格力空调分销渠道设计分析报告Word文件下载.docx
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1.2重复购买原因
消费者再次购买空调的原因主要有：
现在几乎每家每户都有空调，消费者重复购买的原因主要是房屋新迁、青年新婚，或者是以往购买的空调使用期限将近，空调出现故障等。
有6-7成的消费者会选择重复购买格力空调。
1.3促销活动
专卖店促销打折时间由公司不定期安排，格力的促销活动并没有其他品牌空调多，打折
出售价格变动在200元左右，不会因为促销而过多地降低空调价格，促销打折没有一个确切的时间段。
1.4产品类别分析
变频空调销售量只占较少份额，挂壁机和柜式机的销售量较多，变频空调集众多的优点于一身，如省电、迅速制冷、制热恒温舒适、超低电压启动、化霜更智能等，但是价位较高，
一般收入的消费者很少会选择变频空调，而选择普通的相对价格较实惠的挂壁机和柜式机。
1.5售后服务
格力空调产品特色众多，较受欢迎是“凉之夏”与“月亮女神”（变频）系列，力推出
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“1+1=0”的消费新概念，承诺一流的产品品质、一流的标准安装服务，带给消费者零烦恼的快乐消费新体验。
产品技术领先、专业制造、专业设计，格力部分空调实行家电下乡享受政府补贴13%的
优惠政策，产品还根据农村的特点，特别进行了防火、防鼠、防撞、防压设计，力求以更人
性化的设计占领二、三级市场，从2005年1月1日起，购买格力空调均可享受整机免费包修6年的服务，这更进一步提升了品牌的知名与美誉度。
1.6消费群体
青中年是主要的空调购买者，消费者市场主要的购买者是青中年，青年购买者主要为新婚房子添置空调，而中年购买者主要是空调用时已久有重购的需要。
二、漳州地区格力空调分销渠道战略设计流程
2.1确定渠道目标
2.1.1主要目标顾客分析
主要目标顾客：
青中年消费者，消费者市场主要的购买者是青中年，青年购买者主要为新婚房子添置空调，而中年购买者主要是空调用时已久有重购的需要。
漆包线
2009年公司漆包线业务实现收入1.70亿元,在主营收入中的比例仅为0.44%。
主
要通过全资子公司珠海格力电工有限公司及其子公司格力电工（马鞍山）有限公司进行生产和销售。
电容
公司自产电容在高温高压下可正常运行超过2000小时,远高于国标的600个小时
目前公司高压电容开始批量生产,除了自用以外,公司也计划对外供应,因此高压电容产能的扩大也将成为公司后续扩张计划。
电机
公司目前电机年产约2000多万台,大部分供公司自用,自给率约50%。
公司后期将逐渐由家用电机向工业用电机扩张。
2.1.2格力空调主要上游分析：
。
压缩机是空调的核心部件,公司已掌握核心技术,公司高效压缩机技术处于国际领先公司目前压缩机产能约1000万台,此外公司与大金公司共同设立的珠海格力大金机电设备有限公司今年也将投产。
目前公司压缩机产能自给率仍不够,变频、定频都需要外购一部分;
随着产能扩张,在产能充足的情况下公司也会考虑外供。
压缩机
S
W
O
T
格力
规模大，专业化。
格力空调产能1000万台，专业 化生产，努力打造
“好空调，格力造”高品
质形象。
产权不清，体制受限。
格力集团是传统国企，格力电器虽是股份制企业，但国有股一股独大，管理
层缺乏创业激情。
加快国企改造步伐，理清产权关系，管理层持股经营，责任到位。
部份地区销售公司欺上瞒下，盘剥中小商家利润的恶劣做法，严重损害了其诚信形象。
美的
优秀团队，营销高手。
美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体
系建设好。
1、多元化发展，扩张过度。
2、美的、华凌形成了同业竞争，违反了上市公
司规定，内部关联交易多
合并同业，减少内耗，抽刀断臂，放弃亏损业务
小家电业务巨亏，影响了投资者及商家信心渠道 资源不断流失，竞争对手不断发起挑战。
海尔
1、强势品牌，高价战略。
2、文化传播，故事营销。
3、产品把握需求，定
价格弱势：
海尔的高价格，会对一部分消费者失去吸引力。
收缩战线，突出主业，
稳打稳扎。
海尔的业务扩张拖累了白色家电主营业务，海尔先难后易，海外设厂的国际化战略，成本
高，风险大。
科龙
1、多品牌运作。
科龙旗下有科龙、华宝、康拜恩三个品牌，高中低相结合，全线出击。
2、技术领先。
科龙、华宝都是技术型企业，在空调业浸泡多年，技术力
量雄厚。
实业还未做稳，就大肆兼并收购，美菱、亚星襄阳轴承、冰熊等悉归旗下，造成资金链紧张，老病未痊，又添新伤。
海信接手后希望能够迅速稳定队伍，走出危机阴影，进一步做稳实业，谨慎资本运作。
业绩下降引发了市场的 连锁反应，上游供应商、 下游渠道商信心动摇，竞争对手趁虚而入挖人才 的挖人才，抢网络的抢网 络，科龙市场地位岌岌可危。
2.1.3格力空调与主要竞争者的SWOT分析：
；
，
总结：
格力空调具有在空调领域的领导者地位，由于其空调产品的专业化生产，使得格力空调在主导市场上有主动权，有能力对抗其他品牌带来的竞争。
企业需要不断优化管理模式，进一步巩固其市场领导者的地位。
所以，格力的渠道目标是：
“专卖店”建设，多渠道布局，并重视与本土家电经销商的
密切合作；
一方面，建设自己的格力专卖店；
同时，也在维护和兼顾其他渠道模式的沟通和合作，在平衡各方利益的前提下，使格力的产品渠道更通畅。
2.2制定渠道方案
2.2.1确定渠道成员的类型
在格力模式中，格力实行“厂商股份合作制”，格力独创的“股份制区域性销售公司”模式，将厂家与商家利益进行有机捆绑，建成了所谓的“利益共同体”，为其持续、高效、稳步发展提供了强有力的支持。
那么，在漳州地区，格力空调的渠道成员分别有连锁经销商
（如国美、苏宁）、百货经销商（漳州本土家电经销商）、专卖店、批发商、代理商、及网上商城（如万翔商城）等；
2.2.2确定渠道成员的数量
采用选择性分销策略，确定渠道成员的数量。
选择性分销即在特定的市场中选择批发商或零售商经销其特定产品的策略。
空调不仅属于选择性和专用性较强的消费品，而且也属于技术服务要求较高的商品；
同时，格力空调的品牌知名度在市场上极具影响力，所以，格力空调在漳州市场上选择同能力较强的中间商全国家电连锁巨头（国美、苏宁）合作；
在市一级开设专卖店和与网上商城（万翔商城）合作；
并且，在县一级与漳州本土家电连锁合作
2.3选择渠道方案
格力空调其分销渠道的目标是追求多重目标渠道，并且重视服务，以高质量和周到的服务解除顾客的后顾之忧；
结合漳州地区的情况，市区有多达5家的国美电器，还有苏宁电器等大型家电连锁超市，这些大型家电连锁掌握着终端的销售，拥有庞大的订单，所以选择该渠道；
并且，漳州本地的家电连锁超市遍布在漳州各县一级，有较完善的销售渠道，所以选择本土家电连锁渠道；
同时，专卖店模式是格力模式推行的重要手段，所以在漳州市区可以建立格力的专卖店，有利于宣扬品牌优势、保证服务的质量。
（图一）消费者购买空调的地点
2.4渠道方案评估
2.4.1经济性
通过厂家供货给代理商、零售商等销售额相对较小，但是花费成本也相对较少，由于利用了经销商的销售渠道，减少了建设渠道的成本；
相对而言，开设专卖店，其销售额相对较大，但是其花费的成本也较多；
通过分析，在漳州地区选择这些渠道能够使格力空调获取最大利润，突显了其经济性的目标。
2.4.2可控制性
格力对渠道中间商（如国美、苏宁）的控制程度相对较弱，因为这些中间商掌握了渠道的优势，拥有终端销售的控制权；
而对于自建渠道的专卖店而言，格力拥有较大的控制权，因为格力控制了其货源。
三、格力空调分销渠道系统设计分析及运作比较
3.1格力空调销售渠道分析
格力空调在市场的销售模式主要分为专卖店销售以及各大电器卖场（如苏宁、国美）。
根据网络问卷形式得出的结果分析，（图一）消费者购买空调的地点，（图二）消费者购买时段，（图三）消费者接受的价格区间。
（图三）消费者接受的价格区间
3.2几种空调的销售模式对比
3.2.1格力——厂商股份合作制
促销：
在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的
广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。
格力公司只是对品牌建设提出建议。
有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。
分销：
分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经
销商严格遵守。
物流和往来结算无需格力公司过问。
售后服务：
售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。
当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。
格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。
3.2.2美的——批发商带动零售商
批发商负责分销:
一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:
美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
共同承担售后服务:
在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
3.2.3海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统
在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
制造商：
在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依
从于制造商。
海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。
零售商：
在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎
不用费什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。
海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。
全套店面展示促销协助品（POP）；
部分甚至全套样机。
由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。
专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责。
3.3几种模式相关成本的比较
通过这几个公司营销模式的比较，可以看出格力空调的成本优势
3.3.1交易成本
交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。
交易成本包括以下几种成本：
信息收集成本、谈判成本、履约成本。
首先，格力空调的信息收集成本低于其他两类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集；
其次，在谈判成本方面，格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本；
最后，相对于其他空调生产商来说，格力空调对各专卖店进行监督的成本也比较低，格力只需要监督相关的专卖店进行监督，所以成本比较低。
3.3.2管理成本
管理成本是指在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。
与自建渠道网络相比，格力节省了大量资金。
以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％；
消除了多个批发商之间的价格大战；
解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
这样就可以大大节约格力空调的管理成本，提高了其竞争力。
另外，股份制销售公司缺乏规范的管理；
如何统一股东的发展方向；
渠道内的利益分
配不公；
以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性等等这样一些问题又增加了格力空调的
管理成本，需要格力生产商对这些成本进行管理，尽量降低管理成本。
综合而言，格力空调采取这种渠道模式还是会节约其交易成本和管理成本的，增加了格力空调在同行业的竞争力。
四、总结
任何企业在进行渠道分析时都要对营销渠道中的交易成本和管理成本进行分析，没有一种适用于所有企业的模式，由“总成本=交易成本+管理成本”的公式，根据微积分定理，我们可以判断，当某种渠道中的交易成本与管理成本相等时，达到了企业规模均衡边际，其总成本达到最低，也就是最适合企业的营销模式。
五、附录一
格力空调调查问卷
1、您购买空调最优先考虑的是（）
A、外观 B、价格C、品牌D、功能
2、您会选择什么时段购买空调（）
A、新货上市 B、促销打折C、淡季清仓D、其他时段
3、您愿意在那些地方购买空调（ ）
A、大型电器商场 B、品牌专卖店C、小型电器卖场 D、其他渠道
4、您认为格力空调给您的第一印象是（ ）
A、品质上乘 B、外观时尚C、世界品牌D、价格合适
5、您听说过格力的变频空调吗？
（）A、有 B、没有
6、您认为相对于其他品牌的空调，格力空调的优势是（ ）
A、质量 B、外观 C、价格 D、产品功能
7、您认为格力空调的价格在哪些区间比较合适（ ）
A、1000-2000元 B、2001-3000元C、3001-4000元D、4000元以上
8、您希望格力空调应该改进的地方（）
A、外观形状 B、产品质量C、节能环保D、销售渠道
9、您对格力空调还有其他问题或意见吗？
欢迎阁下留下宝贵的意见
感谢您参与本次问卷调查！
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