企业经营与竞争策略DOC.docx

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第一篇企业经营与竞争策略

一、工业管理与企业经营

1、工业管理的演进

2、科学管理

3、工业管理与工业发展

4、经营机能

5、领导与管理

6、组织风格

二、经营策略与竞争策略

1、经营策略

2、策略规划

3、策略运用

光会想到赚钱的只是［老板］

还会兼顾社会责任的才是［企业家］

一、工业管理与企业经营

（一）工业管理的演进

20世纪的末期，有所谓的工业化国家，研究这些工业化国家，可以得知，现代工业管理的形成，经历长时间演进与变革历程，在这个历程中，大致可将其划分为几个时期。

第一时期：

工业集结化时期

此时期为工厂组织的一个开始，业就始由一个主管来负责管理某一部分工作的人。

一般来说，作业虽然开始分工。

但仍以手工操作为主，此一时期的特征是生产数量少，一个人负责多任务序的工作，大部分的品质工作由操作者及领班来执行。

第二时期：

作业专门化时期

随着大量生产形态的出现，机器逐步代替手工业之操作，同时把工厂的所有工作做更细密的划分，专业分工的结果，能在各专业领域上集中研究与工作效果之突破。

如一来，因为熟练的结果，产量增加，品质可得到更大的稳定。

同时因为成本的降低，自然有利于价格的竞争，随之而来的当然是市场随之扩大，工厂规模持续的有扩张的空间。

第三时期：

管理组织化时期

此时期事业的组织由简单随着规模的扩张而趋于复杂，在管理上，尤其在

软件的管理上更要有步骤的跟上。

许多管理技术突飞猛进，组织功能之发挥、用人的技术、教育训练灯应运而生。

第四时期：

工业自动化时期

近代的企业竞争异常的激烈，除了产品的功能，更需要的是稳定的品质及价廉物美的东西，尤其工业化国。

再加上近代科技的发展尤其计算机技术在工业上之普及使用，自动化生产及生产自动化便成为一个划时代的开始。

自动化生产不仅可减少大量人员之使用，更可增加产量，尤其在减少人为误决方面更为显著。

第五时期：

团队整合的时期

专业分工的结果往往会形成部门与部门间划地自限，因之企业内，运用制度有系统的加以水平整合，以及如何开发庞大的基层作业员参与管理，是以新的挑战。

（二）科学管理

1911年美国人泰肋勒发表［科学管理原理］，首推科学管理之开始。

泰勒的科学管理理论依据可归纳如下：

1、工时研究原理

他指出在上产中的一项工作应该精确地做动作研究，并做时间衡量，以便将一切工作制定时间标准。

2、按件计酬原理

依个人的工作能量来计酬，也就是较多产量者可获得较多的报酬，但是这个制度必须配合工时研究，事先设定工资率的标准，才能达到公平竞争，此制度最大的优点在于刺激工作效率，避免人力浪

费。

3、计划与执行分立制

这个原理人为计划责任应由厂方来负责并视工人能力来分配工作，计划的工作应以工时研究为基础，而计划的推动则有赖于机器、工具及方法的标准化。

4、工作方法原理

管理人员对于每项工作，应设计最佳的工作方法，并教育及训练工人学习各种技术使其能以最佳的工作方法来完成工作。

5、管理控制原理

管理人员必须接受科学管理的教育训练，并应用科学的方法来加以控制。

6、机能管理原理

泰勒放弃了以前沿用直线式管理体系，而改以机能的管理体系，而更能符合分工专业化之需求。

7、标准化原理

在工厂的各项工作建立各种标准，使增加互换性，并减少机器、工具及制作方法之类别，以减低成本。

8、合作原理

管理人员与工人之间的关系放弃对立的立场，改为在合理的制度下相互合作的方法。

影响组织生产力最主要的因素在于工作上发展出来的人群关系，而不只是待遇与工作环境的问题。

近代的管理，经过不断的改进与发展，也产生了更多的科学管理方法，诸如：

1、组织的设计。

2、报酬制度。

3、工厂布置。

4、生产计划。

5、物料需求规划。

6、负荷需求规划。

7、品管手法。

8、IE手法。

9、事务管理。

尤其在作业研究、价值分析、品管圈、更带来新的挑战。

（三）工业管理与工作发展

随着意识形态的淡化，不论东西方的国家，都把经济成长列为主要的施政重点，一般人认为技术与管理的养成再配合资金的投入是国家发展经济必须的要件，检视近代以来各国工业发展的状况，人们会发现，促成工业发展最主要的因素还是在拥有现代的工业管理技术。

由于现代的科技不断的革新，在近代几十年来的工业技术之进步，可以说远远的超过以前几千年之总和，现代的工厂自动化的导入，很多工作也可以由机器人来替代，所需要的人员并不会因规模的扩充而增加，同时，工业发展走向自动化后，由于机器代替了大部分的人力工作，工作者也逐渐的由劳力而变为劳心的工作，同时也由自动化的结果，因为幕僚人员比例逐步提高，工厂的组织结构也随之产生变化。

随着计算机在工厂中的普及化，工业管理的技术得到了更大的突破，诸如工作方法、作业测定、统计方法、作业研究、计划评核术、系统工程、价值分析将会在现代化的工厂管理中获得重视。

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单打独斗的时代已过去，团队合作才是赢的契机。

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（四）经营机能

一个企业要生存与成长，必须要具备有“能力”与外界环境“交换资源”。

企业内所有员工必须依最高经营者所订之正确目标，经由“计划”、“组织”、“甑选适任人员”、“引导”、“控制”等管理程序，并建立一个合适的工作环境，群策群力，达成企业目标。

通常所谓之经营，指的是高阶层经营者作重大“决策”方面之事项，例如：

公司策略、营销策略、研究发展政策、企业之扩充、投资等等整体化、综合性、前瞻性之工作。

经营机能：

1、决定

决定组织体的事业目的，内容与方针。

2、计划

业经决定的事业目的与方针，拟具可行计划，有效的实行。

3、准备

依照计划做法，进行实施前的工作准备。

4、实施

按照计划做法，在准备完成后，负之实施。

5、检讨

实施的过程中，执行的状态要在控制中，而且其结果要与计划的目的及方针做比较，并依修订的工作做调整之处置。

经营者

管理人员

督导人员

操作员

经营机能表

经营事业不是一个人单独能够做得好，而是需要由多数人的结合而在同一个目标上从事同一个目的活动，因此从上表我们可以看出经营机能是结合经营人员、管理人员、督导人员以及一般的从业人员等各阶层的人来分工，然后再依系统的方法来加以整合。

如经营机能表所示，每一项工作并非由不同阶层的人来平均分摊，而是不同的阶层应赋予不同的职能，再依职能来分摊各种机能，例如管理人员也应具备或多或少的决定机能，同时有些工作还须亲自去执行，而在经营层来说则应着重在于决定的机能，使组织体能有明确的方针，并对结果加以检讨及修订。

这些机能的性质又会依不同的阶层有所差别，比如说同样属于决定的机能，就经营者来说，重要的是决定事业体的经营方针，而对管理人员来说却是在于决定以经营层所决定的经营方针为基础的具体实行细节，而在第一线的督导人员则又是为直接从事实际工作的人决定工作上之方案。

整个企业体的营运活动也可以说是经营者依[决定]的方针，来拟具可行的经营[计划]，然后将此计划交由管理人员以下之人员进行工作[准备]并赋予[实施]，在实施的过程中进行控制与调整，再于最后[检讨]是否已达成与原计划所预期的目的。

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管理是团体赛，不是个人赛，要靠有组织的合作，企业才能脱颖而出。

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（五）领导与管理

领导者与管理者

领导人与管理人在认知常被赶到模糊不清，也造成在某种程度上的被曲解，下面我们就几个情况来加以区分。

（一）一个管理人对于所交付的工作计划，并能经常的评估下属的工作能力，同时要求下属的工作使下属能更积极去完成他的工作，并产生良好的绩效，类似这样依靠[指挥]及[要求]的方式，来达成组织及经理人期望是绩效，而缺乏引导部属如何发展自我，提升工作层次及工作领域，且缺乏对下属未来的生涯规划，此类型的主管只能说是一位[管理者]，而非一位[领导者]。

（二）我们经常可以发现许多企业，特别是那些经营不善，管理不良的企业，规定很多，要求很多，监督机制很复杂。

他们对于例行公事也许会处理得很好，对于组织绩效也能不断的追求与挑战，但对于人的价值与开发却往往疏于重视，此类问题应是出于管

理过度，但领导却嫌不足。

（三）管理

●计划性，执行性，控制性，调整性。

●管理者是按照正确方法去完成事情的人。

●策略性，方向性，引导性。

●领导者是去做正确事情的人。

（四）管理者

拿惩罚当管理工具

领导者

喜欢拿奖赏作为激发的手段。

（六）组织风格

美国密西根大学教授李肯特对于组织的风格提出他的看法，将传统的组织管理系统与理想的组织管理系统作如下比较：

1.传统的组织管理系统

◆领导程序

领导程序中组织内缺乏自信与互信的认知。

部属人员不敢轻松的与上级主管讨论工作上碰到的困难，而上级主管也不愿征求下属人员的意见与看法。

◆激励程序

激励程序习惯以威胁与制裁为手段来激发下属的生理动机、保障动机与经济动机。

部属对于组织均普遍的有不利的表现。

◆沟通程序

沟通的程序只有单向型的由上而下的信息流向，且部属所接受的信息，常发生误解或错误。

沟通的过程中常有不信任的倾向。

◆交感程序

交感程序为封闭式的、限住性的。

对于有关部门间的目标、处事方法及业务活动几乎未产生作用。

◆决策程序

决策的程序仅以组织的顶层为限。

◆目标制订定程序

目标制订程序仅见于组织的顶层，组织群体的参与受到压抑。

◆控制程序

控制程序集中组织内的局部，并着重与错误的发掘。

◆绩效目标

绩效目标偏低，经理人被动式的追求目标。

经理人对组织内人力的开发不重视，且毫无承诺。

2.理想的组织管理系统

◆领导程序

领导程序中主管与下属们对有关的事情均保持有自信与互信的认知。

部属均能很轻松与上级主管讨论工作上的困难，上级主管也经常会征求下属的意见和看法。

◆激励程序

激发的程序系运用参与的方式来激发部属各方面的需求动机，部

属对组织的业务及组织的目标均有利与组织的态度表现。

◆沟通程序

沟通程序在组织中能灵活流动，信息的流向能由上而下，也可以由下而上及横向的传递。

且部属能接受信息保持正确，不致误解。

◆交感程序

交感程序是开放式的，彻底的。

主管与部属双方均能影响部门目标，处事的方法及业务活动。

◆决策程序

在组织内的各阶层，均能享有集体式的决策程序。

◆目标制订程序

鼓励群体参与，共同制订目标。

◆控制程序

控制的程序见于整个组织的各部，且特别强调自我控制及解决问题的功能。

◆绩效目标

绩效目标偏高，主管常积极主动追求目标的达成，因此主管能确实了解训练和培养部属，对开发组织的人力资源具有重要性的认识。

做工作，就是要把所做的工作让自己满意而不光是[做了]

二、企业策划与竞争策略

企业竞争的通则，企业在竞争的环境里，前瞻的竟争策略加上良好的企业管理，所形成的企业体质，乃是企业稳定成长最主要的因素。

（一）经营策略

所谓的企业策略，是企业为了达成企业目标，对企业现有的内外环境变化，可能生产的冲击加以评估。

要能分析企业本身的优势（Strength）有哪些？

弱点（Weakness）在哪里？

机会Opportunity）在哪里？

企业威胁（Threat）在哪里？

针对上面加以评估与分析，然后再调整企业方向及企业资源，来达成企业目标。

企业主管们必须要能掌握上面所述SWOT，并须能了解当前的企业环境，未来的竞争状况，便于制订一套能适应目前，也能因应未来的起策略。

[企业策略]指的是企业的政策与战略，而政策又是得自于SWOT评估出来之企业长短期方针、战略，又是依据SOWT之评估及企业政策的方针拟具，将企业资源加以调整的做法。

这些策略会受到企业主管人的价值观及对风险承担程度而有所影响，当然因为外部环境的科技、社会环境、机会也时时在变动，因而制订企业策略时也要能与外部环境衔接，因应形势。

不论是国音企业或私人企业，也不论是大企业或小企业，每一个企业均有它的共同目标—追求利润，永续经营，进而回馈社会，

贡献国家。

在此一目标下，企业主管对于如何使策略的形成，策略的宣达与实际执行之运作以及策略的调整，便是他最重要的考验与挑战了。

（二）策略规划

如何制订策略，对于决策的过程，提出如下的步骤：

1、理想的目标

这个理想的目标是提升企业竞争力的重要指标，而且它是经过努力的话可以做得到的。

例如：

（1）提升产品形象与功能，公司希望在下一年度提升产品价位10%。

（2）发展新市场，将目前外销只要美国市场，公司希望下一年度能够打入欧洲市场，营销额目标预订占5%

2、SWOT分析

将政策中的理想目标运用SWOT分析，分析企业外部的经营环境及企业内部的相对竞争优势与缺点。

（I）企业外部环境分析

（1）市场分析

.产品在市场上变化，对企业所产生的影响。

.消费者行为的走向。

.市场上有哪些新产品的未来空间。

（2）竞争状况

.调查将竞争者的优势与缺点客观的列出。

.针对主要的竞争者，其优势，用何种策略去缩短距离，甚至赶到前面。

（3）科技发展

.是否可预见新的科技出现的产品对现有的产品有替代性。

.随着科技的发展，消费者的消费习惯是否会随起变更。

（4）经济影响

消费市场的经济成长状况。

是民生必须品或一般消费品，经济成长状况所产生的影响应作不同的评估。

（5）法规变化

.企业活动的法规是否完备。

.法规是否会经常变动，对企业的经营产生不利影响。

（6）人力资源

.可预见的人力资源是否会缺乏。

.基层人力与中高层人力的资源可能的变化预测。

（7）政治、社会

.可预见的政治是否稳定。

.政治的变化对社会的影响度。

.社会的变化对企业可能产生的影响。

（II）企业内部环境分析

内部环境分析主要在检视企业本身对目前的市场及未来市场之优势及缺点，而评估企业本身现在具有或应尽速弥补之条件。

（1）企业机能

.人力资源运用及发展能力。

.财务规划控制能力。

.行销能力：

包括4P产品价格促销方法销售渠道

（2）管理机能

.计划能力。

.组织能力。

.领导能力。

.控制能力。

（III）企业运行之指标

（1）收益能力

.投资报酬率

.销售利润率

（2）安定能力

.自有资本比率

.资金周转运动比率

（3）活动能力

.总资产周转率

.流动资产周转率

（4）生产能力

.作业生产能力

.销售能力

（5）成长能力

.营业收入成长能力

.产品附加价值成长能力

（6）研究发展能力

.与市场衔接能力

.技术改进及储存能力

（7）社会责任

企业投资公益事业的能力

要经常考虑“采取措施”,那样措施是空谈的管理,不检查计划,采取措施后的结果是空洞的管理.

（三）策略之运用

企业策略对一个企业主管来说应是检视本身企业的企业机能,再加上管理机能所得到的优势及弱点,再衡量外部环境的市场状况,竞争状况及预测未来的科技及经济发展,并考量政治环境及法规变化可能产生的影响,企业主持人能掌握全盘的信息,对企业的未来所拟订的因应策略.

比如:

1.产品更新比率加快加大.

企业内:

应增加R&D的能力.

外部:

可增加市场占有率.

2.人力素质之提升

企业内:

应加强甄选及教育训练技术,并对报酬制度更加合理化.

外部:

可得到企业形象之提升,加强员工企业凝聚力.

3成本之控制

企业内;生产技术部门之强化,可改善效率,降低制造成本,品管技术强化,可改善品质成本.

外部:

良好且稳定的品质更易拉住客户.

（四）企业主管与企业经营

企业主管作为一个企业的灵魂,他的企业理念指引着对企业的行为,而此企业行为又会规划成企业运作方针,我们常见的是企业主管[关心]的事,企业内的成员会把它视为重要的事情来看待.自然的主管[不关心]的事,也只好摆在一边了.

企业既是个追求利润、永续经营，并肩负着社会责任的组织。

企业主持人，如何带领企业成员，朝此目标前进，确实有他特殊的任务。

在组织中，企业主管有下面几个特质：

1.企业主管比其它的成员更能体会外部环境的压力与冲击。

2.现代的企业，企业主管如何在每个人的心中塑造企业精神，是不可或缺的工作。

3.企业主管对企业的成败与荣辱负有最终责任。

一个高明的企业主管不但要具备能负起企业经营的能力（经验、智慧），更要以身作则的起而行，带领企业成员，团结一致，迎风破浪，迈向企业目标。

（注：

素材和资料部分来自网络，供参考。

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