一个财务总监的自白Word文件下载.doc
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三是虽然居财务总监之职，但管理权限不低于副总，尤其是牵涉到财务活动方面的各项决策有充分的自主权（此前已明确我如到位则老板娘出任酒店驻店经理，有关财务及采购方面将由我全权负责。
）
之所以提出以上要求，一是个性使然，我一向是那种将话说在明处，宁可事前算账，也不事后算计的人，有些话先前说明免得日后碍于情面缩手缩脚。
二是事到如此我仍然对到异地的这个公司工作存有犹疑。
一则在省会城市工作久了，原有的辛苦建立起来各种关系将要闲置;
二来从初步了解的情况来看，此公司也确实是个烂摊子，俗话说得好：
白纸写字易，拨乱反正难。
再者直觉上感到这公司虽然是私营企业，但人际关系可能十分复杂，算是为今后的工作开展增加筹码（后来事实证明我还是很有些先见之明的）。
本以为条件开出，A总会有所考虑，这样我也算给自己打退堂鼓找到了一个冠冕堂皇的借口，私心里算对自己有个交待。
谁知A总现场拍板，一口应承。
霎时间我就有千里驴被上了套的感觉，心想：
这下算是将自己的一百多斤又一次卖出去了。
我对生活的态度有点近似于洋鬼子的方式，就是工作时拚命去做（当然是为了收入和饭碗），而一旦闲下来则想四处走走，因为管理工作总的来说是一件极损伤脑细胞的事，长年侵淫其中而不知放松调整的话，那等于跟自己的身体过不去。
所以在从T公司回来后，便即启程返乡。
在与父母短暂的相聚后，又去几个城市旅游，顺便看了看几个多年的公务员朋友，与他们把酒言欢之际，仿佛又回到了多年前的时光，如今各自的生活方式可谓是天壤之别，心中难免丝丝感慨。
忽忽而过二十余天，期间A总来过几个电话，一是问候我父母的情况，再就是催促我尽快回来，其意也切，其情也拳。
突然间我就有些不好意思起来，虽说他只是为了公司考虑想用我这个人，但自初识开始，从我阅人的经验来看，他就没将我当成一个打工者，而是作为朋友来对待的（尽管我心中的界线是：
老板永远是老板，哪怕他把你当做朋友）。
但A总的求才之心还是让我有些感动。
于是结束行程，回家收拾行李等必需物品，公司已派了专车来接，自此上任。
公司给提供了一间办公司室，就是原来老板娘的那间。
外间隔着一扇门是出纳及总收银的办公室。
在公司里，一些看似约定俗成的小事其实可以反映出公司人员的心态和大体的人文氛围。
你可以不去注意，但如果发生在你身上或与你有直接的关联，你就不得不引起警惕。
一是配办公桌
当时老板娘坐的是一张普通的办公桌而非大班台，腾出单独一间办公室后，A总批示新购一张大班台。
此事自然由办公室负责，当时办公室主任来跟我商量买什么样的桌子时，我告诉他：
就那种带转角的可以放电脑和打印机的，和两个副总的差不多就行了。
因为此前上班的第一天我就去各自的办公室拜访过两位副总。
结果桌子一买来，没有转角，也就是豪华些的办公桌那种，与两位副总的大班台自是不可同日而语。
主任殷勤地和工人一起在给我安装，我跟他说：
“辛苦了啊，你自己去看的啊?
”
主任回答：
“C副总亲自带我去的”。
我“哦”了一声没再言语，主任似看出我脸上有稍许不豫（我这该死的脸就爱表现心里的想法，藏都藏不住），急忙说：
“是不是不好?
不满意我们可以去换”，我当然回答是挺好的，能坐就行啦。
事实上我当然知道已被别人拉开了档次，只是这种暗示彼此心知肚明而已，我才不会傻到要去点破呢。
二是就餐
所有的部门经理包括我们副总级人员是专辟一个房间吃饭的，菜蔬自是小炒，和走道另一端的员工大厅的大锅饭有着天壤之别。
记得第一次就餐是客房部经理带我去的，盛好饭我就在圆桌边一把空椅上一坐准备开吃，一边的前厅部经理对我说：
“不要坐，那是B总的位置”，C总也在一旁接口：
“B总坐在别的位置上饭就吃得少，还有谁谁谁是在他的左边和右边”云云。
嘿嘿一笑，我转过别的椅子，心想：
嗬，还挺分明啊（后来知道就两个副总的位置是固定的，一般谁都不去坐那两个方向）!
私下里颇有些不以为然：
尊严是这样来的么?
一、管理进行曲
由于还没进T公司时已造足了声势（主要是A总及两位副总），公司上下四百余员工大都知道了要进来如此这般一个财务总监，各部门经理在例会上也被再三要求需无条件配合财务部门的工作并形成公司文件张贴上墙。
一方面有人好奇，看是何许人也来收拾公司财务上这一堆烂摊子。
另一方面，也有不少人抱着冷眼旁观的态度，看看A总大造声势的人会是怎样个下场。
对于我来说，所有这一切无非是开弓没有回头箭，而且只许成功，不许失败。
后来离开T公司之后，才在冷静反思之下不仅仍然暗自佩服A总的驭人之道，当然，这是后话了。
在跟本部门四、五十号员工的见面会上，我除了介绍自己以外，就讲了两个内容：
一是各部门人员各守其责，除非极特殊的情况，一般来说各位不用担心岗位变动的问题（每人一颗定心丸，不然你指望谁给你做事啊?
）。
二是三天内会计、稽核、采购、收银领班、库房、出纳每人交上来一份岗位说明书，并明确告诉了对于他们来说是第一次的岗位说明书应该怎么样写（只要他们能写个七七八八，整个酒店财务方面的工作情况就了解得差不多了）。
然后散会，不说一句多余的废话。
接下来三天的时间里，除了向二位副总和老板娘请教他们对管理上的看法外，就是跟各部门经理了解情况，征询他们对财务的意见和建议，并将各个关键岗位上的人员一一招来谈话，从中听取他们对公司管理方面的各项建议和想法。
所有的谈话都是以谈笑的方式进行的，我不得不承认我是个亲和力蛮强的人，我的幽默、机智、自嘲和适时的玩笑总能让别人消除戒备心理，拉尽彼此之间的距离，从而得到我想要了解的东西。
这也基于我本身是从最低层的打工者一步步做上来的。
我深深了解他们的心态，那就是：
越是最基层的人员付出的劳动就越大，尊重对方的人格和劳动价值是赢得他们信任的最佳方式。
如果我没有这个头衔，走在大街上和他们毫无二致。
我没有去查阅财务上的任何凭证或账簿，案头上只有每天的收入日报表（没有累计数和同期对比）、各酒店的A、B两套账的报表，所有在我脑海里形成的问题都是从外围了解（主要是财务人员）和报表及各项统计表的数据印证得来。
在不到半个月的时间里，T公司在管理（尤其是财务管理）上存在的问题及解决问题的方法渐渐在我的脑海里有了一个大致的轮廓，整个公司的问题可以说是盘根错节，互相关联，有的甚至于牵一发而动全身。
虽说食人之禄，忠人之事，但要付诸实施却还需要大费周折。
看来未上任先要权这一步棋是走对了
T公司主要存在的问题如下（囿于职业道德及公司商业机密因素考虑，隐去数据及某些内容，见谅）：
没有系统的规范财务管理制度及公司相关管理制度
各岗位没有操作性较强的工作流程
账实不符、账账不符，造成公司资产不清，盈亏不明
库存不明，采购、物品领用无计划，造成资金的大量浪费
成本核算不细，人为因素影响较大
财务及相关岗位职责不清，人浮于事
合理避税方面无序及主次不分，隐患极大
仅就财务部门而言，由于上述种种原因，造成：
不能系统、客观地向公司领导反映公司资金流、物流的现状
不能从财务管理的角度发现问题和提出解决问题的方法
不能给经营者提出良好的改善经营管理的建议
得过且过，部分财务人员工作时缺乏主观能动性
以上了解和归纳的问题，事实上由来已久，几乎每一个高速发展的私营企业都或多或少的存在，只是一次集中地反映出来，在我的职业生涯中还是第一次碰到。
大多私营老板在急速扩张时，他眼前所能看到的，只有“利益”二字，为了达成短期的目的，手段是不计一切的，自然也没有精力放在管理上。
当问题越来越多的得不到解决时，量变便产生质变，最终影响公司的发展。
A总本身很清楚地认识到这一点，所以在他看来，聘请我到公司仿佛是买一支消炎针一样，他所期待的是立刻消除以上各种炎症。
但他却忘了一点，就是如老百姓所说的：
病来如山倒，病去如抽丝。
尤其是以财务管理为基础的各种变革，最需要的还是时间。
但就算如此，对上述问题的发现和解决还是让A总感到欣喜并看到了希望，因为有些变化是显而易见的（当然，这其中的操作过程还是费了我一番心思的）。
作为一个多年在私营企业担任管理职务的我来说，我太了解老板们的心态了。
因此，根据问题的轻重缓急，我是这样赢得他们一致认同的：
首先，将远在另一个酒店办公的财务人员全部集中在一起办公，置于各位老总的眼皮底下，那么原来一直在全公司眼中认为最散漫、最没有工作纪律的团体立刻焕然一新，而对于这些属下，我只是用生动的实例告诉他们在社会竞争当中不进则退的道理，并明确表示我无意辞退任何一个人，但岗位和工资待遇将依学习进步的情况予以调整。
我自己做到并让他们明白，他们的每一份报表及述职报告，以至于每天所写的每一个字，都有人在阅读、在分析，并切身体会到各自的实际作用。
如此一来，充分地调动起他们的积极性，最基本也是全公司人所每天目睹的就是财务人员从原来踩着钟点上下班到主动加班加点，主动学习电脑和电算化知识，主动帮助别人和提出合理化建议等等……
管理从最容易入手，从最基本做起，也最容易见成效和激励人心，当然也最快赢得老板的信任以为日后工作的开展打下基础。
其次，在原有的报送简单资料的基础上，制定并细化和准确所上报的每日、旬、月等各类经营数据，让老板能一目了然地知道收入、成本费用支出及现金流量情况，及时摆在老板案头上各种翔实的数据时刻提示着他的属下每天在做着哪些工作。
再次，清产核资，调整账目。
这应该说是财务管理当中最费力而又最难见到实际成果的一项了，好在有上述两项面子上的成绩撑着门面，自是有时间来慢慢梳理。
第四，通过深入了解和结合公司的实际工作情况，编写工作流程、确定岗位职责、进行专业知识培训。
第五，实行电算化管理，将财务人员从繁重的手工记账当中解脱出来，以使他们有更多的时间和精力参与到经营管理当中来。
第六，对原有的成本和费用实行二级和三级核算，迈入向管理要效益的实质性阶段。
……
完成以上各项，共计耗时半年有余，个中艰辛甘苦，确是难以表述。
二、两位副总其人其事
记得是国内那位先者说过：
有人的地方就会有斗争。
私营企业里，这句话最是能够得到印证。
从进入T公司的哪天起，我就告诫自己不要参与到任何有关派系和复杂的人际关系当中去，后经证实，我是基本上做到了这一点，这也与A总对我的极度信任和财务总监的特殊地位有关，也可以说禀性使然（骨子里的我是极为清高自傲的，换句话来说就是情商巨低，人说江山易改，本性难移，后来翻船也只是陈景润的工作—再次演算验证而已）。
但要说人在职场，就象身处江湖一样不由自己，完全置身事外也是不可能的，因此有必要介绍一下T公司的两位副总，自他们身上我也确实受益良多。
B和C两位副总都是跟随A总多年的人，几乎同时在A总创业初期加盟。
B副总原是一部队营级干部，转业后在其家乡城市任处级干部，后任一驻外机构老总。
中等个头，许是因为长期坚持锻炼的结果，一身键子肉十分结实，他也常常引以为傲，脸几乎象刀刻一般是成天板着的，也许是在部队久了的缘故，行为处事都带有部队的作风，常常见他大声呵斥自已的下属及员工。
C副总则大腹便便，一副笑弥勒模样，跟所有的员工都嘻嘻哈哈。
C原是当地一家拍卖行的副总，zf各级部门之间关系较广，这方面恰恰弥补了A总不善于外交的缺陷。
在我看来，公司里这二人极似哼哈二将，搭配倒也十分合理，红脸白脸的角色都有人唱了。
由于我的工作成绩和极得A总信任，加之管理到中、后期时牵涉到各部门，与两位副总打交道的时候就越来越多。
A总常常在中层管理人员例会上戴帽：
公司改革涉及到各部门的，必须无条件支持，谁阻碍谁下岗，包括他本人亦如此。
这样一来，我明确感觉到B、C处处让我三分的味道。
而我在这种环境下不得不更加小心谨慎，我不是不知道月满盈而亏的道理。
因此在工作当中我尽可能地不去触及到B、C两位副总的既得利益，接触当中他们知道我性情直爽，我也明确告诉他们，我除了做好份内的事外，别的一慨不管（包括婉辞A总让我代管副总下面的某个部门）。
摆明了让他们了解我不会对他们构成任何威胁。
因此上与之也相安无事，员工们常常见到我与B总健身打球，与C总喝酒吃肉，所以一切与我们三人之间如关系远近之类的言论都会不攻自破。
其实我们心里也清楚，在私营公司里，有些自认为聪明的老板会为了便于驭人而采取一些挑动群众斗群众的做法，而一旦有小团体的形成那可就犯了大忌。
大家都是聪明人，台面上的风平浪静是必须要做到的。
A总也许真是将我当成了心腹之人，对于两个副总的评价总是在我面前口无遮拦。
对于B副总，他的看法是：
此人不能冒头，冒头必打压之。
他曾经跟我说：
“你都不知道，B在原来单位做总经理时，与一个副总不和，将那位副总逼得神经错乱送进了医院呢”。
听罢我是吃惊不小，想到B对于手下部门经理的手法，暗幸不是在此人门下求食。
但B副总确是唯A总的马首是瞻的，无论A总的号令多么的不合情理，经常的朝令夕改，他必全力赞同，且明知是错也不折不扣去执行。
记得一次在经理会议上，A总做出一个决议，是明显有失偏颇的对某某人的处理。
其他的人尚提有建议或另一种处理方式，而B的表态是“完全赞同”、“坚决支持”等等，在座各位无不莞尔，大家也都深知他的为人处世方式，自然不觉得有什么奇怪。
对于C副总，A总则认为此人不学无术，跑跑交际也全*公司送钱送物支持且常常工作做不到位。
言下之意若非照顾元老，早已开之。
C总也是唯命所从之人，许是年纪已过五十，亦或感觉到了A总的看法，交谈之际常常流露出再过几年就退休的意思。
不过C总平时与各阶层员工关系较好，在公司里常起着润滑油的作用。
也正因此，在领会A总意图和员工利益之间常摆不平二者的关系。
每每听到A总对此二人的评论，看着平日里二人诸多事情之间的明争暗斗，不由得平生一丝悲哀。
我也常劝二人，都是打工的，说不定什么时候就不做了呢。
言下之意：
何苦来哉?
他们听不听得懂我的暗示我不知道，但我却清楚人在其位，不得不为的道理。
有时想想换了我在他们任意一人的位置，我又当如何去做呢?
B和C都是没有实际管理经验的人，公司管理混乱至如今地步，与此二人也是大有关联的。
一个是管理自己的部门总是家长作风，另一个则事事抹稀泥。
也难怪A总对他们微辞不断。
我的到来，对B、C都是个挑战，用A总的话说就是带来一股职业管理的旋风。
A总并时时要求他们学习我的管理方法，无非是一些宽严有度、有章可循、有据可依之类，B和C对此也是大会小会的表态要与时俱进（我也看得出，他们既使为了各自的饭碗也不会来跟我为难，谁会将一个台面上的朋友推到对方怀里而树敌呢?
况且我早已言明只做自己份内的事，从他们内心而言也觉得我不是他们的竞争者，这当然与我有意无意的暗示或明言有关---说实话，他们的这种心理对于我工作的开展可是提供了极大的便利条件）。
我所想说的挑战实是基于公司发展的大环境，因为公司如不断壮大，你如仍坚守原来的心态、考虑和处理问题的模式及方法而不跳出固有的框架，实在也有些不合时宜。
可惜此二人虽然自知地位之岌岌可危，却也有些许无可奈何，用C副总的话来说就是“我都这么大年纪了，你还要让我去学电脑、学打字么”（全公司包括A总在内，除了打字员，我去时尚没有会用电脑的）?
，一个是得过且过，而另一个则是僵化不已，他们所做的，唯有更加吃力地去迎合A总不断跳跃变化的思维，如此也为日后的惨痛教训埋下了伏笔。
但我也不得不承认，B和C在自身固有条件下的生存之道也有各自的过人之处，我内心是极其看不起这种生存方式的，不过话说回来，我所看不起的，难道不正是我所缺乏的吗?
各位想必象我当时一样诧异，为什么象A总这样一个锐意进取的人，怎么能容得下别人在这样关键的岗位上尸位素餐?
对此，我曾在与A总谈话时隐约提到这个问题，没有得到解答。
回来后就直拍脑门骂自己蠢，想想我部门的员工何尝不是有此类人存在?
我为什么还没有动作炒掉他们?
设身处地不都一样吗?
——时机，还有手段，这才是最重要的，这一天的到来说穿了只是个时间问题而已。
过后的不久，公司发生了两件事，一是公司新待装修的酒楼在工程上出了点问题，需要部分返工，这样工程预算将大大超支，该项目是在B的管辖之下。
当时A总当着我们的面将B副总严厉训斥了一顿。
二是公司一员工结婚，C副总带着几个部门经理参加并各自封了红包（此前公司有规定，凡公司员工婚嫁等皆由公司统一表示礼金），就此事A总在管理例会上将所有参与人员挨个批评，并明令财务部门根据各人所封红包的数额扣罚工资，另外宣布对C总处以罚款1000元。
数天后的一个晚上，A总开车约我去海边散步。
知道A总必有事要跟我谈，在习习的海风中，听着阵阵的潮声，我静静地等待A总的开场白。
他倒是没有绕弯，开口便直奔主题：
“我准备炒掉一个副总，你认为最应该炒掉谁?
我并非那种善于揣测老板心理的人，通常也不会随声附和决策中的意见。
A总在这段时间里对此也了解得很透，所以在管理会议上我如果对某事持有保留态度的话，他当众征询我的看法时，我可能是沉默或是简单说一下对该事件的看法，并不表示赞成（如果实在逼得急了我也会当众据理反驳，有一两次直至他面色讪讪），下来后我会毫无保留地向他提出我的意见。
如是者三，A总一般会在会前与我私下沟通时听取我的看法，而不再在会上当众让我表态，他问两位副总反而更能让他找到感觉（肯定是赞成无疑的）。
但现在A总问起来倒叫我一时间难以回答，事前一点征兆都没有。
头脑却在急速旋转：
两个副总说起来是半斤八两，跟我都没什么过节，最近又都在工作当中出了事故，从这一点来说，炒谁都有可能。
A总这种话既然开口，心中必已千般盘算，嘿嘿，老板们惯用的伎俩又使出来了——他明明已确定下人选，偏偏要似是而非地征询一下下属的意见。
想了一下，我说：
“两个都差不多吧。
他倒是个急性子，首先耐不住：
“我准备炒掉C副总”，接着便谈了一些他认为的理由，无非是C副总的管理理念与公司的发展观和企业文化不符、如不炒他势必会影响公司的进一步发展等等。
这种情况下还不表态那真是蠢字当头了。
虽然心里不免有兔死狐悲的感慨，但兔子之死已成定局的时候，狐狸哪里会往猎人枪口上撞呢?
我说了一些赞同的话，并有理有利有节地说了一些必炒C副总的理由，我想A总想听的正是这些，他只不过是为了在心理上找点平衡罢了，毕竟C副总是跟他一起创业至今并在公司较得人心的。
言谈间我也真正体会到他内心的一丝痛苦——企业的发展淘汰跟不上节奏的人是必然的。
接下来谈到补偿的问题，此时才是我真正表达意见的时候。
我谈了一些C副总对公司的贡献和员工的看法，包括C副总的心理承受能力等等，将A总提出的数额增加了万余元，A总同意了我提出的金额。
我所能做的也仅限于此。
第二天召开管理会议宣布此决定，全体哗然。
我特意留心了一下B副总的表情，那张瘦削的脸一如往常，看不出丝毫端倪。
三、我与供应商
之所以将供应商这个话题单独拿出来谈，是因为与供应商打交道实际上占用了我一半有余的工作时间，不单独开篇，似有遗憾。
再者，与供应商之间的关系，间或透视出T公司的经营模式，所以值得一提。
T公司逐步壮大的过程，其实就是借用别人的资金滚动发展的过程。
在这一点上，A总可以说是深得其中三味，尽显商场精明本色。
如果说从一个小店转行开拓酒店业是其敏锐独到的眼光和善于把握机遇的商人本色的话，那么无师自通经营酒店业则只能归结于他的勤勉和胆略。
当A总盘下第一家酒店时，支付完合同租金和必要的开支，就几乎倾尽了他的所有积蓄。
而酒店要开业，房屋的改造、客房用品及配套设施、市场的开拓等等，还需要一大笔资金来周转。
借贷这条路是根本走不通的，A凭着原来各客户的关系和三寸不烂之舌，硬是游说工程队伍和供应商垫资完成了所有的前期工作，在未支付大部分工程款和酒店设备款的情况下开业迎宾。
以后的发展模式无不照搬进行，就连出资购买后来的酒店，在联合融资的途径当中，本质亦是如此。
由于是一年上一个台阶，各供应商和客户几乎象面前吊着青菜拉磨的驴子一样，还没完全明白过来就已深陷其中而不能自拔，尤其是酒店日常用品和副食品的供应商，不再送货吧，前面所欠的款项很难索要，继续供货吧，挤牙膏似的象征性支付一点货款，饮鸩止渴般地使欠账越来越多而无可奈何。
好在这个城市前两年旅游业发展迅速，投入产出比例较高，因此上虽然T公司快速发展，经营上倒也没陷入什么较大的困境。
只是有一点新的积累就全部投入到新的项目中去，负债数额久居不下。
同行业中，善于欠账和用别人的钱来自己发财的名声便渐渐传了开来，在各供应商心中自也信誉极低，以致后来急需资金周转时竟然连合作方处也借贷无门，焦头烂额。
这种情况下的公司财务部门，压力之大，可想而知。
一方面，公司正常经营的各项开支必须保持，缺一不可。
另一方面，催要欠款的供应商每天盈门，威逼利诱、哭骂吵闹，手段真可以说无所不用之极。
旺季时现金流入较多，尚可应付。
一至淡季，可想而知，那可真是嘴上都要急出燎泡来。
我到任后，所有有关的支出皆交由我来安排，A总和两位副总撒手不管，其实他们也知道这一块是最头痛的，事不关已，乐得轻松自在。
而且在有限的现金流中，还需要保证A总经常未经详细论证的一些项目的投资（大多无疾而终），于是身在其位的我不得不从管理上腾出大量的时间来为保证公司正常的经营而劳心智、苦筋骨。
A总对于供应商的理论是：
能欠则欠，越多越好，实在不行就付一点点。
他的这种观念我可以理解，毕竟公司发展到现在，正是
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