完整版东莞移动提升内部服务水平打造服务利润链Word文件下载.docx
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内部服务优化后，酬金流程的效率明显提高，减少了9个不增值的节点，合并了21名经手人，最终把支付时间从32天减少到12天，取得了预期效果。
“取势”是从监督控制的角度对卓越服务体系的保障。
东莞移动采取全公司层面大量访谈、分析IT支持系统数据等方式对公司的流程进行了全面梳理与审计，整理出公司目前经营运行的全部流程，列出了详细的流程清单，形成了一张公司层面的综合性服务图。
从图中，确定了对企业绩效和内部服务水平影响较大的关键流程，并进行透明化管理，监控其运行情况，从服务时间、服务质量、服务态度三个方面进行管理和监控。
同时，确定员工生产率衡量标准，把提供内部服务的质量和效率纳入到员工的绩效考核体系，采用“过程管理”和“月度通报机制”同时来对关键流程进行事前、事中、事后的监控和优化。
东莞移动的DESS工程构建出一个不断优化的内部服务机制，使全公司3,000名员工更多地关注到当前内部服务的效率和效果上，并能将项目的效果持续保持下去。
内部服务质量的提升最终驱动了外部客户满意度和忠诚度的提升，例如以前由于网络故障处理涉及到网优、网维和ITC三个部门，有些故障问题由于责任部门不明确，解决问题需要3天，影响了客户满意度。
现在经过DESS项目组的流程审计和职责明确，建立了一套高效的职责界定机制，使得跨部门的问题处理时间缩短为1天以内，极大提高了客户满意度。
《哈佛商业周刊》管理行动金奖参选案例
参选企业名称：
中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司
企业简介：
中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司（以下简称“东莞移动”）于1999年1月正式注册成立，是广东移动四个省属一类市公司之一。
东莞移动是目前全国唯一一个中国移动客户数超过千万的地级市，2007年4月底网络容量和用户数分别突破1,300万户和1,000万户。
东莞移动也是继北京、上海、广州和深圳后全国第五个中国移动集团下属公司客户数超过千万的城市。
东莞移动现有各类销售网点几千家，网络覆盖东莞所有行政区，为广大用户提供全方位移动话音、数据服务和增值客户服务。
目前，公司总资产近52亿，年运营收入近百亿，市场占有率超过70%。
东莞移动一直致力于为广大客户提供“全方位、零距离、多元化、个性化”的信息服务。
在传统语音业务之外，先后推出了移动梦网、无线局域网、GPRS无线上网、彩信等多项增值业务，并与、公交、税务、海关、电力、气象局等部门联合开发各项社会化信息服务。
目前，东莞移动正全面推进信息化“八项工程”和“感恩广东”服务行动，努力使人们的生活因为移动信息的全方面服务而更加方便、快捷、精彩多姿。
东莞移动在履行作为优秀企业的社会责任方面不遗余力，热心公益事业，多次捐资赈灾助学，获得了社会各界的广泛好评和赞誉。
近年来，先后荣获全国信息产业系统先进集体、全国青年文明号、广东省文明单位、广东省用户满意服务明星企业、东莞市先进集体、东莞市消费者满意单位、扶贫工作先进单位、东莞市文化建设达标企业、社会办文化贡献奖等多项荣誉，并被选为东莞市“爱国、守法、诚信、知礼”现代公民教育活动示范基地等。
2008年6月底，东莞移动荣获国家商务部颁发的“中国最佳客户服务管理奖”，这是国内客户服务管理的最高奖项之一。
东莞移动以优质高效的移动信息网络，为东莞人民架起了沟通的桥梁，它已成为东莞良好投资环境不可或缺的组成部分。
如今，东莞移动正以优质高效的移动信息服务推进东莞的信息化进程，服务东莞的现代化经济建设，构建公平和谐信息社会，并以昂扬的斗志努力创造新的辉煌。
您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？
电信行业竞争加剧，政府的监管力度和公众媒体的关注度不断加强，客户对运营商服务质量和服务水平的要求越来越高。
目前东莞移动的内部服务质量水平与效率严重制约了公司对外服务质量水平的提高并进而影响了东莞移动的进一步发展，具体表现在以下几个方面：
（1）企业内部的服务意识不足：
基础服务缺乏一致性，个性化服务缺乏有效性；
（2）需求响应迟缓：
内部协作缺乏统一性、系统支撑缺乏及时性；
（3）部门之间责任推诿：
很多工作由于职责不清而相互推诿责任，影响工作效率；
（4）内部服务缺乏有效的服务质量与效率监控体系。
我们希望通过卓越服务链构建工程（DGCMExcellentServiceSystem，DESS），打造一条畅通有效的内部服务链，建立服务承诺机制，完善服务监控与管理体系，提升东莞移动的内部服务水平，使卓越的内部服务成为东莞移动进一步赢利与增长的助推器。
您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。
为了切实提高东莞移动的内部服务质量与效率，根据《让“服务－利润链”高效运转》（参见哈佛《商业评论》2006年6月号）中提出的“服务-利润链”理论（服务－利润链在赢利能力、客户忠诚度以及员工的满意度、忠诚度、生产率之间建立起联系。
员工满意度又主要来自高质量的支持性服务和政策，这些服务和政策使员工们能够为客户创造价值），我们决定构建东莞移动卓越服务链工程（DESS）：
通过明道、优术、取势三个方面来着实推进卓越服务链体系的建立（参见图一“DESS工程构建图”）。
图一DESS工程构建图
一、明道
《让“服务－利润链”高效运转》（参见哈佛《商业评论》2006年6月号）一文的作者指出：
“理解服务－利润链的领导人会建立并维持一种以服务于客户和员工为核心的企业文化。
”也就是说，在明确领导层的管理风格与类型后，要争取获得各级领导的支持与认同，并发动公司全体员工的积极主动参与：
1、明确领导层的管理风格与类型。
东莞移动公司的高层管理者倡导创新与效率优先，关心员工、定期举行总经理沟通会聆听员工的声音，以任务为导向。
这些特征都成为东莞移动卓越服务链工程顺利展开的有利条件。
2、领导的支持与认同是“服务－利润链”有效运转的基础条件。
东莞移动的管理层极为认同《让“服务－利润链”高效运转》（参见哈佛《商业评论》2006年6月号）中提出的“卓越的组织应该以员工为中心”这一论点，并由总经理亲自担任本次卓越服务链构建工程领导组组长，其他各层级管理者都在项目领导组或工作组中承担了相关的组织或领导职责。
领导的支持、认同以及主动参与整个项目的全过程为DESS项目的成功提供了重要保证。
3、创建以员工和顾客为中心的企业文化需要全公司员工的积极参与。
因此，我们在东莞移动全公司范围内开展了各种“明道”的活动，以树立正确的内部服务理念，明确服务的目标和责任：
（1）卓越服务链工程口号征集：
我们在东莞移动全公司范围内开展口号征集活动，两周时间内，全公司91个班组共提交了329条口号，经过卓越服务链项目管理办公室成员的初选，选出了20条优秀口号，然后由各个部门项目组组长从优秀口号中选出了8条候选口号，最后由139位项目组成员和27位项目领导组成员从候选口号中选出了本次卓越服务链工程的最终口号“畅通服务链提升无极限”。
最终获胜的班组（北区分公司第二服营厅）获得了项目工作组颁发的奖状与奖品。
通过全公司范围内的口号征集，我们不仅确定了从员工中产生的工程口号；
更为重要的是，大家都参与到工程中来，并用心去思考“内部服务”对员工个人、整个组织的重大意义，使得大家首先在思想上认可了卓越服务链工程的构建。
（2）卓越服务链工程的深入宣传：
工程口号确定后，我们随即在全公司展开了本次卓越服务链的宣传，主要采用张贴宣传单的方式在电梯、走道、食堂以及各部门内部宣传卓越服务链，这给大家提供了随时随地感受和学习卓越服务链的机会，使得构建畅通服务链的目标深入人心。
（3）内部服务链文章学习与讨论：
DESS项目展开伊始，我们即在全公司开展征文活动，一方面可以调查员工对本次项目的了解程度，另一方面也能让员工在征文活动中加深对DESS项目的理解。
随后，东莞移动公司温乃粘总经理撰写的题为《认清形势，提高认识，推动卓越服务链项目实施落地》的文章引起了全公司各部门员工的强烈反响。
全公司各班组自觉组织学习总经理文章中提出的思想，并结合自己的实际工作在部门内展开关于内部服务建设的大讨论。
为了便于各班组的交流，许多员工都积极提交了读后感，最后由市场经营部组织将各班组优秀读后感与征文结集出版，进一步升华了员工对卓越服务链构建工程的认识，强化了组织内“以员工和顾客为中心”的企业文化的创建。
二、优术
对“服务－利润链”各链条的审计可以帮助组织认清利润的驱动力量并采取长期获利的行动。
与此同时，由于员工在工作中所获得的支持型服务的质量会直接影响员工的满意度，所以我们还应该让每一位员工都了解自己的内部顾客是谁，并意识到自己提供的服务对于内部顾客的重要意义。
1、明确内部顾客。
根据《让“服务－利润链”高效运转》（参见哈佛《商业评论》2006年6月号）中指出“要识别内部客户，公司就必须确定工作流程的特征并与员工沟通，定期组织有‘客户’和‘服务人员’参加的跨部门会议，并对优秀的内部服务工作予以表彰。
”我们组织了多场部门内以及跨部门的专题研讨会，相互沟通、讨论，了解各自的需求和期望，明确了自己的内部顾客以及自己提供的服务对于内部顾客的意义。
2、对“服务-利润链”各链条的审计。
在对流程清单进行梳理的过程中，收集了东莞移动流程运行时间表以及文控系统的流程、制度和规范的文件，识别缺失流程以及存在问题的流程。
3、优化内部服务。
针对存在问题的内部服务，我们从服务流程着手，开展了近20项当前最紧迫需要优化的关键内部服务。
我们通过科学的流程优化方法，组建由公司领导负责的内部优化团队，深入细致地进行梳理和优化，取得了预期的成果。
以其中的酬金管理为例：
如何及时、准确地给渠道合作伙伴支付酬金是这个内部服务要解决的主要问题。
优化后，酬金流程的效率明显提高，减少了9个不增值的节点，合并了21名经手人，最终把需要32天支付的时间，减少到12天就可以完成支付，取得了预期效果（参见图二“酬金流程优化效果图”）。
图二酬金流程优化效果图
4、提高员工在工作中所获得的支持性服务的质量。
在前期明确内部顾客以及其对服务的期望等沟通工作的基础上，东莞移动卓越服务链工程建立了“全员服务承诺”机制。
在该机制中，从公司总经理到每一位员工都有书面承诺，以明确在规定的时间内为其内部顾客提供高质量的服务（参见图三“全员服务承诺卡示意”）。
图三全员服务承诺卡示意
三、取势
《让“服务－利润链”高效运转》（参见哈佛《商业评论》2006年6月号）指出，卓越的组织要厘清全公司层面的系统服务图，并且能够确定衡量员工的生产率标准。
从这些观点中我们得到的启示是：
通过建立企业服务管控体系，推动各部门服务质量优化，使各环节的服务做到承诺公开化、结果透明化、评估信息化。
最终形成承诺、执行、评估、改善的服务链闭环。
1、厘清公司的综合服务图。
我们采取全公司层面大量访谈、分析IT支持系统数据等方式对全公司的流程进行了全面梳理与审计，整理出公司目前经营运行的全部流程，列出了详细的流程清单，形成了一张公司层面的综合性服务图（参见图四“东莞移动综合服务图”）。
我们还从这张综合服务图中，确定了对企业绩效和内部服务水平影响较大的关键流程，并进行透明化管理，监控其运行情况，从服务时间、服务质量、服务态度三个方面进行管理和监控。
图四东莞移动综合服务图
注：
红色代表需要重点监控的流程
2、确定员工生产率衡量标准。
《让“服务－利润链”高效运转》（参见哈佛《商业评论》2006年6月号）一文指出，明确的衡量标准，是内部服务不断提升的关键之一。
在本次卓越服务链工程构建中，我们主要以提供服务的时间为衡量员工生产率的指标。
根据这一论点，DESS项目组一致决定把提供内部服务的质量和效率纳入到对员工的绩效考核体系，具体是这样操作的，以采购管理中的供应商选型流程为例：
（1）确定员工生产率衡量标准：
首先确定供应商选型为7个节点，我们选取其中五个关键节点（采购需求审批、采购需求确认、邀请供应商、供应商评选、供应商决策）作为监控对象。
在此基础上，对每个关键节点进行生产率衡量，我们采用时间指标作为衡量标准，如采购需求确认环节要求的时间是1天，由此可以确认每个环节的生产率标准（参见图五“供应商选型流程及时限示意图”）。
图五供应商选型流程及时限示意图
（2）员工生产率监控和分析：
根据图五所确定的每个环节时间生产率标准，我们就能了解到这五个关键节点的运行状态。
通过这种对流程运行质量和时间的监控，公司领导及相关流程负责人可以及时掌握公司关键流程及其关键节点的运行状况。
（参见图六“供应商选型流程运行状态图”与图七“供应商选型流程运行结果分析图”）
图六供应商选型流程运行状态图
图七供应商选型流程运行结果分析图
3、持续优化关键流程。
我们采用了“过程管理”和“月度通报机制”来同时对关键流程进行事前、事中、事后的监控和优化。
“过程管理”是指成立内部服务管理委员会，并下设各部门（综合管理、网络运营、市场运营）管理小组，确定每个关键流程的负责人（流程经理）后，流程经理对其所监管的流程全面负责。
一旦出现警告和取消的流程后流程负责人及日常执行小组要迅速处理，使其及时恢复正常运行状态。
“月度通报机制”是指每月内部服务管理委员会组织相关流程管理人员召开月度经营会议和专题会议。
在月度经营分析会议前，开展上个月度流程执行情况分析工作，该分析工作需要7个工作日完成，在此期间流程管理部门整合各流程经理提交的报告形成流程运行审计报告，提出下一步工作计划。
图八内部服务管理委员会工作流程工作图
在月度经营会议上，对内部服务工作计划进行审核和决策，分析当月流程的运行情况，讨论存在的问题及可能进一步改进的节点，并切实落实到下一个月的流程管理改善中。
（参见图八“内部服务管理委员会工作流程工作图”）
4、针对内部服务的考核。
根据全员的服务承诺，我们对每个部门设定内部考核指标。
在本次卓越服务链工程构建中，我们主要以提供服务的时间为衡量员工生产率的指标，公司决定把提供内部服务的质量和效率纳入到对员工的绩效考核体系中，内部服务提升占市场运营、网络运营和区域分公司的30%权重，占综合运营如财务、人力等部门40%的权重，这么高的权重就是要激励全员更好开展梳理和优化内部服务工作。
针对考核的内容，我们东莞公司设定了“三度”考核体系，“三度考核”是一个不断演进的，最终保障DESS工程的不断优化：
服务承诺达成度：
有了承诺，就要检查承诺达成情况，这就是服务承诺达成度，考核梳理优化流程服务的承诺、考核部门对外的承诺，以及季度考核。
内部服务满意度：
承诺达成了，所有工作都满意吗？
年度评测内部服务满意度，评测对承诺工作的满意度；
考核对部门其他工作的满意度；
年底时由全员而不仅是部门人员参与。
服务持续改善度：
管理是一个不断进步的工作，需要持续的努力，对还未进行梳理的工作进行持续改善；
对已梳理的工作进行不断提升；
需要主管部门长期坚定地推进这项工作。
以服务达成度为例，通过一段时间的试点工作，公司严格按照实际的工作情况，统计分析其服务表现（参见图九“内部服务考核示意图”）：
图九内部服务考核示意图
您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点?
是如何解决的？
东莞移动的卓越服务链构建工程本质上是一个公司级层面的全面变革的过程，我们在理念实施过程中遇到了以下几个难点：
1、员工信心不足。
通过DESS工作组前期的计量问卷调研，我们发现虽然员工的变革意愿度较高，但员工对变革的信心明显不足，具体体现在以下几个方面：
（1）员工对“各部门在过去重大改革中所展现的能力”评价不高；
（2）员工对“过去实施改进计划时，管理层表现出的改进决心”评价较低；
（3）员工对“全员对公司的发展目标能达成共识”评价不高。
解决方案：
针对员工对变革信心不足的问题，项目组决定首先“明道”。
从公司总经理到各层级管理者亲自参与，表明公司高层领导对本次改革的全力支持与认同；
同时开展各项具体的活动（口号征集、内部征文、总经理文章学习等），通过这些活动我们树立了全公司上下一致支持改革的决心。
2、如何调动全员参与的积极性和主动性。
东莞公司作为广东移动的四个省属一类公司之一，全公司有10个部门（包括工会）、6个生产中心、6个区域分公司、91个专业室。
如何让每一位员工都真正参与到本次卓越服务链构建中来，而不仅仅是表面应付，这既是本项目中的一个重点也是一个难点。
（1）领导带头参与。
东莞公司高层领导的亲自参与（担任领导组职位，带头写文章等等），不仅营造了一个重视内部服务质量的氛围和文化，而且起到了示范和表率作用；
（2）从解决员工工作中的实际问题入手。
经过全公司层面的调研和访谈，项目组发现某些岗位或部门存在一些普遍性的长期未解决的难题，我们针对这些具体的问题召开专项研讨会，大家群策群力提出解决方案，提高员工的工作质量和效率。
例如，调研访谈中发现综合线条事务对内部服务影响最大，员工对其改善愿望最迫切，我们搜集了各个部门的综合员提出的工作中存在的问题，专门举行了三场关于综合员的研讨会，探讨解决方案，并由项目组组织相关部门实施解决方案。
（3）将内部服务质量与效率纳入绩效考核方案。
如前所述，我们通过管理员工提供内部服务的时间、质量与态度三个维度，来对员工进行绩效考核，这在激励方面提高了全员参与的积极性。
3、全面的内部服务链审计难度和工作量。
由于历史及其它各种原因，东莞移动公司目前工作流程繁杂，全面内部服务链审计难度和工作量之大由此可见一斑。
通过完备的项目组织开展工作，由高层领导担任本次DESS项目的领导组，并组建了管理办公室。
每个部门都选出3～15人作为DESS工作组成员，并任命一名组长和一名项目协调人（一共有139名组员，包括22名组长和22名项目协调人）。
通过这样完备的项目组织，我们保证了全面内部服务链审计工作的质量和效率。
4、如何保证持续优化。
内部服务的提升是一个艰巨的并将长期推行下去的项目，如何才能保证这样一个巨大工程的持续优化也是项目组关注的一个重难点。
您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。
（请用具体数据和事例说明）
影响的区域
东莞移动全公司
涉及的部门和人数
23个部门，3,000名员工
涉及到的公司最高管理层
所有最高管理层
有效性（例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等）
1、改变了之前单纯以结果为导向的管理模式：
（1）由于提倡建立以内部员工的为中心的组织文化，全公司3,000多人树立了“内部顾客”的理念，转变了之前只有外部顾客的观念，并且形成了一种“我为人人、人人为我”的积极工作氛围；
（2）之前的经营分析只关注最后的数据结果，忽视了过程管理。
现在公司每月的高层运营分析会上增加了内部服务管理的反馈和分析，进一步增加了公司的提升空间。
2、解决了目前东莞移动存在的关键的20个内部服务问题。
以物流配送管理为例，工作组通过对物资申请和配送流程、物资配送业务模式进行调整，并清晰的界定了物资配送职责，将配送管理权集中，还引入了外包的配送方式，产生的效果是对分公司的配送时间从以前的3天缩短为现在的1天，极大支持了一线员工的工作。
3、构建一个不断优化的内部服务机制，使全公司3,000人更多地关注到当前内部服务的效率和效果上，并能将项目的效果持续保持下去。
4、促进了外部服务水平的提升。
内部服务质量的提升最终驱动了外部客户满意度和忠诚度的提升，例如：
（1）之前区域分公司下设的服营厅“我爱我家”电话机一直处于待修状态，由于内部服务意识的建立以及服务质量的相应提升，优化了电话机返修的流程，使得顾客能及时使用服营厅“我爱我家”免费电话，提高了外部顾客的满意度；
（2）网络质量投诉处理效率明显提高。
之前由于网络故障处理涉及到网优、网维和ITC三个部门，有些故障问题责任部门不明确，有些问题解决需要3天，影响了客户满意度。
现在经过DESS项目组的流程审计和明确职责，建立了一套高效的职责界定机制，使得跨部门的问题处理时间缩短为1天以内，极大提高了客户满意度。
您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新：
我们在思想和行动两方面都受到了《让“服务－利润链”高效运转》（参见哈佛《商业评论》2006年6月号）一文的极大启发，从塑造重视内部服务的企业文化开始，转变了全公司员工的原有理念；
然后进行全公司的“服务－利润链”审计和梳理，形成了公司层面的综合服务图；
并根据服务图选出关键流程进行优化；
而且必须同时对这些关键流程进行透明化管理才能得以持续优化。
全员服务承诺机制的建立对整个项目的顺利推进也是至关重要的，仅仅有研讨会上的沟通和讨论还不够，必须形成书面的、明确的承诺机制方能切实有效地改善服务质量、提高服务效率。
内部服务考核的开展是促进卓越服务链落实的重要推动力，通过确定把内部服务的考核在所有部门业绩中占有非常高的比例，并能够量化的考核内容，这应该可以给其他企业就如何考核内部服务做点借鉴。
“内部服务管理委员会”的建立，明确了东莞移动的内部服
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