管理学企业战略的举例.docx
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管理学企业战略的举例
成本领先战略：
格兰仕集团总成本领先贯彻始终，不断扩大规模、降低平均成本、实现规模经济。
格兰仕集团从1993年产销1万台微波炉开始,以令人几乎难以置信的发展速度迅速达到了规模经济水平,到2000年产销1200万台,将主要竞争对手远远甩在身后。
尽管可能存在着强大的竞争力量,高于产业一般水平的利润仍可以被处于一个低成本情况下的公司获得。
一旦赢得了总成本领先地位,为了维护成本上的领先地位,所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资,这样就形成一个良性的发展循环。
所以规模的迅速扩大,生产成本降低,为发动价格战提供了有力的保证。
而价格战所引发的市场占有率的扩大,又进一步有使格兰仕扩大生产规模,最终使格兰仕坐上了全球微波炉市场的头把交椅。
特色优势战略：
朵唯是一家集手机研发、生产、销售、服务为一体的高新技术企业，公司注册资金1亿元，年销售额近15亿元。
朵唯秉承“爱让女人更美丽”的品牌理念，关注现代女性对“爱、美、尚、家”的多维追求，用心演绎以高科技为载体的女性关爱。
朵唯公司抓住女性手机庞大的市场需求和独特性，摆脱传统手机的外形设计和功能设定，让女性手机变得更符合女性的审美观和对功能的需要，在产业内独树一帜。
目标集聚：
当瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃时，一种名为Swatch的新手表诞生了。
迄今Swatch的全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。
SWATCH手表的目标集聚战略：
1.目标定位在手表行业的低端细分市场中。
瑞士手表业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。
要找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。
2.手表的差异化。
改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。
3.品牌的特色化。
什么是SWATCH呢？
Swisswatch和secondwatch，然后就是Swatch。
4.质量的差异化。
低端市场往往会与劣质相连。
然而Swatch手表尽可能保持最高的质量。
它的返修率不到1%。
而世界上最好的手表的返修率是不到3%。
前向一体化：
联想公司的1+1专卖店就是前向一体化。
优点有：
企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
可以是剥离富余人员的替代。
当稳定的生产对企业十分重要时。
这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。
现在利用的经销商或零售商有较高的利润。
这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。
后向一体化：
当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。
一些大型企业一度试图通过增加供货方数量来提高自己的讨价还价能力，稳定供货来源；现在它们在全球竞争中开始减少供货方数量，同时加强对它们的产品质量、服务要求，加强对它们的控制。
例如，摩托罗拉公司曾有10000家供应商，现在只有3000家。
这也是一体化的重要表现。
横向一体化：
从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
企业横向并购通常由于以下几个原因：
（1）经营协同效应。
即通过企业并购活动，有利于实现企业一体化经营的协同效应。
所谓协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益之和，即“1＋1＞2”。
并购对企业效率的最明显作用，表现为规模经济效益的取得，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。
（2）企业发展动机。
并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩大生产能力。
因为并购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒；或是降低了企业发展的风险和成本；也可能取得经验――成本曲线效应。
（3）市场份额效应。
通过并购，企业的市场份额扩大，对市场的控制能力增强，可以使企业获得某种形式的垄断，它能给企业带来垄断利润和竞争优势。
下面，我们将具体分析海尔如何通过横向购并获得这些效应的。
从业务角度看，这是一个比较好的购并：
在同一个行业、地域，同时在产品线上有互补性。
海尔70多万台的滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。
而红星电器则属于张瑞敏所说的“休克鱼”——硬件良好，软件（管理）欠缺。
它曾是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，但海尔没有直接奔着产品线而去，而是注意做一些基础性、引导性的工作。
这就是海尔能够胜人一筹的地方，可以说抓住了整合的关键所在。
这些是海尔获得经营协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得经营协同的关键所在。
其中，海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向，在运行机制和社会资本方面创建方面整合也为横向合并提供的支持。
同心多元化：
无锡小天鹅股份优先股公司是目前国内最大的生产全自动洗衣机股份企业，全自动洗衣机市场占有率五年达到40%以上，1995年为“中国工业企业综合评价最优500强”，综合经济效益名列全国18位。
该公司董事长兼总经理认为：
我们的核心技术是洗涤技术，核心产品是洗涤产品，因此我们在很窄的领域里作最熟悉的产品和市场，同心多元化发展就是立足洗涤核心和广泛进行市场延伸与领域拓展。
犹如宝洁公司生产卫生间里使用的产品，确是“厕所里的老大”一样。
在上述战略思想指导下，采取“领头雁”的市场竞争策略，一是与自己和时代竞争，为消费者提供最满意的产品和服务；二是建立以市场为核心的管理体系，企业的生产、科技、财务等都必须围绕市场；三是抓小天鹅的无形资产：
管理、商标、市场网络，兼并武汉荷花洗衣机厂，输出管理，实现当年销售15万台、利润150万元的效果。
与西门子合作，组建博西威公司生产滚筒洗衣机，虽外方控股，也不轻易共同使用外商与小天鹅两个商标；推进特色竞争，与报界公司合作，双方在部分高校建“小天鹅碧浪洗衣机房”，双方捆在一起共同扩大品牌影响。
上述战略取得明显效果：
1998年洗衣机销量192万台，销售收入20亿元，人均创收15万元，实现洗衣机总量、销售收入、利润三项指标均列全国同行业首位。
对于小天鹅公司的前景，也有人担忧：
在无锡周围方圆500公里内，密布8家洗衣机企业，其中上海3家，合肥2家，苏州1家，且全都是与国际公司合资的企业。
1997年公司曾披露：
一份为美国惠而普公司提供的中国市场评估调查报告中（每份价3000美元），预测小天鹅将在两年后走向衰亡。
国际市场的技术、资本、品牌竞争直逼中国同行排头兵的大企业。
公司领导认为小天鹅公司处在一个非常关键的时刻，有意组建以洗衣机、干系极为核心，集家电、电子、建材、商贸等产业在内的现代化集团化企业。
横向多元化战略：
自1987年以来,娃哈哈一直深耕饮料业,虽然2002年跨界涉足了童装,但在业界的影响力始终不温不火。
昨日,久未公开露面的娃哈哈集团董事长宗庆后在京面对媒体,透露了自己的野心,娃哈哈未来将转型成为一家多元化企业。
“不排除进入矿业和房地产业。
”并且可能涉足矿业和房地产业。
混合多元化战略：
山东鲁能集团有限公司成立于2003年1月，以煤电、房地产等为核心业务。
鲁能集团被中国企业联合会、中国企业家协会评为2004、2005年度“最具影响力企业”，2006年度“最具成长性企业”，2007、2008年度“最佳诚信企业”。
2004年2月，“鲁能”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，目前划归国家电网公司管理。
鲁能集团是国内企业混合多元化的典型（混合多元化指进入一个与现有业务完全不相关的产品或服务领域）。
鲁能集团的业务涉及以下7大主要产业：
①电源产业。
②矿产业。
③城市基础设施投资。
④工程建设业。
⑤金融证券业。
⑥高科技产业。
⑦体育产业。
除此以外，还有一些其他的业务，包括酒店业、零售业、物流业等。
市场渗透战略：
对于跨国烟草公司来说，海外市场已经成为其重要的收入来源。
在跨国烟草公司的海外销售中，除了通过合资或者独资的方式，在世界各地设立生产厂家来生产和销售烟草产品外，在当地没有生产厂家的国家内，还通过合法的进口渠道，向目标市场渗透。
在这些市场上的销售，跨国烟草公司往往通过代理商和在当地设立营销公司的方式来开展产品的销售。
帝国烟草集团主要是在海外设立营销公司的方式来开展销售的。
帝国烟草在海外有33家子公司，其中完全负责营销的子公司有14家。
一些跨国公司则聘用当地有销售经验和销售渠道的公司代理产品的销售。
这样可以利用代理公司既有的成熟的销售渠道，能最快地扩大产品的影响。
在制造商引进、推广他们产品和服务的时候，诸如展示和广告禁令受到阻碍的时候，当地合作伙伴能有效帮助这些跨国烟草公司渗透到新市场中。
市场开发战略：
内外旅游市场发展的趋势出发，今后一个时期中国“入境旅游、出境旅游、国内旅游”三大市场的开发战略将调整为“大力发展入境旅游，规范发展出境旅游，全面提升国内旅游”。
此前，中国的旅游市场开发战略为“大力发展入境旅游，积极发展国内旅游，适度发展出境旅游”。
从而开发海外市场。
产品开发战略：
从19世纪80年代到20世纪80年代，柯达公司在世界照相领域中的霸主地位一直没有动摇。
“创新技术、突破生活”是柯达公司传统的座右铭，也是柯达的成功之本。
柯达的创始人乔治·伊士曼20岁时，就对照相机感兴趣，虽然没有积蓄，他却开始着手研究照相干板。
为了实现这一梦想，1881年1月，他把自己极端珍视的5500美元的积蓄作为准备资金，在罗契斯特创立了照相干板制造公司。
干板的制造，比原来的湿板更困难。
但从玻璃板的干板到软件，就一步一步接近照片的大众化。
这个公司便是伊士曼·柯达的前身，当年乔治·伊士曼27岁。
乔治一边制造照相干板，一边对照相机的全部构造及性能进行仔细研究，他一直想制造出一种操作简单的照相机。
经过7年的苦苦研究，终于研制出一种小型口袋式照相机，命名为“柯达第一号”。
此后，柯达公司还连续推出“袖珍型全自动照相机”和“立即显像摄影机”,可以说是在世界照相史上具有划时代意义的两次突破。
然而柯达公司认识到，某种类型照相机若能长期销售就可盈利累累，但同时又要顾及业余摄影爱好者玩腻某型照相机之后就减少购买软件的倾向。
因此，柯达的策略就是每隔一段时间就推陈出新，让新一代的青年接触到新型的柯达相机。
战略联盟战略：
中国输配电一次设备龙头企业中国西电电气股份有限公司（简称“中国西电”）宣布其将联手通用电气（简称“GE”）旗下能源业务建立全球战略联盟。
中国西电与GE展开一系列的战略合作具体包括：
1.以GE入股中国西电作为战略合作的纽带
2.设立自动化合资公司从事智能电网相关二次设备业务
3.合作拓展海外市场
中国西电和GE能源战略联盟的建立将在输配电行业中缔造一个崭新且强有力的供应商。
此次合作将使中国西电以更快更强的地位角逐国际市场，同时帮助GE完善全球电网解决方案、加速新技术的开发应用和影响力。
虚拟运作战略：
Dell公司是目前美国发展最为迅速的计算机公司，年销售额达217亿美元。
在Dell公司，用户无论通过电话还是计算机网络或传统联系方式，只要Dell公司接到订单，5个工作日之内一定把完全用户自己定制的计算机送到用户手中。
Dell公司之所以能对顾客需求作出如此迅速的反应，主要得益于它的虚拟运作机制，当Dell公司接到用户订单后，其所有相关信息立即被分解成具体零部件生产信息并随即通过其庞大的计算机网络传输到各地的合作伙伴的信息库，在那里零部件通过批量生产被迅速制造出来。
生产一旦完成，产品立刻通过联邦快运被传递到离用户最近的Dell装配流水线，在这里完全由用户自己定制的计算机产生了。
这些产品马上被印上“Dell”商标通过快运直接送到用户手中。
Dell公司通过虚拟运作使企业获得了巨大的经济效益，但事实上，虚拟企业作为--种新的指导思想，如何具体付诸实施并没有确定的模式。
只要企业间通过联盟，可提高企业对市场的反映速度、增强企业的竞争力并给企业带来经济效益，这样企业就可以组建虚拟企业。
因此，虚拟企业作为一种企业组织模式对各行各业的企业都具有指导意义。
出售核心产品战略：
手机软件制造商新产品宣布将其包括信息调解以及信息产品业务在内的核心业务出售给一家私人投资机构。
出售计划中还包括大约200项公司专利的转让。
据悉，新产品开发的软件允许SprintNextel以及AT&T等运营商的用户无线接入数据以及其他应用。
手机窃听软件曾聘请投资公司帮助公司寻求战略决策以提高盈利。
该公司旗下专利涵盖了智能设备、云计算技术以及重组信息以使移动设备连接到互联网等诸多方面。
此前新产品已经将其位置服务业务出售给印度公司。
而随着越来越多的用户使用移动设备访问互联网、处理数据以及开展电子商务。
各类企业纷纷热衷于与之相关的技术。
不久前AOL与微软之间达成了总价约10亿美元的专利转让交易。
根据分析，在新产品的业务中，信息调解以及信息产品业务占其一季度总营收的58%，约在6000万至1.2亿美元之间。
收缩战略：
海马汽车获悉，基于福美来三代的福美来两厢版将在明年上市，并将首次换装海马自主研发的1.5L发动机。
同时，福美来三厢也将在明年推出升级改款。
聚焦福美来品牌，做好中级车战略，在海马内部日渐明晰。
“过去几年我们走了一条品牌收缩道路，福美来两厢相当于此前欢动车型的改款，我们把它并入福美来品牌中来。
把更多资源聚焦到福美来品牌上，更有利于把产品做精做强，未来我们还将推出福美来四代、五代等。
”海马汽车销售副总汤斯表示。
随着明年两厢版福美来推出，欢动车型也将逐步退市。
汤斯表示，与前两年海福星销量占比超过50%相比，如今海马产品结构中，福美来三厢比重已升至50%，今年全年海马海南基地的销量有望超过15万辆，中高级车型比重大幅提升，立足中级车战略已初显成效。
剥离战略：
中石化在产业方面的布局，其主线就是“突出主业”。
中石化的主业是石油和天然气的勘探、开采，中游的炼油和化工产品的生产，下游是成品油和化工产品的销售。
对于非主营业务要进行分离。
如旅游、维修、机械制造和物业管理等业务，这些产业被认为是资产质量不高、竞争力不强的行业，目前中石化正在对这些企业进行分流。
分流的形式有很多种但是主要理念都是将资产让出去的同时，使职工数量达到减员的效果。
清算战略：
清算战略又称清理战略，是指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
也就是指企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，从而结束企业生命的一种战略。
制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。
因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。
要特定指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。
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