论企业如何建设团队精神.docx
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论企业如何建设团队精神
论企业如何建设团队精神
论企业如何建设团队精神
摘要：
古人云：
“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用”。
也许古人不知道什么是团队精神，但他的意思表达的很深刻，一千人同心同德，可以发挥超过一千人的力量，可是，如果一万个人离心离德，恐怕连一个人的力量也比不上！
当今时代，随着经济的全球一体化步伐的加快，改革开放的深入，市场经济的不断成熟，打造强有力的团队精神，已经越来越成为企业团队建设和管理的关键。
什么是团队精神？
团队精神有什么作用？
团队精神建设过程中出现的种种问题？
分析产生的原因？
又应该怎样去培养和建设团队精神？
本文将对以上问题展开讨论和分析。
关键词：
团队精神，领导艺术，团队建设
1.绪论
1.1.团队精神的定义
团队精神是团队成员在领导的指挥和带领下，相互沟通交流协同一致为共同的愿景而努力奋斗的精神，核心是协同合作，最高境界是向心力和凝聚力空前增强团队成员之间相互信任，个体与集体利益相互统一，促使团队和企业高效运转。
它有三层含义：
首先，确立共同的目标即建立共同的愿景，使团队成员为共同的目标努力，工作中有的放矢。
其次，团队成员中有着良好间的沟通，相互之间彼此信任，在工作中有安全感和温馨感。
第三，团队成员相互帮助，在互助和良性竞争中，相互学习，共同进步实现优势互补。
1.2.企业团队精神的原则
企业团队精神是一个企业的精神支柱，它在一定程度上决定了企业的前途。
塑造和培养团队精神，可以有效防止军心涣散，克服产生离心力和出现一盘散沙的状况。
理想的团队组织是有效率的，能不断产生创新的、具有良好合作与协作能力的组织。
良好的协作不仅要求有制度上的协作，而且也要求有理念上的协作，即要求员工要用团队精神的理念指导自己的行为。
塑造团队精神必须强调协作原则、优势互补原则、团结一致向前看的原则和个人与集体相结合的原则。
1.2.1.塑造团队精神，要强调协作原则
协作原则是团队精神最主要的内容。
企业制度安排要注意强调协作原则，企业对人员的选聘及安排要体现协作原则，企业的岗位设计也要贯彻协作原则。
企业要宣传协作原则，制度和政策的制定要有利于发挥协作原则，以实现最有效的协作。
团队中的每个人应以协作原则为工作的最高原则，一切工作服从于协作原则。
强调协作原则首先要在价值理念上认同协作原则，真正理解协作原则的含义，如果没有协作原则，企业中每个部门和个人都强调自己的工作和利益那么最终难以塑造团队精神，企业整体实力很难得到提高。
企业是有众多员工进行分工协作的群体组织，因而分工协作的状况也直接决定着企业的整体实力和综合效益。
分工协作是企业正常运转的重要基础，但是良好的分工协作又取决于人的价值理念状况。
有些企业内部有些人难以同别人协作，就是因为在价值理念上不承认协作原则，看不到团队的重要作用，只看到个人的作用。
如果一个企业没有团队精神理念的存在，而仅仅靠个人英雄主义，则必然会危害企业的整体利益和总体的有效协作，最终必然使生产力难以得到有效发挥。
1.2.2.塑造团队精神，要坚持优势互补原则
优势互补原则把发挥人们各自的比较优势作为核心，在发挥人们各自优势的基础上进行协作。
团队精神重视发挥人的比较优势，坚持优势互补的原则，把人们各自的比较优势组合在一起。
因为人的能力是有差异的，人的能力表现在不同方面也各有所长。
这种差异和特长实际上就是人们各自的比较优势，这些不同的比较优势需要组合，而团队精神理念，恰恰是要组合人们之间的这些比较优势，人们的比较优势经组合后才能形成一种更好的综合效应。
而这些比较优势的组合又需要以团队精神为基础，如果没有团队精神，都互相看不起对方的比较优势，在这种情形下比较优势是难以组合的。
在企业制度设计中，应强调塑造团队精神，企业活力的重要标准之一，就是要充分发挥团队成员各自的比较优势，只有比较优势的有效发挥，才能有企业的综合效益的增长。
而这种综合效益能够增长，就必须要以团队精神的理念来指导。
因为没有团队精神的理念基础，任何再好的不同优势都难以实现有效组合。
因此，对于企业有效提高竞争力来讲，团队精神理念是极为重要的。
1.2.3.塑造团队精神，要强调团结一致向前看的原则
有的企业内部人员互相瞧不起，看不到对方的优势，结果内战不断，从而严重地影响了企业的整体发展。
所以塑造团队精神，要强调团结一致向前看的原则。
企业中人们的矛盾，只能以团队精神来协调。
即使有些矛盾是原则性的，也必须通过团队精神达到统一。
不利于团队精神的行为要服从于有利于团队精神的行为，大家要以团队精神为重。
1.2.4.塑造团队精神，要重视发挥团队个人能力与依靠组织力量相结合的原则
提倡团队精神并不是忽视人们的个人能力，而是要强调重视发挥团队个人能力与依靠组织力量相结合的原则。
既要强调每个人的个人能力，也要依靠组织力量，这两者必须要有效结合。
这两者有效结合的结果，实际上就是形成团队精神理念的过程。
现在许多企业强调发挥个人能力，但在一个企业中，不应存在任何一个人的所谓能力和利益的过度增长。
也就是说，任何个人能力的发挥，都需要一种外部环境支撑，这种外部环境支撑就需要大家的合作。
所以强调团队精神，就要重视发挥个人能力与依靠组织力量相结合。
这是一个非常重要的价值理念。
因为每个人有效作用的充分发挥，都需要其他人的配合。
那些能干大事的人，同样需要一些只能干小事的人的配合，如果没有能干小事的人的帮助，他们最后可能什么事都做不好。
注重团队精神的企业发展会很快，团队精神差的企业发展往往不快。
个人能力虽然重要，但团队精神更为重要。
如果只强调人们的个人能力而不强调依靠组织力量，那么这种企业最终很难保证可以持续发展下去。
1.3.团队精神对企业作用
团队精神作为企业文化的核心，是现代企业最具生命力、亲和力和凝聚力的“作用因子”，对企业的生存发展及良好人际关系的形成有着极其重要的作用。
1.3.1.目标导向功能
团队精神的培养，使企业员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。
1.3.2.凝聚功能
任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。
1.3.3.激励功能
团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。
通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。
1.3.4.控制功能
员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。
团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。
这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。
因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。
2.团队精神建设的现状及问题分析
2.1.团队精神建设的现状
团队精神如今已经成为管理层的口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。
也有把西方的团队管理方式生搬硬套。
在实际管理工作中，我们许多管理层总是不满、暴躁、沮丧、抱怨压力巨大，员工难管理。
其主要原因是消费者期望升高，成本增加，人员流动率较高，员工忠诚度下降，怠工现象严重，生产效率低下等，产生以上种种情况主要因素有以下几点：
（1）缺乏有效辅导。
当前中国中小企业团队在成长过程中缺乏有效辅导，培训的力度相对小，导致团队成长缓慢，整体绩效不高。
（2）协同性较差。
由于团队内部的学历、工作经验存在着相当大的差距，因此缺乏较高的协同工作能力。
（3）凝聚力不够,人员流动性强，没有规范的人事管理制度，工资随意性大，使得人员之间存在差别，进而影响人际关系。
企业领导选择人才的独断也使得人才成为中小企业发展的障碍。
中小企业的员工流动性很强。
当然员工离职的原因很多，一则由著名的咨询公司针对新人的离职调研报告显示：
排在第一位的竟然是因为直接主管的个人原因，正所谓“就职是因为公司，离职是由于上司”。
提升经理或业务主管的综合素质成为当前稳定业务团队，降低新人流失率的当务之急.。
（4）文化建设力度小，管理理念企业文化难以形成，基本上极少精神粮食。
（5）缺乏项目管理经验，缺少分工。
（6）员工素质问题。
中小企业普遍员工素质参差不齐，较为难管理。
2.2.团队精神建设中出现的问题及原因
在知识经济时代里，人们逐步发现，团队精神是一种无形的约束和支柱，在企业管理趋向团队化时，它是企业内部团结的纽带，也是团队内部相互默契的共同语言，对企业的生产和经营起着很大的协调和稳定作用，可以增强企业的竞争力，为企业的进一步发展创造良好的条件。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个人利益和整体利益的统一，进而保障组织利益的高效运转。
良好的团队精神的建立使管理变得更有趣，更富有创造性，员工在得到参与工作的满足感后，焕发了巨大的热情和干劲，每个人都最有成效地发挥着自己的聪明才智，以实现自己在工作中心灵成长的愿望。
团队精神是企业文化的一部分，不少企业在建设企业文化，构建团队精神的过程中总是碰到这样那样的问题，我认为主要问题表现在以下方面：
2.2.1.强调团队利益高于一切，忽视了企业的整体利益
团队首先是一个集体，从“企业的利益高于一切”这一普遍认可的价值取向，非常自然地推导出“集体的利益高于一切”，“团队的利益高于一切”这个结论。
强调团队利益高于一切，不利于团队精神的构建，不利建设企业文化。
强调团队利益高于一切，容易滋生小团体主义，团队利益对其成员而言是集体利益，而对整个企业而言则成了局部利益，团队利益和整个企业的利益的关系，是局部利益和整体利益的关系，过分强调团队利益，处处维护团队利益，就会忽视企业的整体利益和其他团队的利益，打破整个企业内部的利益均衡，造成团队与企业、团队与团队之间的价值目标错位。
在一个企业内部，每一个团队都有相应的任务考核目标，在构建团队精神时，过分强调团队的利益，团队成员就有可能采取某些不正当的手段来完成自己的任务考核指标，如损公肥私，损人利己，相互拆台等。
如果这些现象得不到及时纠正，其他团队也会因利益的驱动争相仿效，就会造成内部管理混乱，形成资源的严重浪费。
2.2.2.过分强调内部团结，缺少竞争机制
不少人在组建团队，构建团队精神，打造和谐团队时，注重的是团队的凝聚力，向心力，过分强调团队的内部团结，在团队内部缺少竞争机制。
团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的，竞争是培植团队精神的条件和滋生的土壤，这里的竞争，不能仅仅局限于外部的竞争，也包括团队内部的竞争。
在团队内部应引入竞争机制，形成竞争的氛围。
如果一个团队缺少竞争机制，一味强调内部团结，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现干多干少、干好干坏都一样，每个成员都享受同等的待遇，他的工作热情就会减退、消失，这是另一种形式的大锅饭。
通过引入竞争机制，实行奖勤罚懒，奖优罚劣，打破这种表面上一团和气实为压抑的利益格局，充分发挥团队成员的主动性、创造性，保持团队昂扬奋进的活力。
2.2.3.强调人情味和亲和力，缺少严格的纪律约束
在建设团队精神过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，缺乏严格的纪律约束，
直接导致了管理制度不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。
纪律是成功的保障，令行禁止，纪律严明的团队才能战无不胜，攻无不克。
严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。
在团队成员中，有人没有按质按量完成某项工作任务，或在工作中违反了某项规定，团队从维护团结的要求出发没有给予相应的处罚，或者避重就轻，轻描淡写地提出批评，表面上看这个团队非常有亲和力，有人情味，但从打造团队精神的角度分析，这种宽容或纵容会使团队成员产生一种错觉，工作可以随便马虎，久而久之，后患无穷。
团队的亲和力和人情味建立在严格的组织纪律的基础上，“团队有情，管理无情”，杰克．韦尔奇有这样一个观点，指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，表面上的关心变成实际上的纵容。
宽是害，严是爱，每时每刻都在直面竞争的团队对此要有足够清醒的认识。
2.2.4.强调团结协作，忽视个性创造
不少企业在培育团队精神时，要求团队的每个成员团结协作，众人划桨开大船。
在团结协作过程中牺牲小我，成就大我，放弃个性，追求趋同，认为这样才能培育优秀的团队精神。
团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，整体优势是每一个个体聚集而成的，团结协作并不要求舍弃小我，成就大我，而是要求每个成员弘扬自我，挥洒个性，表现特长，从不同的侧面去完成共同的任务目标，而明确的协作意识和协作方式会产生真正的内心动力，激发团队成员创造创造个性，发挥个性。
没有个性，就意味着没有创造。
没有创新能力的团队，只有简单的复制功能。
团队不仅是人的集合，更是智能的集合，团队的竞争力来自于对团队成员的合理配置，营造一种适宜的氛围，不断地鼓励和刺激团队成员充分地展示自我，最大限度地发挥个人潜能，在一种良好的团队精神的作用下，形成合力，去完成共同的任务目标。
3.团队精神建设的具体措施
3.1.打造团队精神的三利器
3.1.1.真诚的信任
信任意味着一种凝聚力的产生，高效的团队成员必须学会彼此欣赏、信任，勇于承认自己的错误、弱点，还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
在理论上，这并不很困难。
但当一个管理者面对着一群有成就的、骄傲的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。
而惟一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。
团队领导如何赢得成员的信任呢？
威尔逊和乔治在《团队领导生存手册》中指出，要建立队内的信任，团队领导应该做好以下9点：
（1）必须知道自己所做的事是否对建立团队内部的信任有意义；
（2）能识别同伴间的不信任以及不信任对团队的不良影响；
（3）要知道如何避免信任陷阱，如随便猜疑别人、掩饰自己、不守承诺、打击报信人、混淆信息、糖衣炮弹等
（4）在陷入信任陷阱时，有自己信任和尊重的人来提醒自己；
（5）坦率表达自己的看法；
（6）善于倾听别人的谈话
（7）适当的时候，承认自己不全知道所有的解决办法；
（8）让别人提供反馈意见，同时要对他们的意见作出合理的、恰当的反馈；
（9）要告诉别人，你是非常信任他们的。
3.1.2.良性的冲突
对于一个团队来说，最大的阻碍莫过于冲突的发生。
当然，团队中的冲突是不可避免的，能否处理好冲突决定着团队的团结性和发展。
高明的领导者绝对能够认识到，这些冲突所带来的影响并能找到解决的方法。
他们能够分得清什么是“破坏性冲突”和“建设性冲突”。
所谓建设性冲突实际上是一种良性冲突，一般来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属良性冲突。
这类冲突对于实现企业目标是有利的；而破坏性冲突往往是因为双方目的不一致造成的。
“日本的爱迪生”——索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践中早就体会到，激发良性冲突可以让员工表达出不满、发表批评意见。
他认为，对企业而言，良性冲突非但不是不幸，反而利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。
盛田昭夫常常鼓励员工公开提出意见，即使对上司，也不要怕因公开提意见而与之发生冲突。
他认为，“不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险”。
国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。
联想集团的联想研究院有三条议事规则：
缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。
倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。
3.1.3.坚定不移地执行
团队精神的培育不是一句口号，一个形式，而是一项大工程。
要把这一重大工程建设下去，就必须坚定不移地继续下去，而不是半途而废，无果而终。
要成为一个具有凝聚力的团队，管理者必须在信息、意见上做出决策，并一以贯之地实施下去。
企业的本质说到底就是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。
更简约地说，企业的本质就是执行。
显然，在目标——执行——结果这一企业基本流程中，目标的制定是高层在“很久很久以前”就敲定的事；结果的好坏，那也是一个企业在“很久很久以后”才能统计出来的数字；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的那个过程。
这才是企业生生不息的原因。
所以一个企业实质上就是一个执行团队。
由此可以推知，企业失败通常由两种原因导致：
一是目标（战略）制定错误，一是执行不力——从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种“执行过程”中，那么他们执行的绩效，此时显然决定着企业的命运——具体而言，他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性力量。
没有执行力就没有竞争力。
3.2.企业团队精神建设的方法与技巧
团队精神建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结企业的发展取决于团队的精神建设。
本人认为，团队精神建设应从以下几个方面进行：
3.2.1.组建核心层
企业团队精神建设的重点是培养团队的核心成员。
俗话说“一个好汉三个帮”，领导人是团队精神的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。
团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。
大家同心同德、承上启下，心往一处想，劲往一处使。
3.2.2.制定团队核心目标
团队核心目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。
它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。
核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队或企业目前的实际情况，制定核心目标时，要遵循目标的SMART原则：
S--明确性，M--可衡量性，A--可接受性，R--实际性，T--时限性。
3.2.3.训练团队精英
训练精英的工作是团队精神建设中非常重要的一个环节。
建立一支训练有素的征管队伍，能给团队带来很多益处：
提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定收费业绩。
一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。
训练团队精英的重点在于：
建立学习型组织，搭建好学习平台，让每一个人认识到学习的便利和重要性，小组共同交流的方式使团队成员在学习与复制中成为精英。
搭建成长平台，系统为每位学员搭建一个成长的平台，我们只要好好利用它，踏着它的时间步伐，时刻不要忘记培养和复制，就能培养出优秀的团队精英。
3.3.团队精神的培养
3.3.1.一个具有良好团队精神的企业要有一个卓越的领导
一个优秀的团队少不了一名出色的领导，统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱
（1）企业领导要有个人魅力，有感召力。
巨人集团的总裁史玉柱便是一个这样的领导，在巨人集团面临倒闭的困境下好几个月没给员工发工资了，但是，史玉柱的核心干部竟然没有一个人因此离开。
史玉柱在忠诚团队的支持下，终于东山再起。
史玉柱靠的就是个人魅力，才使其属下愿意为他卖力。
（2）领导者要有眼光,魄力和胸怀。
1989年索尼公司的总裁盛田康夫让索尼斥资48亿美元并购哥伦比亚电影公司及关联公司,最初的人们都不支持，甚至有人反对，但盛田邵夫的这一决策却成为索尼公司日后赖以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企业家过人的魄力，让索尼五十年后发展顺利。
（3）领导者要有协调能力和凝聚力。
唐太宗——古代明君的代表，这位英明的君主便是具有这样的能力，他用他的高超的凝聚力和协调力，让众多能人异士为其效力，并能巧妙的化解群臣间的矛盾，最终开创了“贞观之治”，也为后来的“开元盛世”打下基础。
（4）领导者要善于倾听，善于决策。
数年前，三星集团的主席李健熙在汽车产业投入130亿，最后弄得血本无归不能说他不善于决策，只能说他不善于倾听，因为当时就有人劝过他要慎重，但他没听。
（5）领导要敢于承担。
2001年9月11日那个灾难的日子里，美国的总统、副总统由于受到特勤保护不能露面纽约市陷入一片混乱，这是纽约市市长英勇的站了出来，领导大家稳定秩序，使纽约迅速安定下来，事后这个市长受到好评，政界普遍认为它是一个成功的领导者。
3.3.2.建立团队共同的目标
共同的目标是企业团队精神建设的导航器，有了共同的目标才能让团队成员知道他们应干什么，才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心努力。
（1）目标的设置要切实可行，一个不可能实现的目标会打击员工的积极性。
企业必须从实际出发。
（2）目标的设置必须依赖大家一致同意和共同的规划，只有这样才能够使所有的人对目标持认同和肯定的态度，才能使团队每一个人愿意的尽最大的努力去完成。
同时，一致的目标也可以让每一个人都了解该干什么，怎么去干。
目标的完成必须团队成员的协力合作。
3.3.3.要全方位的进行沟通和交流
沟通是合作的基础，沟通的困难使成员间难以达成默契，缺乏共识，没有默契彼此之间产生感情裂痕，感情裂痕使人们无法合作，无法合作又会影响发展，可见沟通是团队发展的润滑剂。
（1）团队内部进行平等的双向的沟通。
沟通不仅要停留在纵向或横向，还要注重深入，在沟通中，保证沟通的双方是平等的双向的，让团队成员真真切切的感受到“沟通无极限”。
（2）沟通的范围要渗透到企业的每一个方面，不仅仅是内部，外部上也要形成良好的沟通。
二十一世纪是一个信息化的社会，只要有一个环节沟通不畅，就可能造成功亏一篑的结局。
（3）沟通中要让各种观点相互碰撞，在交流碰撞中化解各种误会，使团队成员在沟通中建立相互信任，相互帮助的模式，让团队成员观点在沟通中一致，进而行动一致，最终价值观一致。
3.3.4.有适当的激励机制
人是一种情绪化动物，在遇到不顺意的事情时往往出现消极态度，如果这些消极的态度得不到正确的引导对他们工作和生活都会产生负面影响。
这时最为有利的一剂良药便是激励。
（1）对于人事的安排要遵循“人尽其才，才尽其用”的原则，对每一个人作出最合适的安排。
在注重物质奖励的同时要注重精神奖励，物质奖励和精神奖励两手抓两手。
在员工心中薪酬不仅仅是一定数目的金钱，它更代表了身份、地位、个人能力的高低、成就的大小，所以适时的给员工一定的奖励以肯定他们的付出是十分必要的，精神奖励方面有时候更胜于物质奖励。
弗洛里达州珊瑚角的东氏健康机构在《先代健康》杂志将其列为全美国100家最完善的医疗网机构后，公司为每一位员工发了一个特制的钥匙链，上面写着“自从.......以来有价值员工”下面刻着这个员工受聘的时间，这个钥匙链价值只有4.5美元，但他却让员工为企业创造了不只4500万美元的价值。
（2）建立合适的升迁机制。
职位对于员工来说是最为重要的，对于一个合适的升迁机制有利于激发员工的实干性和创造性，有利于企业的发展。
3.3.5.引入良性竞争机制
通过良好的团队竞争可以激发成员的积极性和创造性，竞争也可以使团队越来越好，它可以刺激每位成员的进取心，使他们力争上游，发挥最大的潜能。
竞争能激起一个人无尽的智慧．每一个人都有一种拼搏取胜的愿望，一种展现自我价值的意愿。
据大量科学家的研究证实了竞争并获得胜利的重要
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