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最新一级建造师项目管理学习笔记
建设工程项目管理笔记
201012建设工程管理的任务
工程管理为建设和使用增值建设总承包，不是“交钥匙、总价包干”，而是增值
项目策划为决策和实施增值信息管理为建设增值
201021业主方、设计方、供货方项目管理的目标和任务
业主方：
业主方项目管理服务于业主的利益
管理目标：
投资目标、进度目标、质量目标
进度目标：
项目动用、交付的时间目标
涉及项目实施阶段全过程的是业主方的项目管理工作
设计方：
设计方项目管理服务于项目的整体利益和设计方本身的利益
管理目标：
成本目标、进度目标、质量目标、投资目标
设计方项目管理工作主要在设计阶段进行
供货方：
供货方项目管理服务于项目的整体利益和供货方本身的利益
管理目标：
成本目标、供货进度、供货质量
供货方项目管理工作主要在施工阶段进行
201022项目总承包方项目管理的目标和任务
总包方项目管理服务于项目的整体利益和项目总包方本身的利益
管理目标：
安全管理目标、总投资目标、成本目标
涉及项目实施阶段全过程的是总包方项目的管理工作
201023施工方项目管理的目标和任务
施工方项目管理服务于项目的整体利益和施工方本身的利益
管理目标：
安全管理目标、成本目标、进度目标、质量目标
施工方项目管理工作主要在施工阶段进行
201030建设工程项目的组织
系统目标实现的主要因素：
组织因素、人的因素、方法与工具
项目管理的目标能否实现的决定性因素是组织
201033工作任务分工在项目管理中的应用
编制任务分工表三步骤：
1、分解项目管理任务；
2、明确项目经理、主管工作部门、主管人员；
3、编制工作任务分工表
201034管理职能在项目管理中的应用
管理是多个环节的有限循环过程：
提出问题、筹划（想）、决策（选）、执行（做）、检查
各方都应该编制各自的项目管理职能分工表
项目管理班子内部，项目经理、各工作部门、各工作岗位，用管理职能分工表形式反映
如管理职能分工表不足以明确每个工作部门管理职能，则辅助使用管理职能分工描述书
201040建设工程项目策划
建设工程项目策划为项目建设的决策和实施增值
201041项目决策阶段策划的工作内容
定义（严格的确定）项目开发或建设的任务和意义，是项目决策阶段的主要任务
项目目标论证：
1.确定建设的目的、宗旨、指导思想；2.规模、组成、功能、标准定义；
3.总投资规划论证；4.建设周期规划论证。
决策策划：
大、空虚；实施策划：
小、实在
201042项目实施阶段策划的工作内容
在项目立项后，为把决策付诸实施而形成的指导性方案是项目实施阶段策划
实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发建设
分析和再论证的内容：
1.投资目标的分解论证；2.编投资总规划；3.进度目标的分解论证；
4.编总进度规划；5.项目功能分解；6.建筑面积分配；7.确定质量目标
建设项目在决策阶段无、实施阶段有的是项目实施的风险策划
201053项目总承包的模式
总成本的基本出发点是，实现生产过程的组织集成化
总承包意义：
1、不在于总价包干和“交钥匙”；2、达到为项目建设增值的目的
201054施工任务委托的模式
施工总承包模式的特点：
1、开工前有明确的合同价，有利于业主的总投资控制；
2、最大缺点：
建设周期会较长；3、质量控制方面，业主依赖总包；
4、有利合同管理，一次招标一个合同；5、业主只负责对总包单位的管理及组织协调
施工总承包管理模式的特点：
1、不利于投资早期控制；2、提前开工利于缩短建设周期；
3、“他人控制”原则，对质量控制有利；4、合同管理工作量大，n+1个合同；
5、有利于组织协调，是总包管理模式的基本出发点
总包管理与总包模式的比较：
1、程序不同。
总包长，总管短；2、合同关系不同。
总管
模式，业主与分包签合同或总管与分包签合同；总包模式，总包与分包直接签合同；
3、分包单位的选择和认可不同。
总管模式，分包与业主签约但要经总管单位认可，
总管不认可的可拒绝且不承担责任；总包模式，分包由总包选择，由业主认可。
4、对分包付款不同。
总管模式，由业主付款；总包模式，由总包单位付款；
5、对分包单位的管理和服务相同
201055物资采购模式
2013第73题：
1、业主方自行采购；2、与承包商约定某些物资为指定供货商；
3、承包商采购
采购管理程序：
1、明确要求、分工、责任；2、编制计划；3、调查、选择产品；
4、招标、协商、实施评审；5、签采购合同；6、运输、验证、移交；7、处置不合格；
8、资料归档
201061项目管理规划内容
项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整
201062项目管理规划的编制方法
项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；
项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
规划大纲编制依据：
1、可行性研究报告2、设计文件标准规范规定
3、招标文件合同文件4、市场环境信息
实施规划的编制依据：
1、规划大纲2、项目条件环境3、合同文件4、同类项目资料
区别：
规划大纲：
时间考前，宏观性；实施规划：
时间靠后，微观性
201071施工组织设计的内容
经常性：
先部署后方案；必须性：
先方案后计划、先进度后资源；
施组基本内容：
1、工程概况；2、施工部署及施工方案：
合理安排施顺序；
3、进度计划：
时间上的安排；4、施工平面图：
空间上的安排；
5、主要经济技术指标
施组总设计主要内容（总无措施）：
1、工程概况；2、总部署；3、总进度计划；
4、总体施工准备与资源配置计划5、主要施工方法；6、总平面布置
单位工程施组主要内容：
1、概况；2、部署；3、进度计划；4、准备与资源配置计划；
5、主要施工方案；6、施工现场平面布置（单位工程特有）
分部分项专项工程施组内容（分无方案、分无指标）：
1、概况；2、安排；3、进度计划；
4、准备与资源配置计划；5、施工方法及工艺要求
201081项目目标动态控制的方法及应用
工作程序：
1、项目目标动态控制的准备工作；
2、实施过程中的动态控制。
a收集实际值；b比较计划值与实际值；c纠偏；
3、如有必要则调整项目目标，调整后再回到第一步
纠偏措施：
1、组织措施。
人、部门、分工、流程；
2、管理措施。
方法、手段、网络计划、承发包、风险管理、信息技术；
3、经济措施。
钱、物、奖惩；
4、技术措施。
调整设计、改进施工方法、改变施工机具
201083动态控制在投资控制中的应用
在设计过程中投资的计划值和实际值的比较，是工程概算与投资规划的比较，是工程预算与概算的比较。
计划值（概算）∶实际值（预算）
201092
项目经理在施工管理过程中的职责：
（1）执行法律法规政策，执行管理制度
（2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理利益；
（3）执行由项目经理负责的合同条款；
（4）对施工有效控制，推广新技术，确保工期质量；
项目经理在施工管理过程中的权利：
（1）组织项目管理班子；
（2）代表法人处理外部关系，受托签署合同；（3）指挥生产，调配人、财、物、机；
（4）选施工队伍；（5）进行合理的经济分配；（6）法人授予的其他管理权利
201093施工企业项目经理的责任
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
编制目标责任书的依据：
1、合同2、组织管理制度3、项目管理规划大纲
4、组织的经营方针和目标
项目经理的职责：
1、目标责任书规定的职责；
2、主持编制项目管理实施计划，并对项目目标进行系统管理；3、对资源动态管理；
4、建立管理体系；5、授权范围内的利益分配；6、工程资料，结算资料，竣工验收；
7、接受审计，处理善后工作；8、协助项目检查、鉴定、评奖申报
项目经理的权限：
1、参与招投标签合同；2、参与组建项经部；3、主持项经部工作；
4、决定授权内的资金投入使用；5、制定内部计酬办法；6、参与选分包人；
7、参与选物资供应单位；8、授权范围内协调内外部关系；8、法人代表授予的权利
项目经理由于主管原因，可能承担法律责任和经济责任。
政府主管部门追究法律责任，
企业追究经济责任，企业也可能追究其法律责任。
201094项目各参与方之间的沟通方法
沟通过程五要素：
沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道
主体：
有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体；
客体：
沟通对象，包括个体沟通对象和团体沟通对象；
介体：
沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介，包括沟通内容和沟通方法；
环境：
与个体间接联系的社会整体环境、区域环境；
渠道：
沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的途径；
沟通能力包含：
表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力
个人的沟通障碍原因：
个性因素、知识经验水平、个体记忆不佳、对信息的态度不同、
相互不信任、沟通者的畏惧感
调动所有项目参与人的积极性是人力资源管理的目的。
建立劳动关系，自用工之日起按规定订立书面劳动合同。
工资支付管理：
2、每月对劳动者应得的工资进行核算，劳动者本人签字；
3、至少每月向劳动者支付一次工资，支付部分不得低于当地最低工资
标准，每季度末结清劳动者剩余应得工资；
4、工资直接发给劳动者本人；
6、延期支付工资，不得超过30日。
201101项目的风险类型
组织风险：
人、部门、分工、流程；1、组织结构模式；2、工作流程组织；
3、任务分工管理职能分工；4、业主方人员构成和能力；5、设计人员监理能力；
6、承包管理人员和技工能力；7、机械人员能力和经验；
8、损失控制和安全管理人员的资历和能力
经济风险：
1、宏观和微观经济情况；2、工程资金供应条件；
管理风险：
1、合同风险；2、防火设施的可用性和数量；3、事故防范措施和计划；
4、人身安全控制计划；5、信息安全控制计划；
环境风险：
1、自然灾害；2、地质条件；3、气象；4、引起火灾和爆炸的因素；
技术风险：
换机换料。
1、勘测文件2、设计文件；3、施工方案；4、工程物资；5、机械
201102项目风险管理的工作流程
风险识别：
收集信息、确定因素、编制报告；
风险评估：
分析概率、分析损失量、确定风险量和风险等级；
风险响应：
规避、减轻、自留、转移。
投保是风险转移，转移是风险响应；
风险控制：
预测、监控并预警
201112监理的工作任务
未经监理签字，材料、构配件、设备不得使用或安装，施工单位不得进行下一道工序。
未经总监签字，建设单位不拨付工程款，不竣工验收。
施工准备阶段监理任务：
1、审查施组；2、参与设计交底；3、检查制度.机构.人员资格；
4、检查安全员配备；5、审核分包资质；6、检查试验室；7、查验测量放线成果；
8、审查工程开工条件，签发开工令
施工阶段监理任务：
1、质量控制。
隐蔽、质量评定表、度量衡；
2、进度控制。
向业主报告工程执行情况、工程进度以及存在的问题；
3、投资控制。
审核工程款支付，签发工程款支付书；定期核对清算；审查变更申请，
处理费用索赔；4、审查竣工结算申请
竣工验收阶段监理任务：
1、督促检查竣工文件和验收资料；2、审查验收申请，编质量
评估报告；3、组织预验收，参加业主组织的竣工验收；4、编整监理文件
201113监理的工作方法
监理规划：
1、编制时间，收到设计文件后；审核批准，监理单位技术负责人；
2、编制人员，总监主持专监参加编制；3、编制依据，项目文件：
法律法规审批标准
设计技术大纲合同；4、编制内容，概况、工作范围、工作内容、工作目标、工作依据、组织形式、人配计划、岗位职责、程序制度、方法措施、监理设施
监理实施细则：
1、编制时间，施工开始前；审核批准，总监理工程师；
2、编制人员，各有关专业的专业监理工程师参与；3、细则依据：
；4、细则内容：
专业工程特点、工作流程、控制要点
及目标值、方法措施。
区分细则内容与规划内容，背细则弃规划
编
审
时间
依据
内容
规划
总监主持
专监编制
监理单位技术负责人审
收到设计文件后
项目文件
P77
（1）~（12）
细则
专监编制
总监审批
施工开始前
已批准的监理规划、专业标准设计技术资料、施组
P78
（1）~（4）
202000建设工程项目施工成本控制
施工成本管理从投标报价开始，至保证金返还为止。
202010施工成本管理的任务与措施
成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，最大程度的成本节约。
施工成本管理的任务和环节：
施工成本，预测→计划→控制→核算→分析→考核，背顺序
预测→决策、计划
计划→成本管理责任制、成本控制核算；降低项目成本；设立目标成本
成本控制的目标，合同文件和成本计划；
成本控制的动态资料，进度报告、工程变更、索赔资料
单位工程为对象的成本核算，工程量“三同步”→形象进度、产值统计、实际成本归集
成本预测是施工项目成本决策与计划的依据；成本计划是建立施工项目成本管理责任制、
开展成本控制和核算的基础，还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。
施工成本计划的三类指标：
数量指标，汇总；质量指标，降低率；效益指标，降低额。
成本控制的依据：
成本控制的目标由合同文件和成本计划规定；成本控制过程中的动态
资料有，进度报告、工程变更、索赔资料
成本核算以单位工程为对象，工程量“三同步”：
形象进度、产值统计、实际成本归集
项经部→现场成本→考核管理绩效；企业财务部→完全成本→企业经营效益
对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径，有利偏
差的挖掘和不利偏差的纠正。
利用施工项目的成本核算资料，与目标成本、预算成本
以及类似的施工项目的实际成本等进行比较。
成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。
无“偏差”时，则“分析”是核心。
分析成本偏差原因的方法：
定性和定量相结合。
施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。
施工成本考核主要指标：
施工成本降低额、施工成本降低率
1、成本预测是成本决策的前提；2、成本核算是对成本计划是否实现的最后检验；
3、成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
202012施工成本管理的措施
施工成本管理中最根本最重要的基础工作是成本管理责任体系的建立。
1、统一组织内部
工程成本计划的内容和格式；2、建立内部施工定额；3、建立价格信息，收集网络询
价网点；4、建立资料、报告的归集、整理、保管、使用制度；5、科学设计账册体系
管理措施包括：
组织措施、技术措施、经济措施、合同措施
组织措施。
生产要素的优化配置，加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和
物化劳动的消耗，加强施工调度；
技术措施。
技术经济分析，确定最佳的施工方案，换机换料；
经济措施。
特殊，对成本管理目标进行风险分析，制定防范性对策；
合同措施。
从合同谈判到合同终结。
1、合同结构2、仔细考虑一切影响成本和效益的因
素，寻求合同索赔的机会。
202021施工成本计划的类型
竞争性成本计划是施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划；
指导性成本计划是选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。
实施性成本计划是项目施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，以
落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的
实施性施工成本计划。
依据：
竞争性成本计划→招标文件；指导性成本计划→合同价；
实施性成本计划→实施方案
两算对比，施工图预算与施工预算对比：
1、编制依据不同。
施工预算与施工定额为依据；施工图预算以预算定额为依据；
2、适用范围不同。
施工预算适用施工企业内部；施工图预算适用于发包人、承包人；
3、发挥作用不同。
施工预算是组织生产、编制计划、准备材料、签发任务、考核工效、经济核算的依据；施工图预算是投标报价的主要依据；
两算对比的内容：
1、人工量及人工费的对比分析。
施工定额的用工量一般比预算定额低；
2、材料消耗量及材料费的对比分析。
施工定额的材料损耗率一般低于计价定额，
施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算。
3、施工机具费的对比分析。
施工预算机具费依据施组或施案实报实销；施工图预算
机具费依据计价定额综合确定；
4、周转材料使用费的对比分析。
施工预算的脚手架是根据施工方案确定；施工图预
算则综合了脚手架的搭设方式，以建筑面积为基数计算的；施工预算模板是按混
凝土与模板的接触面积计算，施工图预算的模板则按混凝土体积综合计算。
202022施工成本计划的编制依据看P90
价：
（4）人材机市场价；（5）企业材料指导价、内部机械台班价、劳动力内部挂牌价；
（6）周转设备内部租赁价、摊销损耗标准；
合同：
（7）已签工程合同、分包合同；（8）结构件外加工计划和合同；
202023按施工成本组成编制施工成本计划的方法
施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。
2013第28题
成本计划总额应控制在目标成本的范围内。
按构成分解施工成本：
人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费2013第20题
202024按施工项目组成编制施工成本计划的方法
在编制成本支出计划时，要在项目总体层面上考虑总的预备费，在主要的分项工程中安
排适当的不可预见费。
202025按施工进度编制施工成本计划的方法
在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定
施工成本支出计划对项目划分的要求。
一种是在时标网络图上按月编制的成本计划
直方图，另一种是用时间—成本累积曲线表示。
看P93（S型曲线图）
202031施工成本控制的依据
成本控制依据
202032施工成本控制的步骤
▲1、比较；2、分析；3、预测；4、纠偏；5、检查分析是成本控制步骤的核心
202033施工成本控制的方法
一、成本过程控制方法：
1、费用控制2、材料费控制；3、机械使用费控制；4、分包费控制
人工费支出控制手段：
加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日。
1、严格执行劳动定额；2、工人的技术水平和作业队的组织管理水平；3、职工的技
术培训和多种施工作业技能的培训；4、弹性需求的劳务管理制度
材料费控制按“量价分离”原则：
1、量：
定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。
限额领料；包干控制：
小型及零星材料。
2、价：
市场信息、招标、询价
机械使用费控制：
1、台班数量：
充分利用现有机械设备，尽量避免停工、窝工，提高机
械设备单位时间的生产效率和利用率；▲加强设备租赁计划管理；
2、台班单价：
维修保养、操作技能、配件管理、材料采购、设备管理领导小组
分包费控制：
分包工程的询价、订立分包合同、建立稳定分包关系、验收和分包结算
二、赢得值（挣值）法：
四个评价指标（实务考题）
1、费用偏差CV=已完工作预算费用BCWP－已完工作实际费用ACWP
价差=虚价－实价
2、进度偏差SV=已完工作预算费用BCWP－计划工作预算费用BCWS
量差=实量－虚量
3、费用绩效指数CPI=已完工作预算费用BCWP÷已完工作实际费用ACWP
价格比=虚价÷实价
4、进度绩效指数SPI=已完工作预算费用BCWP÷计划工作预算费用BCWS
数量比=实量÷虚量；实量（虚价）÷虚量（实价）
费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，费用（进度）偏差仅适用于同一项目作偏差分析。
费用（进度）绩效指数在同一项目和不同项目比较中都可采用。
202042施工成本分析的方法
综合成本分析方法：
1、分部分项工程成本分析；2、月（季）成本分析；
3、年度成本分析；4竣工成本的综合分析
分部分项成本分析：
是施工项目成本分析的基础；对象为已完成分部分项工程；
方法，预算成本、目标成本、实际成本的“三算”对比；资料来源，预算成本来自
投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实
耗人工和限额领料单的实耗材料；无法也没必要对每一个分部分项工程都成本分析；
主要分部分项工程从开工到竣工必须进行系统的成本分析。
月（季）度成本分析：
定期的、经常性的中间成本分析；依据是当月（季）的成本报表；
（1）、通过实际成本对比预算成本，分析当月（季）成本降低水平；通过累计实际成
本对比累计预算成本，分析累计的成本降低水平；
（2）、通过实际成本对比目标成本，
分析目标成本落实情况、目标管理中的问题和不足；（3）（4）（5）（6）看P117
年度成本分析：
依据是年度成本分析表；重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实
可行的成本管理措施（2013第11题）；
单位工程竣工成本分析：
（1）、竣工成本分析
（2）、主要资源节超对比分析
（3）、主要技术节约措施及经济效果分析；（2013第88题）
无“主要技术经济指标分析”（属于施组）
203000建设工程项目进度控制
不同利益方的项目管理，控制的目标和时间范畴并不相同。
（1）进度目标的分析和论证（有目标不用再制定）
（2）编制进度计划（3）进度计划的
跟踪检查与调整，采取纠偏措施。
203011项目进度控制的目的
进度计划不断调整是为实现进度目标；进度控制关系进度目标的实现和工程质量、成本；
▲工程管理最基本的原则：
确保工程质量的前提下，控制工程的进度。
203012项目进度控制的任务
业主方进度控制的任务：
控制整个项目实施阶段的进度，设计准备阶段的工作进度；
设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度；
203013项目进度计划系统的建立
各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的。
业主方和各参与方构建多个不同项目进度计划系统，如：
不同计划深度、不同计划功能、
不同项目参与方、不同计划周期；
不同深度：
（1）总进度规划
（2）项目子系统进度规划（3）子系统中单项工程进度计划；
不同功能：
（1）控制性进度计划
（2）指导性进度计划（3）实施性进度计划；区别成本计划
203021项目总进度目标论证的工作内容
建设工程项目总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定
义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。
总进
度目标的控制是业主方项目管理的任务，总承包协助业主。
首先应分析和论证进度目
标实现的可能性。
总进度目标论证的内容：
不是单纯的总进度规划编制工作，还涉及许多工程实施的条件
分析和工程实施策划方面的问题。
▲大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是编制总进度纲要论证总进度目标实现
的可能性。
总进度纲要内容：
1、项目实施的总体部署；2、总进度计划；3、各子系
统进度规划；4、确定里程碑事件的计划进度目标；5、总进度目标实现的条件和应采
取的措施。
203022项目总进度目标论证的工作步骤
必考排序，2013第26题。
先项目后进度、先分析后编码、先各
升级会员 