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领导力的测评
领导力的测评
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通过学习本课程，你将能够：
● 了解领导力测评的意义；
● 掌握领导力测评的方法；
● 正确撰写领导力评估报告。
领导力的测评
一、如何认识领导力测评
领导力测评，是指基于企业个性化的领导力标准，对各层级的管理人员进行针对性测
评的过程。
领导力测评的目的，在于让管理者发现自己的不足之处并设法提升素质。
1.领导力测评的概念
测评就是利用若干原则对人才的素质发表公平的言论。
【案例】
秉承“三不原则”的月旦评
许靖、许劭兄弟是东汉末年著名的贤士。
当时，两人在清河岛上开办了一个
讲坛，每月初一命题清议，秉承不虚美、不隐恶、不中伤的“三不原则”对时政、
人物进行评论。
当时人们对这两人的评论结果都很信服，得到这两个人的好评的人，马上名
声大振。
于是，当时全国的士人都慕名前往二许住处，以得到一字之评为荣。
后
来，“月旦评”成了客观品评人物的典故用语。
许氏兄弟利用“月旦评”为东汉朝廷举荐了不少人才，对当时政府的人才选
拔有很大影响。
二许兄弟品评人物所坚持的“不虚美、不隐恶、不中伤”三不原则，实质就是当今进
行人才测评的基本原则——实事求是、客观公正。
在古代，人才测评侧重于以个人经验做
出判断，而现代的企业人才测评强调的是基于企业个性化要求进行判断和评价。
2.领导力测评的意义
领导力测评的意义主要有四个：
发现领导者实际素质与标准的差异
通过领导力测评，可以发现领导者实际素质跟标准的差异，从而使这种差异由概念变
成可观察到的、可操作的标准。
发现领导者相对于领导力模型的优势
通过领导力测评，可以发现领导者相对于领导力模型的优势，从而找出自身优势和不
足。
发现领导者与组织要求的差距
通过领导力测评，可以帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。
帮助领导者确定未来的改善点
通过领导力测评，可以帮助领导者了解缩小差距、改善自我素质的方法。
这也正是领
导力测评的基本意义所在。
二、领导力测评的分类
1.测评对象
从测评对象的角度而言，人才测评通常分为两类：
一是以人为中心的测评，一是以岗
位为中心的测评。
以人为中心
以个人为中心的测评，目的是更多地满足个人的测评需求。
以岗位为中心
以岗位为中心的测评，目的在于满足企业的需求。
2.实施者
从实施者角度划分，人才测评可以分为自我测评、他人测评两种。
自我测评
通过自我测评，可以对自己的性格具备某种程度的了解。
他人测评
他人评测主要指多角度测评方法，其中既包括自我测评，也包括他人评测，如 360 度
反馈。
3.实施范围
从实施范围角度划分，人才测评可以分为个人测评、团队测评两种。
个人测评
个人测评既可以指针对某个人的测评，也可以指针对某群体的测试。
团队测评
团队测评是指将测评者按数量分为几个小组，然后依据小组中不同人的表现进行测评。
4.测评形式
从测试形式角度，人才测评分为笔试、面试、情景测试、综合测试、计算机测试五种。
笔试
现代企业常常会组织一些心理测试试题以测评员工的心理健康，这也是一种特殊形式
的笔试。
面试
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察
为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的考试活动。
面试是企业挑选员工的重要方法。
情景测试
情景测试是指基于企业和岗位的特点，给企业个性化地设计题目的情景，从而让特定
员工在情景中完成一系列的任务的方法。
综合测试
综合测试主要是指评价中心技术。
评价中心有两层含义：
狭义的评价中心，指情景模
拟；广义的评价中心，指以情景模拟的方法为主，以面试和心理测验的方法为辅。
计算机测试
随着计算机技术、互联网技术的飞速发展，很多企业的测评形式都可以基于 IT 化来完
成。
比如，公文筐测验等测试、情景模拟和多角度测评，都可以在计算机上完成。
5.参照系
参照系，是指企业的测评参照标准，也就是测评的标准和数据特点比较的对象。
按照参照系划分，人才测评分为常模测评和标准测评两种。
常模测评
常模是心理测验中的一个基本概念，是指一个特定人群在某些指标上群体性的表现和
特点。
只要拿一个人的数据与常模进行比较，就能区分出这个人在人群中的相对性，比如是
内向还是外向的性格等。
标准测评
标准测评是指在标准明确之后，将一个人的素质水平与该标准进行比较，从而对其素
质进行测试的方法。
目前，大多数企业都是以岗位而不是个人为中心进行测评。
当然也有例外，当企业针
对员工进行职业生涯规划时，测试的参照系就是员工的职业兴趣和职业倾向，而不是岗位。
三、领导力评价中心
领导力评价中心是指企业基于个性化的领导力模型，利用多种科学、高效的测评方法
对领导者进行系统性评价的过程。
与传统测评方法不同，评价中心是以情境模拟技术为主，以面试和心理测验为辅的综
合性素质评价程序。
测评的种类很多，因此在选择测评方法这个问题上，必须具备理性判
断，通过判断一种测评方式的效度，即有效性程度，选择最准确的测评方法。
评价中心属于测评效度较高的方法。
在评价中心技术中，多种测评方法，如小组讨论、
公文筐测验、情景模拟、面试和心理测试等，可以进行有机组合。
1.评价中心技术的四个特征
评价中心并不是一个专门机构，而是一系列的综合测评程序。
总的来说，评价中心有以下突出特点：
多种测试方法和工具的有机组合
评价中心是多种测评方法的有机组合。
多位专业测试者对被试者进行共同评价
评价中心是由多位考官组成测评小组对被试者进行共同评价。
根据组织或岗位特点进行个性化设计
评价中心是基于企业和岗位个性化的特点，而非某个标准化的题库来进行评价。
所设计的情境与被试者现在或未来面对的情境高度相似
评价中心设计的情境要与被试者的现在或未来情境高度相似，要具有很高的仿真性。
举例而言，一家电力企业在进行评价中心项目的过程中，设计的材料应该包括公司的介绍、
组织结构、发展战略、企业文化等资料。
正是基于这种高度仿真的情境，企业才能开展会
议、处理文件、与客户接洽、领导员工召开销售的策划会等活动。
总之，与传统测评方法不同，评价中心主要表现为测评渠道的多样化，不会单纯相信
某一个渠道的测评数据，而是通过多种渠道进行综合考虑，从而保证测评结果的客观、理
性。
2.领导力评价中心的测试方法
情境模拟
情境模拟是指通过考官对企业和岗位特点分析，设计一个特定的情境，让被试者完成
特定任务，通过对其完成任务的结果和过程对被试者的素质进行测查的方式。
有关评价中心的情境模拟测试方法，可以分为三类：
过程评定类。
即在测评过程中，只关注领导者和管理人员的具体表现，而不关注最终
结果。
简而言之，就是只要过程不要结果。
无领导小组讨论，就是一种典型的过程评定类
测试。
所谓无领导小组讨论，是指企业让管理人员坐在一起讨论某个话题，然后观察每个
人的具体表现，如怎样展开互动、怎样与他人交流、怎样讨论问题等，但是结果是否能解
决问题并不重要。
此外，角色扮演也是过程评定类测评方法，它关注的是人际关系和双向
交流过程，主要考察一个人的行为而不追求结果。
结果评定类。
与过程评定类恰恰相反，结果评定类则不关注过程而只关注结果。
公文
筐测验就是一种典型的结果评定类测评。
所谓公文筐测验，即管理者批公文的姿势、态度
并不重要，关键最后的结果——对公文处理的意见以及处理的依据和理由，非常重要。
此
外，案例分析测验也属于此类。
过程结果评定类。
这类测试方法既关注过程又重视结果。
整体的情境模拟便属于此类。
要点提示
四、领导力测评的流程
领导力测评的流程中，首要步骤就是关注和梳理测评指标。
也就是说，在做测评之前，
必须要清楚地知道测评指标和这个指标的定义。
1.测评指标
明确指标的定义和评价标准，实质就是领导力模型指标操作化的过程。
用什么样的方
法，取决于企业定什么样的指标。
2.题目设计
指标被明确之后，就要进行相应的工具选择、题目设计和测评方法选择。
在设计题目时，要注意工作情境理论。
这一理论主要强调四个要素：
一是组织要素，
即组织的特点；二是岗位特点；三是问题因素；四是个人因素。
要点提示
工作情境理论四要素：
① 组织要素；
② 岗位特点；
③ 问题因素；
④ 个人因素。
此外，设计题目时，还要关注关键事件。
所谓关键事件，是指一个人在过去的实际工
作中曾经发生过的重点事件。
3.方案设计
流程的标准化设计
在进行方案设计时，要确保每个领导者接受测评项目的顺序一致，否则会对受试者的
心理产生偏差影响。
保证测评项目顺序的一致性，也就是保证测评过程的标准化。
文件准备
测评方案的设计还包括测评的文件准备。
以情境模拟为例，相关的文件准备内容包括：
题目准备、角色、时间要求、题本。
题目准备。
完成题目的规则，主要包含指导语（也称规则）。
角色。
在公文筐测验中，被试者往往会被设定一个角色，这个角色的情况必须将被试
者介绍清楚。
时间要求。
几乎所有的测评都有时间要求。
例如，无领导小组讨论时通常会涉及具体
的时间要求——看题的时间、做题的时间、个人发言时间、集体讨论时间。
在无领导小组
讨论中，成员往往根据任务的复杂程度来决定发言时间。
题本。
题本不仅包括题目本身，还包括工作内容表、答题卡、考官记录表格、评分表、
人员对应表等。
场地布置
不同的测试方法对场地的要求也不相同。
例如，公文筐测试的场地要求和无领导小组
讨论测试的场地要求就截然不同。
因此，在进行方案设计时，还要考虑场地布置问题。
总而言之，目的决定了指标，指标决定了方法，方法又决定了方案——只要明白其中
的逻辑关系，就能清楚地了解到测评过程中的所有组织工作。
4.考官培训
对考官进行专业培训很有必要。
每个人对评价标准有着不同的理解，如果不进行观念
和标准的统一，就会丧失客观评价的基本前提，导致实际操作出现偏颇。
考官培训的有效方法
测试法。
即预先对若干人进行测试，然后总结、统一制定出评价标准。
这是考官培训
的最好方法。
统一评价指标的定义。
在对评价指标进行统一定义时，应重点运用描述性定义和行为
性定义。
前者是指人们对指标的理解，后者是指对指标建立在其行为定义上的评价标准。
考官培训的注意事项
基于典型行为。
只有基于典型行为对所有考官进行一致性培训，才能最终实现测评的
客观化。
测评过程的标准化。
有些考官在宣读指导语时喜欢加入自己的理解，这是错误的做法。
测评是基于刺激反应模式的检测方法，其于被试者的刺激应当相同，一旦考官添加了自己
的理解，就会导致标准出现差异，从而失去测评结果的客观、公正性。
因此，在实施测评
过程中，一定要实现测评过程的标准化。
5.数据分析
在分析测评数据过程中，需要关注两个问题：
一是个体数据的分析，二是群体数据的
分析。
个体数据的分析体现在每个被试者个性化的素质特点方面，而群体的素质分析则表现
在是整个管理者团队共性的素质特点及素质的优势或素质的不足方面。
五、领导力测评的方法
领导力测评的方法主要是指情境模拟测评法。
所谓情境模拟，即通过考官对企业和岗
位特点的分析，设计一个特定的情境使被试者完成特定任务，然后通过对其任务完成过程
和结果的考察，测查被试者的素质的方式。
情境模拟测评法分为过程评定类、结果评定类和综合评定类三种类型。
其中，过程评
定类包括无领导小组讨论、指定角色的小组讨论、角色扮演和模拟面谈；结果评定类包括
无人辅助型的公文筐测验和案例分析等；综合评定类包括有人辅助类的公文筐测验和基于
整体情境的评价中心。
1.无领导小组讨论法
无领导小组讨论是指若干被试者（通常为 5—7 人）在规定的时间里，在特定背景之中，
担任相同的角色，利用背景资料给出条件，根据考官提出的讨论规则展开讨论，并被要求
最终形成小组统一意见的情境模拟测评方法。
在无领导小组讨论过程中，考官会对被试者进行同步观察，然后视其具体表现做出相
应的素质水平判定。
无领导小组讨论的原则
在进行无领导小组讨论时，要坚持以下原则：
平等原则。
在进行无领导小组讨论时，要坚持参与讨论的成员人人身份平等的原则。
角色具体、强化原则。
在无领导小组讨论过程中，每个人都应该有一个具体的角色，
使其能真正地投入角色之中。
此外，还要对成员各自的角色进行重点强化：
让对方填表，
标明自己的身份、任务以及规则；让对方对其角色进行口头确认。
题目争论性原则。
在进行无领导小组讨论时，题目的设置要有争议性，从而客观、全
面地展示成员之间的能力差异。
人数合理性原则。
一般而言，无领导小组讨论的参与人数最好是 5—7 人。
一旦低于 5
人，被试者之间就不容易出现观点分歧，影响讨论的过程；一旦多于 7 人，不仅会耗费大
量时间，效果也不好。
因为考官在短时间内接受信息的能力有限，一旦人数过多，考官就
难以承受工作的压力和频次。
无领导小组讨论的题目类型
无领导小组讨论的题目类型主要有五种：
资源争夺类、多项选择类、开放讨论类、两
难选择类和操作演练类。
资源争夺类。
发生资源争夺的前提是资源不能被等分，例如 5 个人分 9 块资源。
这种
情况下，按照贡献度的大小进行分配，就会出现较长的讨论过程。
多项选择类。
所谓多项选择类，是指一道题目有多个选项，需要参与者对这若干选项
进行排序的题目类型。
多项选择类题目往往分为两种：
一种是针对管理者或基层员工选拔
的，一种是适合中高层管理岗位的。
开放讨论类。
开放讨论类题目主要是针对一些具有实效性的热点、难点问题展开。
这
类题目往往是目前社会还没有系统化解决问题的方法。
两难选择类。
很多题目看似是两难选择，实际上是有标准答案的。
操作演练类。
【案例】
沙盘实验中的三种人
某家模拟测试中心有这样一道测试题：
人们在屋子的中央安放小岛模样的沙
盘，然后在沙盘周围注满了水，水的旁边放着一些道具，要求受试者按照一定的
预算在小岛上规划出居住区、休闲区和商务区。
在房间的四周角落，一直隐藏着的摄像头无声地监控着屋子里每个人的一举
一动。
随着时间推移，有的受试者开始抱怨：
“题目太难了，我们又不是搞区域
规划的，也不是搞城市规划的，怎么可能做得出来？
”虽然自己做不来，但他却
把别人安排得有条不紊：
“老张，你不是搞财务的吗，你来做预算；小李你不是
设计部的吗，你负责根据大家的想法画草图。
”有的人对这个规划设计很感兴趣，
便开始拼命地写写算算画画，完全沉浸于自己的世界而忘了关注别人在做什么。
还有的人既不能把大家组织在一起，又无法和懂行的人进行互动，便到处巡
视，看看张三，看看李四，再看看王五，最后对赵六说：
“你做的不对。
虽然我
也不会做，但是你做的跟张三、李四他们都不一样。
所以肯定做错了。
”
这则案例中的测试方法就是典型的操作演练类无领导小组讨论方式。
无领导小组讨论的注意事项
在实践中，无领导小组讨论失败的最大原因往往在于考官只评价、不记录。
他们常常
只打分数，不记录被试者的具体行为表现，导致最后在写评语时只能凭主观臆断评价而缺
乏具体的行为证据。
对于小组讨论的考官而言，行为表现的记录往往能反映他们的素质和水平。
刚入行的
考官往往完全按照整个事件的来龙去脉进行记录，这被称为过程记录法；资深的考官则会
先对被试者的某个行为做出判断，然后再记录到相应的指标剖面上，这被称为分类记录法。
2.公文筐测验
公文筐是指放在企业高层办公桌上的公文筐里需要处理的文件。
公文筐测验是指将领
导者在企业管理过程中经常处理或批示的文件按照测试的要求进行加工，让被试者按照要
求进行批示或处理，以测试其管理能力、管理潜能和管理经验的方法，也被称为公文处理
测验或文件筐测试。
公文筐测试法属于结果评定类的测试方法，是典型的情境模拟测试方法，也是在评价
中心中效率最高、使用频率最多的方法。
目前，在全世界的评价中心中，80%以上的评价中
心都采用了这类方法。
公文筐测验的方法
公文筐测验的方法主要包括：
分阶段的测验。
分阶段的公文筐测验是指把一个领导者处理公文的过程分为若干阶段
的方法。
这种方法与被试者的实际工作过程相差甚远，因此不提倡采用。
基于整体模式的测验。
这种测验方法往往不看过程，只看最后的处理结果。
这就导致
很多企业在测试结束之后，还要对被试者进行面试。
面试的目的在于考察被试者处理文件
的判断能力和理性思考能力。
公文筐测验的类型
公文筐测验法主要表现为两种类型：
一种是传统的公文筐测验，强调分阶段的测试方
式；一种是基于整体模式的测验。
这两种类型最大的区别在于后者对管理者实际工作过程
的仿真度要更高一些。
在胜任力理论和领导力模型被更多企业接受之后，后者变得更为常
见。
公文筐测验的评价方式
传统公文筐测试的评价方式比较麻烦，更多的是依靠考官个人的经验。
一旦考官对评
分标准出现较大分歧，就需要两位考官对该标准进行讨论、协商和统一，甚至有时还需要
第三人参与。
整体模式的公文筐测验评价方式则更强调被试者在胜任力指标操作化基础之上对公文
进行评价，因此评价标准比较统一。
公文筐测验的内容
作为应用效率很高的一种领导力测试方法，公文筐测验法内容有：
指导语。
指导语包括角色定位、需要完成的任务、完成任务过程中的注意事项、测试
时间等内容。
题目。
题目包括：
公司的基本介绍，即公司的状况、产品，目前整体的运营状况等；
相关人物的关系图，主要表现为组织结构图，目的是体现每个角色的上级、下级、同级各
自负责的部门以及部门之间的关系等；具体时间表，内容包括需要处理的文件和待测的文
件，这些文件都有相应编号用以分析项目。
答题卡。
答题卡分为两个部分：
一是处理意见，二是处理的依据或者理由。
待测文件数量。
在实际设计过程中，针对任何一个指标的考察都不能单纯地依赖某个
文件，而是两个以上的文件，从而保证考察结果的客观性。
3.角色扮演
角色扮演是很多培训课程都会用到的方法，主要用于测评被试者的人际关系处理能力。
在角色扮演活动中，考官向被试者描述一种假设性的人际情境，让被试者想象按要求
做出相应的行为反应，然后根据被试者的行为和行为的有效性做出评定。
角色扮演对测评考官的素质要求很高，而考官又不能保证对所有被试者的表现都反应
一致，因此，企业应当更多地把它作为一种开发性的测评方法，而非鉴别性的测评方法，
应主要运用于领导力的提升环节而非测评环节。
4.领导力面试
素质剖面技术的出现，使得原始的面试理论受到了很大冲击。
在素质剖面技术全面构
建之后，企业在面试过程中抛弃了过去那种基于胜任能力指标问答方式，更多的是围绕指
标的素质剖面对被测评者展开追问。
此外，过去在面试中企业不会预先设计追问的题目，完全凭借考官的随机应变能力，
使得问题的答案也非标准化。
而在素质剖面技术中，出于对测评过程中的客观性、公正性、
标准化的强调，考官追问的问题也都进行了相应的标准化设计。
5.领导力多角度评价问卷
多角度评价问卷，又称为 360 度反馈。
360 度反馈操作法经常导致牵强附会的测评结果，因此在实际领导力评价操作过程中，
更多的是强调 180 度反馈。
与 360 度反馈要求的被试者和上级主管之间互不了解对方的评
价不同，180 度反馈特别强调被试者和直接主管之间必须达成一致性的评价意见，这就要
求被试者的直接主管必须拿出充分的行为证据。
因此，180 度反馈的测评方法，有利于企
业发现员工真正的素质特点，从而真正实现反馈的目的。
6.心理测验
中心理测验无法对管理者的管理行为提供有效行为证据，只能作为被试者行为表现一
种注释。
在实际应用中，这种测验方法的使用呈逐渐减少趋势。
7.如何整合各种领导力测评方法
整合各种测评得分
测评数据整合模型。
在评价领导者素质的测评方法中，需要有效地整合各个渠道所得
到的数据，这一整合过程必须基于测评数据的分析模型。
在测评数据的分析模型中，测评
数据的整合模型对应的是领导力模型中的测评方法对应卡。
首先，依据考官水平预设得分权重。
在进行数据整合时，首先要依据考官的专业水平
来设计得分的权重。
例如，A 考官在领导力测评方面比 B 考官资历深、专业性强，那么前
者确定的测评分数所占权重就应该比后者大些。
其次，依据测试方法效度预设得分权重。
每种测评方法之间都会存在有效性的差异，
因此在选定的若干测评方法中，有效性更高的方法的测评分数所占权重也应该更高一些。
基于素质剖面的测评数据整合模型。
基于素质剖面的测评数据整合模型一定要基于指
标的素质剖面，而不是基于指标层面。
只有这样，人们才能对指标得出深入、系统、客观
的评价。
系统分析测评数据
得出测评数据后，企业还需要对最终的数据进行进一步系统分析。
系统分析的过程包括：
第一，阐述被试者在每个测验中的表现和结果，即在小组讨论中的得分、评语，以及
在每个胜任力指标上的表现。
第二，对测评数据进行基于领导力模型的定量评价，归纳出被试者的表现与标准之间
存在着的具体差异。
第三，把被试者在每个指标上的表现同群体水平相比较，帮助被试者确定短期改善需
求。
第四，为被试者整理出一份测评报告。
领导力评估报告的内容包括：
评估指标和标准
的阐述；评估方法的解释；被试者在单个测验中的具体表现；从领导力模型角度的分析每
个指标；被试者相对于领导力模型的差异的确定；对被试者不足素质的针对性建议。
8.领导力测试环节常见问题
在领导力测试环节中，有三个需要注意的问题：
选择方法
在对领导力测评过程中，行为证据的存在非常重要。
测评方法要有利于取得和保留证
据，使最终出台的评估报告有说服力。
基于情景的领导力测评方法
在实践中，管理者的培训价值高于测评价值。
比如，无领导小组讨论和公文筐测验的
方法既能对领导者进行测评，又是对领导者进行能力提升、能力训练的卓有成效的培训工
具。
评价依据为领导者模型强调的行为
领导力测评是将组织标准与实际水平进行比较的过程，因此，企业一定要清楚：
测评
的工具仅仅是载体而非目的
升级会员 