1、谁将要做些什么？
2、谁将要向谁汇报工作？
3、如何使人们和各项活动联系起来？
如何归类分组？
4、虽然在系统建立如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系（正规的沟通和汇报关系）?
熟知了以上原则，各层次的管理人员都要不同程度地实施组织的过程。
当然，组织职责的范围将随着管理层次的不同而变化。
虽然在系统建立之初，可能是完美无缺的，但因为周围的情况、现实环境的价值观，会随着时间的流逝，时时刻刻在变化，所以必须修正系统，让它符合社会潮流。
一味怠惰于老旧的系统中，就会被时代潮流所淘汰。
此外，身为领导者，千万不可以忘记，所谓新系统在建立完成的时候，就已经是落后时代的过时法则。
如果没时间做定期检查，而放任不管的话，那最后将会变成不可收拾的问题。
采用新系统的时候，如果采用的理由是现在很流行，其他地方都在使用的话，那是很危险的。
即使是相同规模的同行企业采用，也应该要充分调查这套运作系统是否适合自己的公司。
如果不是适合自己企业独特背景、运作环境的系统，就算它再怎么好，也无法充分发挥功能所以，有时候长时间使用习惯的系统，虽然效率较差，但因为员工在使用上压力较小，反而会产生效果良好的结果。
虽然导入新系统时的暂时压力，必须要努力克服，但也应该要排除给予员工慢性压力的系统。
因此，在熟知工作系统中的人员分工及职责后，应多尝试试着和下属交换职务，这样和下属就做到了互相了解，知己知彼，试着去做下属，避免了因下属反对意见而出现的措手不及。
（三）升职意味着压力的增大
最让在职场打拼的男女们兴奋和欣慰的事情，莫过于职位的升迁了，勤奋辛苦的付出终于得到回报，如履薄冰的日子又多了一份保障，事业的发展有了奔头和方向。
可是，就在你摩拳擦掌、跃跃欲试之际，你就会发现各种各样意想不到的问题，连数日前还得心应手的工作，现在也不那么好开展了。
慧女士从升职到跳槽仅仅就是3个月的时间。
是在一个服装销售公司的一次人才招聘上脱颖而出的，由于积累了很多销售方面的经验，并有大量的客户资源，所以很快就被任命为该服饰公司驻东北地区的市场总监。
慧女士得知这个消息的时候，很是高兴，踌躇满怀。
但在此后的一个月时间里，慧感觉到被一种无形的东西压抑着，新的公司、新的老板、新的同事、新的客户，都要从头去熟悉和适应。
好强的她越是想在短时间里弄好这些，就越是弄不好，总是出岔。
所以，她对下属抑制不住地大发雷霆，周围的人也不敢同她接近和沟通，她成了名副其实的“孤家寡人”。
3个月以后，不得不选择了黯然离开。
这个例子我们看到，不急不躁，提高心理承受能力。
要给自己一段时间去接纳新的环境，要知道并不是每个人生来就会做领导的，迅速适应新角色才是当务之急。
这时的你不要急功近利，要注意适时地请教同级，关心下属，不耻下问，没有谁会拒绝你的。
你可以从容地理清工作的头绪，分出轻重缓急，有计划有步骤地完成部门的工作。
每个人总是从各种不同的角度比较自己与周围的人。
请不要忘记，职场压力的最大原因之一是，同是好朋友的晋升。
当在公司获得升迁之时，不管是部门内或好朋友之间，都会举办升迁庆祝会以示庆祝。
上班族自己在工作上位于组织的哪个位置，是非常重要的一件事，因而在组织上爬升到高位，无疑是件值得祝福的事情。
随着地位的上升，薪水也会水涨船高，但比这个更重要的是，随着地位的上升，权限也会变大，在工作上更能按照自己的思考行事。
总之，升职是一件让人觉得很激动又很有挑战的事，你的努力工作得到了回报，但压力也会随之增大了，若想在公司有个很好的发展，不断得到提升，充满自信、不断努力工作是重要的，但是对重要的事情有清醒的认识，又能够在事情成为问题之前采取行动是必要的，在许多的管理培训里，经常会讲这方面的事情，目的也是帮助你学会在商业的环境中如何管人、如何成功。
（四）如果下属变成了你
[从“同事”变成“上下级”，困难的是双方角色的转化不容易适应。
但从另一个角度来说，这也完全可以成为你的优势：
“因为你一直都属于这个团队，所以你完全熟悉这个公司、这个部门的运作方式和习惯，了解这个团队各个成员的具体实力和相互关系]
“后来我才了解到，下属们觉得我被提拔后好像变了个人，太严肃，所以产生了隔膜。
”这是一个刚升职不久的经理发出的感叹。
新官上任要马上管理旧同事，不少人有类似这样的经历。
在同一个团队里工作的人，本来大家地位各方面都是平等的，突然其中的一个人被提升，团队本身的平衡状态被打破，不管是新上司还是新下属，要适应角色都需要一段时间。
如何对待以前的同事，现在的下属？
让我们先来看看下属需要什么样的上司吧。
１下属努力工作，上司要支持。
成功的时候不要把成绩全部据为己有。
失败或没有达到预料的成果，领导应该找出解决的方法。
不要一味的埋怨下属，把责任全推到下属身上。
２下属希望有发挥的空间，要有一定的权限，不用事事请示。
３领导一定要有威信，表率作用，坚持原则、一视同仁是领导威信所在。
４善于与下属沟通，私下交流时，通情达理，实事求是。
５每个员工都有目标要求希望通过努力工作来实现。
工作达到要求后，上司能够给予方便和兑现。
以上这些“好上司”的特质，是下属普遍比较认同的，从同事转化成上级，开始大家会有一些尴尬，但经过磨合期，习惯了也就好了。
所以说，从“同事”变成“上下级”，困难的是双方角色的转化不容易适应。
但从另一个角度来说，这也完全可以成为你的优势：
“因为你一直都属于这个团队，所以你完全熟悉这个公司、这个部门的运作方式和习惯，了解这个团队各个成员的具体实力和相互关系。
（五）升职后以什么样的行动管理下属？
升职后，如何面对新的团队管理，这样的问题并不少见，若干晋升之后应该感到高兴，更努力工作的人，却在晋升的同时显得落落寡欢，变得忧郁。
对上班族来说，部门经理是一个向上晋升的起点，成为部门经理的喜悦虽然很大，但这个头衔却也是职务的转折点。
在大部分的公司里，部门可以说是相当独立的组织，以部门为单位的任务与行动也很多，部门经理是实际执行部队的指挥官。
所以，成为部门经理之后，就变成指示与命令部门内员工的领导，地位职责与原来便完全相反了。
如果无法顺利更换职责的话，在自己的心理就会无法适当应对下属，部门内的运作会变得不顺，而加深自己的忧郁。
之前第一重要的事是做好上司所交代的工作，但今后最重要的职责是自己布置工作和指示、命令部下，让部下工作。
因此，升职之后，首先头脑必须做一百八十度的旋转。
那么，成为领导者之后，要做出怎样的行动才好呢?
在心理学上，领导者的行动有如下几项。
不管是部长、部门经理或是团队的负责人等，成为领导者时，要将以下的行动放入自己的脑海，才能推进工作、应付下属。
1.率先的行动：
率先带头做。
2.亲密化行动：
与部下亲近。
3.承担成败的行动：
拥有责任感。
4.掌握人心的行动：
整合部下。
5.组织化行动：
明白确定各自的分担工作。
6.支配的行动：
明确的指示。
7.传达情报的行动：
正确的传达。
8.赏罚的行动：
彻底信赏必罚。
9.奖励业绩的行动：
建立目标，给予奖励。
以上是一个成功的领导者必须付诸行动的九大项目。
领导者的决策如果不清楚不明确，下属便没了行动的动力。
如果表现得优柔寡断，会给部下没有领导者气质的印象。
成为管理阶层，或是成为部门领导者，应该要改变先前的行动模式，积极采取如下所述的九项领导者行动准则，学会领导部属和与部属进行良性互动的技巧。
下面，将对于以上提出的九个行动项目一一作出细致的说明，遵循这几个准则，会为决策提供良好的借鉴和帮助。
1.率先的行动。
在当部下的时候，遵从上司的指示，付诸实行是最优先的事，但相反的，领导者最重要的是提出新企划、新点子等创造性工作。
总之，自己要设法主动成为佼佼者。
晋升为领导者，情绪稳定下来之后，首先应该要以领导者的身份，向部下指示新的行动计划。
如果你的企划方案获得好评，那部下就会将你视为真正的领导人物。
2.亲密化行动。
与部下积极接触，不只是所谓上司与部属的组织上关系，而是要建立与部下心连心的关系。
如果没有心理上的沟通，就会显得非常脆弱。
即使形式上是发号施令的人，但如果大家都没有打从心中承认的话，就不能算是真正的领导者。
3.承担成败的行动。
明确自己是部门的代表，亲身面对外来的责难、攻击，为团体的利益积极行动。
先不论事情的对与错，即使被上面的人批评、指责，也要支持部下，为自己的部门负全责。
因为自己是部门员工的代表，所以身为领导者，必须要有承担成败的行动。
4.掌握人心的行动。
为了让部门员工团结一条心，让气氛开朗愉快，要立即仲裁部门员工的对立事件，让整个部门顺利运作。
如果部门无法整合，领导者的指示就无法有效的运作，好不容易推出的好计划，也会因为部门员工的对立而在执行上遭致失败。
所以，建立部门员工团结一心是必要的。
5.组织化行动。
为了让工作流畅进行，部门内组织化是必要的。
领导者必须思考工作上的职责分配，指示每一位部属在部门内应该尽到怎样的工作责任，还有明白界定每位部下之间的关系。
6.支配的行动。
领导者要毫不犹豫的明确做出指示，命令必要的事项，还要明确表明自己的判断、意见、想法和决定。
因为，下属大都在等待领导者的决策，领导者如果不明确的话，部下想动也动不起来。
如果表现得优柔寡断，会给部下没有领导者气质的印象。
7.传达情报的行动。
部门领导者比部属占优势的地方是在公司会议时，获知上级信息，其他的员工则透过部门领导者，了解上级的决策、意见。
因此，尽可能正确且迅速的向部门员工传达上级的情报，让部门员工可以借此知道公司的整体走向。
如果领导者没有向部门员工传达高层的情报，员工就会变成活在情报孤岛上的人，如果领导者传达了错误的情报，那部下就会沉浮于公司之中，不只如何是好。
在情报传达上，也有逆向传达的情形。
高层的人很难知悉每一位一般员工的想法、意见，也无法直接听到工作现场的意见。
这时，将下属信息传达给高层，就是部门领导者传达信息行动的另一个职责。
8.赏罚的行动。
领导者是站在评价部门员工的立场，因此必须要根据一定的标准，采取信赏必罚的行动。
部下获得适当的报酬、受到赞美的话，一定会感到很高兴，更加努力工作，也会肯定、尊敬领导者。
另一方面，当部下有违反规则的情形时，就必须要适时适度加以处罚。
如果不给予处罚，不只是部下的行为举止会更加离谱，领导者也容易被轻视。
而且，不只是行为离谱的部下会如此，就连其他部下也会降低对领导者的评价，逐渐不承认领导者的权威。
9.奖励业绩的行动。
领导者为了提升部门的业绩，从平常就要不断督促部下，让部下努力工作，达成目标。
以上是九个领导者所应该有的行动，想成为优秀的领导者，就必须确认这九个项目，对部下做出适当的行动。
只要加以留意，就可以以领导者的身份来掌握下属的心，驱使下属行动。
（六）对待“个别下属”的办法——把他们的个性都发挥出来
[他们总是那么的与众不同，他们却不喜欢按照公司所希望的模式来塑造自己的行为。
但是对于各家公司来说，为这些‘个别分子’作出一些适当的调整，对他们采取更为灵活的政策是应当的，因为这些人有时能够为公司提供很多有益的想法和建议，为公司作出重大的贡献。
]
大多数部门当中都存在着至少一名“个别”的下属——这样个别的下属总是活泼过头，有时会给你造成很大的麻烦。
这就使你对他们的管理工作成了一项非同寻常的任务。
但是，如果管理方法得当的话，将有助于使这些下属身上的天分和潜力得到最大限度的发挥。
好的领导者会花一定的时间去了解自己手下的员工，并且在此基础之上找到一种强有力的管理方法。
但是，正如曾经为数家位于财富五百强之列的公司工作过的、自称为技术“个别分子”的ＩＴ咨询顾问ＴｏｍＢ所说，在遇到他这种类型的“个别分子”时，很多上司所采取的做法都是迅速的解雇他们，而解雇的原因就是出于错误的第一印象。
ＴｏｍＢ说：
“我不喜欢‘个别分子’这个词，因为人们一提到‘个别分子’就会想到是异类的分子”。
他把这种“个别”行为形容为：
不喜欢和不信任所有级别的管理人员，与同僚不能很好的相处，不穿制服、不打领带、也不佩带公司的徽章（尽管公司要求这样做），拥有自己独立的时间。
其实，用‘个别分子’一词来形容这种类型的员工非常合适。
他们总是那么的与众不同。
管理人员总是会遇到很多这样的“个别分子”，而这些个别分子又总是会表现出与众不同的行为，这种现象在那些规章制度起着重要作用的公司里显得尤为突出。
从技术层面上来看，这些“个别分子”是非常聪明的，但是他们却不喜欢按照公司所希望的模式来塑造自己的行为。
不过，只要这些‘个别分子’还在工作中发挥着自己的作用，发挥着某项特殊的才能，对于他们的行为，人们通常还是能够容忍的。
有些时候，在经济不景气的时期，他们可能会由于自己的行为而遭到解雇。
但是对于各家公司来说，为这些‘个别分子’作出一些适当的调整，对他们采取更为灵活的政策是应当的，因为这些人有时能够为公司提供很多有益的想法和建议，为公司作出重大的贡献。
”
不过，各家公司的管理人员与其千方百计的寻找机会将‘个别分子’扫地出门，不如制定一个包含几个具体步骤的特殊的管理计划，对他们进行有效的管理。
下面，笔者提供了几条管理方案：
给“个别分子”一定的自由空间。
要给“个别分子”留出一定的空间，这样他们才能够自由的呼吸。
如果对他们进行微观管理的话，结果只能是适得其反。
为“个别分子”提供明确的指导与反馈。
要告诉他们，他们的行为会给自己的结果带来怎样的损害，告诉他们其他人对他们的看法——不管是对的还是错的——都是他们必须要克服的障碍——如果他们真的想要使自己的才能得到最大限度的发挥话。
为“个别分子”提供方向和保护。
这样才能够在公司各项规章制度的面前为他们提供保护。
把握适当的尺度。
“员工戴着耳机工作真的是什么大问题吗？
”“如果员工喜欢上班晚来晚走，喜欢熬夜工作，而在这种情况下能够有惊人的工作产出，那么他们的这种工作习惯是什么大问题吗？
”对于管理人员来说，在对待“个别分子”时，最重要的是要把握好尺度——不能太松，也不能太紧。
另外，作为上司，要理解并能证明这些“个别分子”的作用。
对于那些能够理解“个别分子”行为的领导者来说，如果他们想要让“个别分子”在未来免遭解雇、降级的厄运，他们就必须在公司政策框架的范围内为这些“个别分子”提供保护。
对这一点，‘个别分子’自己也应该有清醒的认识。
如果他们不能够证明自己存在的价值，那么公司又为什么要容忍他们的‘个别’行为呢？
管理那些愿意服从公司的规章制度的员工不是要容易的多吗？
不管对“个别分子”的管理多么有效，在处理“个别分子”同其他员工的关系时，困难总是会出现。
事实上，很多“个别分子”所拥有的技能和丰富的经验能够给公司带来巨大的价值，而管理层对这一点也有所了解。
所以他们会去适应这些“个别分子”，不管他们是好的、坏的还是平庸的。
如果领导者能够在对“个别分子”进行管理的过程当中运用恰当的方法和手段，不管是“个别分子”本人还是整个公司都将从中受益。
（七）如何管理和对待出类拔萃的下属
[“明星下属”的出现，既是公司的需要，也是下属本身的需要。
对待“明星员工”要让他们适应企业的情况，同时，作为领导者，也应对他们一视同仁。
]
在大部分企业中，都有一些“明星员工”。
他（她）们可能是那些有希望进入管理层的年轻管理者，或者是那些优秀的业务能手。
一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。
“明星下属”的出现，既是公司的需要，也是下属本身的需要。
在个人的社会，下属们都希望能通过自己的努力得到奖赏，对公司来说，以提供专业服务的组织如咨询公司为例，员工不论是在外部、内部管理或者业务方面的声誉都有助于提升业绩，那些声名远扬的咨询顾问能吸引客户，在内部有口碑的项目经理可以组建优秀的团队，而某个业务方面出众的员工自然对更好地完成项目有帮助。
许多公司以错误的方式管理明星员工，要么完全忽视明星员工，要么过分看重第一种“超级明星员工”，这都是不科学的管理方式。
对于有超级明星员工的组织，管理学能给它的建议相当有限。
这个议题也不太重要，因为大多数人并不需要面对这种管理困境。
通常情形下，超级明星一般也已经是核心管理层的一员。
我们可以认为，超级明星员工有着很强的个人魅力与影响力，也有着很强的业务能力和自我管理能力。
超级明星员工的形成有各种各样的历史原因，他也必然会对团队产生极大的正面或负面影响，我们无法忽视他们的存在。
管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。
以刚刚来过北京的“飞人”迈克尔·乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是，他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。
结果是怎样的情形？
球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。
这是因为那些曾经和他熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得他和队员产生了疏离感。
因此，管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。
正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来（这可能发生，但把全部希望寄托于这一
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