企业梯队人才培养实施计划.docx
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企业梯队人才培养实施计划
人才培养与梯队建设方案
第一章总则
第一条目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标
坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。
专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织机构及主要职能
（一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。
委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。
（二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。
组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。
（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
第五条适用范围
集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。
第二章后备人才的甄选与培养
第六条人才梯队与后备人才
（一）一级梯队：
集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。
（二）二级梯队：
各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。
凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。
（三）三级梯队：
各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。
（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。
（五）重点培养对象为A、B库人才。
（六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。
第七条后备人才甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：
知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。
（二）考核的关键资质：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；
3、计划组织能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。
（三）其他：
1、性格特征
2、职业倾向
3、健康状况
（四）各级后备人才的核心素质：
1、A库人才：
资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。
2、B库人才：
团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。
3、C库人才：
专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。
（五）甄选办法：
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
第八条甄选细则
（一）人才盘点，确定关键岗位：
各中心、部门、所辖公司根据工作需要，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。
关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
（二）选拔程序：
根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。
后备人才选拔程序：
1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。
一级梯队的报人力资源中心，二、三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选。
2、A库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才发展委员会审定。
3、B库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人事部初审，集团的B库人才由集团人才发展委员会审定；各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定，并报集团人力资源中心备案。
4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导、所辖公司人才发展管理小组进行审定。
5、每个关键岗位提供1～2名后备人才。
（三）培养方案：
1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。
A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资源中心审批，所辖公司的B、C库人才培养方案报人才发展领导小组审批。
2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。
3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。
4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。
5、培训课题：
制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。
6、轮岗培训：
6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。
6.2轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。
后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。
6.3轮岗的审批：
6.3.1跨单位轮岗的：
6.3.1.1A库人才：
各级梯队现职人员提出所辖公司的由人才发展领导小组初审，集团的由人力资源中心初审集团人才发展管理委员会审批。
6.3.1.2B库人才：
各级梯队现职人员提出对应公司的行政人事部初审
所辖公司的由人才发展领导小组审批，集团的由人才发展管理委员会审批。
6.3.1.3C库人才：
各级梯队现职人员提出对应的部门负责人初审
对应的分管领导审批。
6.3.2跨部门轮岗的：
各级梯队现职人员提出后备人才所在部门负责人或分管领导初审人才发展领导小组审批。
6.3.3部门内部轮岗的：
各级梯队现职人员提出部门负责人或分管领导审批。
6.4轮岗细则：
6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。
6.4.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案，A、B库人才还必须报集团人力资源中心备案。
7、继续教育：
7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。
7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。
7.3主要适用对象为A库人才。
8、其他形式的培养：
针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。
9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。
10、建立后备人才培养档案：
10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理，各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理。
10.2档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。
第三章具体实施要求
各中心、部门、所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：
第九条准备阶段（一周）
主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。
第十条人才盘点阶段（一个月）
按管理类、财务类、工程类、营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的
人员编制情况。
第十一条选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）
根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。
第十二条制定培养方案阶段（半个月）
由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。
第十三条培养方案的组织实施（年度工作）
由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。
第十四条年度总结
每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才
的晋升、变动方案以及次年的工作计划。
（注：
各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。
）
第四章考核与评价
第十五条考核对象
各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司
第十六条考核周期
考核周期为一年。
第十七条考核内容
（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织，并将结果报集团人才发展管理委员会核定。
（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织，二级梯队由人才发展领导小组负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织。
（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织，并报集团人才发展管理委员会审定；B、C库人才由二、三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织，并报公司人才发展领导小组审定，其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案。
第十八条考核结果
（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%。
（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。
（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。
第五章附则
第十九条本方案由人力资源中心制订、解释和修订。
第二十条本方案自下发之日起正式实施。
梯队人才培养实施计划
制定梯队人才培养实施计划，是公司人才战略管理的重要内容，根据公司实际需要及集团工作要求，货代公司制订本计划如下：
一、梯队人才分类：
公司梯队人才分为两大类，其一，管理型梯队人才；其二，技术型梯队人才。
二、梯队人才之基本条件
1、管理型梯队人才
①、认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。
②、知识面广，业务技能较强。
③、学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。
④、善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。
⑤、性格开朗，处事沉稳，服务我司两年以上，考核优异，年龄不超过30岁。
2、技术型梯队人才：
1、认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟，
②、具备从事本专业（行业）的专门知识和技能
③、年龄25-40岁之间，
④、有较好的沟通能力和团队意识
三、梯队人才设置
管理型梯队人才按组织机构干部编制的30%设置，技术型梯队人才按高档业务岗位编制的40%设置。
四、梯队人才选拔
公司梯队人才选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：
部门（分公司）推荐----人力综合部考察---公司领导确定。
被选拔的员工将作为梯队人才，纳入公司的梯队人才培养实施计划。
五、梯队人才培育：
（一）目标引导：
1.公司设定明晰的梯队人才职业生涯发展规划，理顺、完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制，建立健全人才管理制度与流程；增强员工自我提升的信心与动力；本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。
2.公司通过设立两条相对独立的职业发展通路，给予员工职位上的晋升和薪资的提升。
（1）管理通路。
公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗。
（2）技术通路。
公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司规定的绩效系数、绩效档次调整期升档（符合《员工绩效系数（档次、级别）评定调整管理办法》相关规定）。
（二）培训安排：
1.总体安排：
梯队人才培养计划按照金字塔结构布局，形成固化的培训系统，每年定期举办三阶培训。
员工参加三阶培训并通过相应的考核后，即可获得岗位晋升及绩效系数、档次提升的机会。
2.课程设计：
管理/技术提升三阶培训按照下表所示科别及权重总体把握配置课程。
附表①《管理提升三阶培训课程配置表》
科别
阶段
三阶培训
二阶培训
一阶培训
权重
权重
权重
专业知识
35%
25%
10%
管理知识
55%
65%
80%
案例分析
10%
10%
10%
附表②《技术提升三阶培训课程配置表》
科别
阶段
三阶培训
二阶培训
一阶培训
权重
权重
权重
专业知识
60%
50%
50%
营销/顾客/服务
30%
40%
30%
案例分析及讲解
10%
15%
20%
附图①：
《三阶培训结构图》
（三）岗位匹配与实践参与
公司建立与梯队人才培训安排相适应的岗位匹配系统，并在日常管理中开发各岗位帮带教练。
管理通路发展的员工通过相应阶段培训后即安排至晋升岗位轮岗或实习，并作为岗位工作经历记入员工培训档案系统。
技术通路发展员工通过相应阶段培训后增加跨部门轮岗实践机会，拓展专业技术面。
（四）考核考察：
梯队人才培养计划中的培训考核应遵照量化、多维度、体现核心价值的原则予以实施，抓住人才考核重点，发挥专业人才特长，综合评价。
1.考核要素：
针对不同岗位的关键胜任力及公司选育人才的要求，制定有侧重的考核指标系统。
考核过程中应根据附表③④设计体现应试人员关键胜任特征的试题及考核方法。
附表③《管理人员关键胜任特征量表》
评价指标
领导力
团队与合作精神
分析式思考
培养他人
积极主动
忠诚度
权重
30%
20%
20%
15%
10%
5%
附表④《技术人员关键胜任特征量表》
评价指标
成就导向
概念式思考
分析式思考
主动积极
专业知识
忠诚度
权重
40%
15%
15%
15%
10%
5%
2.考核方法：
实际工作中根据不同岗位要求设计有针对性的系统考核方法。
考核系统性、复杂性随岗位层级从低至高逐步增加，实际应用中可采用面试、笔试、360°民主测评、情景模拟、性格测试、项目实战、管理体验等多种方式组织考核，并由富有经验的中高层管理、技术人员实施测评。
（五）竟聘上岗：
1.竞聘条件：
公司产生相应职位空缺时，已通过对应职位等级阶段培训为参加竞聘之必要条件，即公司内部产生的所有职位空缺由梯队人才竞聘上岗。
2.操作流程：
①公司内部产生空缺岗位，人力综合部发布内聘信息→②自荐人员至人力综合部报名应聘→③人力综合部审核资质→④公开组织面试评审→⑤录取人员岗位晋升及薪资调整。
六、梯队人才管理
管理职责：
1.公司高层领导：
①审核梯队人才储备规划；
②落实梯队人才培养体系中的人才晋升及薪资调整；
③落实创新实践奖励；
2.各部门经理：
①识别并推荐优秀员工，每年至少培养、推荐两名优秀员工；
②落实部门帮带教练开发计划，培养教练队伍；
③鼓励创新实践，每季度至少提报两份创新实践方案或案例；
3.人力综合部：
①组织实施梯队人才培养体系中的人才规划、培训、测评、轮岗实习、竞聘等所有涉及工作；
②建立员工培训档案管理平台，进行归口管理；
③固化梯队人才培养体系，汇编成文，形成一套可借鉴、可复制的人才规划、培养、测评及激励制度；
④规范创新实践管理制度，组织各部门开展创新实践，并将创新案例纳入公司培训案例库，评审创新成果，于全公司推广学习或应用。
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