生产运营管理的演变历程.docx

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生产运营管理的演变历程

生产运营管理的演变历程

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●了解全球生产运营管理主题的演变历程；

●知道生产运营的六大管理指标；

●学会运用降本增效的运营管理思路。

生产运营管理的演变历程

一、生产运营管理主题的历史演变

1.全球企业生产运营管理主题的演变历程

从世界范围来看，自第二次世界大战后到20世纪70年代末，世界制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。

综合而言，全球企业生产运营管理主题的演变经历了产量、质量、成本、速度和整合资源五个阶段。

产量

第二次世界大战后，生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多，怎样把生产的经济规模做得更大。

【案例】

美国的成功

第二次世界大战后，各国家都准备进行战后重建，需要很多物资。

美国是少有的没有受战火波及的国家，当全球开始进行战后重建时，美国的产品只要生产出来，基本上都能够卖出去。

中国企业的“好日子”

中国从改革开放前到1994年，一直处于“求大于供”的状况。

企业只要有产品，就不愁卖不出去。

在这个阶段，经常看到的情形是各地的供销员求企业发货，因为产品肯定能卖出去。

中国企业在这段时间过着无需太注意产品质量和成本的“好日子”。

质量

1978年，全球生产运营管理思想产生了变化，即从过去追求产量，进入既要追求产量，也要兼顾产品质量的竞争主题，这种情况一直持续到1990年。

【案例】

日本的经济“奇迹”

日本在第二次世界大战后短短30年内，竟然有五十几项产品在整个国际市场排名跃居第一。

日本之所以能够取得如此成就，原因就是懂得寻找市场的夹缝，避开与国际市场的正面交锋，利用产品的质量、性能、功能等特征创造差异化。

为什么诸多企业会集中垮台

1995～1997年的三年间，中国众多著名企业像多米诺骨牌一样陆续垮台。

上海、海南等地也出现了很多“烂尾楼”。

究其原因，一方面是1992～1993年，我国进行了大力度的宏观调控，另一方面更重要的原因是伴随着产品的极大丰富，消费者质量意识增强，在消费者有选择余地的情况下，企业必须提高产品质量，产品才可能被消费者接受。

成本

成本竞争是指企业在组织生产时，既要追求产品的产量和质量，又必须保证成本是所有竞争对手中最低的，只有这样才可能获得利润。

【案例】

日本经济衰退

1990年的海湾战争，导致石油价格大涨，造成全球经济衰退。

与此同时，日本的经济泡沫开始破灭，整个经济开始走下坡路。

直至今日，日本经济也未能恢复到鼎盛时期的状况。

在此情况下，人们开始反思，企业生产经营中不仅要考虑产量和质量，在原材料成本大幅上升和竞争愈加激烈的社会中，只有将生产成本降低，企业才可能生存和发展。

速度

1996年以后，随着市场的瞬息万变，意味着企业必须具有对市场的快速反应能力，而互联网的广泛应用意味着企业获得资讯的途径和时间更容易。

可见，当时除了在产量、质量、成本之外，对市场的反应能力也成为企业竞争的主题之一。

【案例】

金融风暴

1997年亚洲发生金融风暴，东南亚很多国家的企业都损失惨重，甚至倒闭。

这场金融风暴固然有人为炒作的因素，但如果企业能对市场进行快速反应，通过预见性的转型，是能够将损失降至最低的。

整合资源

在理论界看来，未来市场竞争主题的发展方向不只是管好自身，而是对整个物流供应链进行全面整合，即在降低成本的同时保证产品的产量和质量。

【案例】

丰田汽车的惊人利润

2003年，日本丰田汽车股票在美国股票市场股价的总值，超越美国三大汽车厂（福特、克莱斯勒、通用）股票市场的总和，获得了80亿美元的利润，而美国三大汽车厂只有不到15亿美元的利润，且大部分利润源自营业外的收益。

例如，福特依靠的是汽车贷款。

丰田汽车公司成功的关键在于整合。

它把一级、二级、三级配套厂完全整合起来，从三级配套厂生产钢板，依次交给二级配套厂、一级配套厂，直到把部件交给丰田的组装厂，最后变成一部车子，据一份英国的统计资料显示，全部过程仅需4.58天。

这意味着丰田已经把物流供应变成了整合起来的生产流水线。

在这种情况下，有人预言，在未来15年内没有任何一家汽车公司能够与丰田公司相抗衡。

2.中国企业生产运营管理主题的演变历程

中国制造业的发展虽然比其他国家晚了多年，但竞争主题的发展基本上也是沿着全球企业生产运营管理的主题进行的，如图1所示。

图1企业竞争主题的演变过程

中国制造业进入“成本竞争”时代

2004年，由于原材料价格上涨、加入WTO后国际竞争加剧，以及国家宏观调控措施强化，我国制造业进入“成本竞争”时代。

【案例】

原材料价格上涨迫使企业降低成本

2004年，国内煤炭、钢铁、棉花等原材料价格暴涨，造成国内企业生产成本上涨，同时因为加入WTO，国内企业面临着其他国家制造业的竞争。

很多企业处境艰难，进行成本控制已经成为必然选择。

利润下降逼迫企业降低成本

2004年，基于加入WTO之后关税必须降低的承诺，中国汽车开始滞销。

上海某汽车总装厂为了降低成本，要求一级二级三级配套厂降价，且每年降幅必须达到15%～18%，最多的要求降20%。

利润的缩减迫使企业压缩成本。

宏观调控措施的实行强迫企业降低成本

由于建筑行业价格涨势过快，2004年我国政府进行了改革开放以来的第二轮宏观调控，2005年又进行了一次调控，意在压低房价。

这对于整个建筑行业来说意味着利润降低，因此，控制成本也成为企业的必然选择。

微利是竞争饱和的必然选择

在竞争相对饱和的社会中，在保证产品产量和质量的前提下，企业要获得暴利已经不可能，微利是必然的选择。

在这种情况下，企业要生存和发展，就必须进行成本控制。

中国制造业的成本竞争时代，实质上意味着中国制造业进入了微利竞争时代。

二、生产运营管理的思路

企业要想达到运营管理指标，需要选择正确的方向和方法，对企业的管理进行运作。

1.企业的生产运营管理

企业的生产运营管理，就是把企业的五大资源整合起来，变成一个有效的运作系统。

企业的五大资源是指：

人力、设备、物料、章法（工作的方法）和信息。

企业生产管理者必须控制有效管理和驱动系统，实现生产力增长、质量提高及控制成本的目的，还要压缩生产周期，以支持销售部门有更好的销售额，为企业创造更好的销售收入，这一系列过程称为生产运营管理。

如图2所示。

图2生产运营的管理思路

2.生产运营的六大管理指标

企业要想驱动生产运营管理系统，就必须通过六大管理指标控制生产运作系统，实现对企业五大资源的整合。

生产运营的六大管理指标PQCDSM分别是指：

P（Productivity）生产力、Q（Quality）质量、C（Cost）成本、D（Delivery）交付周期、S（Safety）安全、M（Morale）士气。

S也可以理解为Sales，即销售。

生产运营系统必须利用产品的产量和质量，控制成本，保证交期，为销售部门创造更多的销售收入。

M也可以理解为Money，即金钱。

任何企业都要达到最终目的，即赚取利润。

要点提示

生产运营的六大管理指标：

①生产力；

②质量；

③成本；

④交付周期；

⑤安全；

⑥士气。

3.生产经营管理的效果和效率

一般来说，讨论企业生产经营管理的好坏集中于效果和效率两方面内容。

Dorightthing（做正确的事）

效果是指方向问题，即做一件正确的事情，先要选择正确的方向，才可能得到想要的结果；效果也属于企业的战略，即应该生产什么产品，产品的功能、性能怎样定位，如何创造差异化，如何面对目标顾客、目标市场等。

Dothingright（正确地做事）

正确地做事是指效率，属于方法问题。

即用正确的方法，把一件事情做好，提高效率，用最少的投入获取最多的产出。

4.降本增效的基本思路

随着制造型企业面对的竞争主题越来越复杂，难度也越来越高，降本增效是制造型企业的唯一出路。

根据现实的竞争状态和未来的发展方向，制造型企业必须在保证产量和质量的前提下，把成本控制在合理范围内，以面对未来不断出现的挑战。