管理学原理考试题库及答案自考文档格式.docx
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二、主观题核心考点
（一）简答题核心考点
1.管理的职能——法约尔
（1）计划：
计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排
（2）组织：
组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排
（3）领导：
领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程
（4）控制：
控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作
（二）论述题核心考点
1.管理的必要性
（1）从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量
（2）管理是任何组织生存发展的重要条件
（3）管理活动具有的普遍性
2.管理者的技能
（1）概念技能--高层管理者
（2）人际技能--中层管理者
（3）技术技能--基层管理者
第二章管理理论的形成与发展
1.管理萌芽时期的管理思想
（1）亚当·
斯密--《国富论》包括：
①提出“分工协作原理”和“生产合理化”的概念。
②提出了“经济人”的观点。
（2）查尔斯·
巴贝奇
①深化了劳动分工原理；
②提出了“边际熟练原则”；
③提出了“管理的机械原则”。
（3）罗伯特·
欧文
2.科学管理理论形成于19世纪末20世纪初，以美国学者泰勒1911年出版《科学管理
原理》为其正式形成的标志，泰勒也被誉为“科学管理之父”。
3.一般管理理论——法约尔（经营管理之父）
（1）经营与管理的区别
（2）管理的五要素——计划、组织、指挥、协调、控制
（3）管理的十四条原则
4.韦伯——行政组织理论之父。
韦伯的“理想的行政集权制”又被译为“官僚集权模式”。
（1）理想的组织形态（超凡权利、传统权利、法定权利）
（2）理想组织形态的管理制度
（3）理想组织形态的组织结构
5.哈罗德·
孔茨著作的《管理理论的丛林》标志着西方现代管理理论的形成。
理论丛林：
（1）管理过程学派
（2）社会系统学派
（3）决策理论学派
（4）系统管理学派
（5）社会一技术系统学派
（6）经验主义学派
（7）权变理论学派
（8）经理角色学派
（9）管理科学学派
6.当代管理理论的新发展
（1）战略管理理论
（2）业务流程再造
（3）学习型组织---彼得·
圣吉
7.当代管理理论的趋势
（1）人本管理趋势
（2）跨文化管理
（3）参与管理趋势
1.科学管理的主要内容
（1）工作定额原理；
（2）标准化原理；
（3）科学的挑选工人并使之成为“第一流工人”；
（4）实行差别计件工资制；
（5）管理工作专业化原理；
（6）管理控制的例外原理。
2.古典管理理论的主要特点：
（1）以提高生产率为主要目标。
（2）以科学求实的态度进行调查研究。
（3）强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥。
（4）强调规章制度的作用。
3.梅奥——霍桑试验
（1）工人是“社会人”，而非单纯追求金钱收入的“经济人”，金钱并非刺激
积极性的唯一动力，社会和心理因素等方面所构成的动力，对劳动生产率有极大的影响。
（2）认为生产率的高低主要取决于工人的态度，即所谓“士气”，士气是由个人家庭
和社会生活以及企业中人与人的关系所决定的。
（3）企业中存在“非正式组织”，这种无形组织有它特殊的感情、规范和颁向，非正
式组织左右成员行为。
（4）新型领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间
保持平衡，通过对职工满足度的提高来激励职工的士气，从而达到提高生产率的目的。
第三章组织环境与组织文化
1.组织环境的分类
（1）外部环境
一般环境：
政治、经济、社会环境等
具体环境：
供应商、顾客、竞争者等
（2）内部环境：
组织资源、组织文化等
2.组织环境的形式：
简单动态，复杂动态，简单稳定，复杂稳定。
3.组织环境分析:
一般环境分析
（1）一般环境分析：
政治、经济、社会、技术（PEST）。
（2）具体环境分析：
现有竞争者之间的抗衡、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供
应商的议价能力、购买者的议价能力。
（迈克尔·
波特“五力模型”）
（3）内部环境分析
4.组织环境综合分析方法——SWOT分析法
（1）优势——威胁（ST）组合：
指外部环境存在威胁而组织自身有着一定的优势。
（2）优势——机会（SO）组合：
能发展组织内部优势与利用外部机会的组合，是一种
理想状态。
（3）弱点——机会（WO）组合：
即外部存在机会，但由于组织有一些内部弱点而妨碍
其利用机会。
（4）弱点——威胁（WT）组合：
当组织的内部弱点与外部威胁相遇时，组织就面临这
严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到组织的生死存亡。
5.组织文化是在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织
特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理
制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。
（1）理念层（精神层）:
组织文化的核心和灵魂。
（2）制度与行为层
（3）象征层（物质层）:
组织文化最直观的和最容易感知的部分。
6.组织文化的特征：
客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展性
7.组织文化的功能：
导向功能、凝聚功能、激励功能、调试功能、辐射功能
1.组织环境的特点：
（1）客观性：
组织环境是一种客观存在，有着自己的运行规律和发展趋势。
（2）复杂性：
环境因素的数量和多样化
（3）关联性：
构成组织环境的各种因素和力量也是相互联系、相互依赖的。
（4）不确定性：
外部环境变化引起的不确定性和不可预测性。
（5）层次性：
组织环境因素是个多层次的集合
2.组织与环境的关系：
（1）环境对组织的影响
①环境是组织赖以生存的土壤
②外部环境影响着组织内部的各种管理工作
③环境制约组织的管理过程和管理效率
（2）组织对环境的影响
①适应环境，改变自己
②影响环境
③选择新环境
3.组织文化塑造的途径（P90）
（1）确立合适的价值观标准
（2）选择与组织价值观相融合的应聘者
（3）强化员工认同感
（4）建立符合组织文化要求的奖励系统
（5）不断丰富和完善组织文化
第四章管理道德与社会责任
1.两种不同的社会责任观
（1）古典观：
只对股东负责——“经济观”
反社会责任观——把企业自身的经济利益和社会利益对立起来。
（2）社会经济观：
企业除了要赚取合理利润外，还应为相关利益群体承担其应该负担
的责任。
为此，企业必须承担社会义务以及由此产生的社会成本。
2.从长期来看，企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈现正相关。
1.管理道德的特征
（1）普遍性
（2）特殊性
（3）非强制性
（4）变动性
（5）社会教化性
2.培育管理道德的途径
（1）挑选高道德素质的管理者
（2）做好管理道德的教育工作
（3）提炼规范管理道德准则
（4）管理道德行为列入岗位考核内容
（5）提供正式的保护机制
3.社会责任的具体体现：
（1）对雇员的责任
（2）对顾客的责任
（3）对竞争对手的责任
（4）对环境的责任
（5）对社会发展的责任
1.影响管理道德的因素
（1）道德的发展阶段：
前惯例层次--惯性层次--原则层次
（2）个人特征：
自我强度，控制中心
（3）组织结构变量
（4）组织文化
（5）问题强度
第五章决策
1.西蒙:
管理就是决策。
2.决策的类型
（1）决策的性质：
战略决策、战术决策、业务决策。
（2）决策活动表现的形式不同：
程序化决策、非程序化决策。
（3）决策的方法：
确定型决策、风险型决策、不确定型决策
（4）决策的主体：
群体决策、个人决策
3.决策原则：
信息、预测、可行性、系统、对比择优、反馈
4.定性决策方法：
头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法（专家会议法）、电子会议法
5.定量决策方法：
（1）确定型决策（盈亏平衡分析法：
通过分析生产成本、销售利润和产品数量三者之
间的关系，掌握盈亏变化的规律）
（2）风险型决策（决策树法）
（3）不确定型决策
①悲观决策法：
也称华德准则。
决策者对未来持一种悲观态度，认为未来可能会出现最
差的结果。
----小中取大
②乐观决策法：
也称赫威斯准则。
决策者对未来持有非常乐观的态度，认为未來会出现
最好的状况，前景一片光明。
----大中取大
③折中决策法：
④最大最小后悔值法：
决策者假设在选择了某种方案以后，事后发现客观情况并未向自
己预想的那样发展，他们会为自己的决策感到后悔。
把可能产生的后悔值降到最低，就成为
该方法的决策原则。
----最大最小后悔值法
⑤同等概率法
1.西蒙对决策理论的主要贡献：
（1）突出决策在管理中的地位；
（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；
（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人
际关系等社会因素在决策中的应用。
2.决策的标准
（1）泰勒——最优标准
（2）西蒙——满意标准
从实际情况来看，满意往往成为决策所依据的标准，而不是所谓的最优标准。
对管理者
而言，要使决策达到最优，需要同时具备以下条件：
①能够获得有关决策的所有信息
②能够判断所有信息的价值所在，并据此拟定所有可能的备选方案。
③能够准确预测每一种方案在未来的执行结果。
（3）哈罗德·
孔茨——合理性标准
3.决策的影响因素：
环境因素、组织文化、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策
4.决策程序
（1）识别机会或诊断问题——决策的始点
（2）确定目标——决策的前提
（3）拟定可行方案——决策的基础
（4）方案选优——决策的关键
（5）典型试验——决策的试点
（6）普遍实施——决策的落实
（7）跟踪控制——决策的检查
第六章计划
1.计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。
2.计划的类型
（1）期限：
长期计划、中期计划、短期计划。
性质：
战略计划、战术计划。
（2）形式：
宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。
3.计划工作的原理
（1）限定因素原理——木桶原理
（2）许诺原理
（3）灵活性原理：
计划的灵活性越大，因未来意外事件引起损失的可能性就越小。
（4）改变航道原理：
在总目标不变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化。
4.战略选择：
（1）总成本领先战略——以低成本取得行业中的领先地位。
（2）差别化战略——使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的
差别化，建立起差别竞争优势。
（3）集中战略——主攻某个特殊的细分市场或每一种特殊的产品。
5.计划的方法：
（1）目标管理
（2）滚动计划法：
“分段编制、近细远粗”，“长、短期计划紧密结合”。
（3）甘特图：
条状图
1.计划的特点
（1）目的性
（2）首位性
（3）普遍性
（4）适应性
（5）经济性
2.计划的内容
（1）WHAT？
（目标与内容）即要明确计划工作的具体任务和要求。
（2）WHY？
（原因）即要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。
（3）WHEN？
（时间）即规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控
制，对能力及资源进行平衡。
（4）WHERE？
（地点）即规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，
以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
（5）WHO?
（人员）明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之间的协作关系。
（6）HOW?
（方式、方法、手段）即制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则。
3.计划的作用
（1）有利于明确工作目标，提高工作效率
（2）有利于增强管理的预见性，规避风险
（3）有利于减少浪费，取得最佳经济效益
（4）有利于控制工作的开展
4.计划制定的程序
（1）评估机会
（2）确定目标
（3）确定前提条件
（4）拟定各种备选方案
（5）评价各种备选方案
（6）选择方案
（7）拟定辅助计划
（8）编制预算
5.战略计划过程
主要内容：
（1）愿景与使命的陈述与战略目标的制定（SMART原则）；
（2）战略定位（环境分析）--分析外部环境、分析内部条件
（3）战略选择—选择合适的发展途径
（4）战略计划的实施
1.战略计划的重要性
战略计划是组织根据外部环境和内部资料条件而制定的全局性的、较长使其（一般为5
年以上）发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。
着眼于未来组织发展的。
重要性：
（1）战略计划是协调组织内部各种活动（资金筹措、资源配置、经营管理活
动）的总体指导思想。
（2）战略计划能促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，不仅考虑顺境下，尤
其是逆境下应当采取什么行动。
（3）可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况
下可能出现的大的波动。
2.目标管理是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，
在工作中进行自我控制、努力实现工作目标。
（P137）
（1）特点：
①员工参与管理
②以自我管理为中心
③强调自我评价
④重视成果
（2）意义：
①有一种方向标的作用，能为组织管理活动指明工作方向；
②有一种助推器的作用，即由于目标管理注重全员参与和自我管理，这一做法符合当代
员工的特点，因此能激发他们的工作热情；
③可以作为一种调控阀。
即管理者与被管理者可以自觉调控和规范自己的工作行为，建
立完善的责任制；
④能起到刻度尺的作用。
第七章组织
1.组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。
特征：
具有明确的目标、拥有资源、具有一定的权责结构
分类：
（1）规模大小：
大型、小型、中型
（2）性质：
政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织
（3）目标的不同：
营利性组织、非营利性组织、公共组织
（4）特性：
机械式组织、有机式组织
（5）有意建立、自发形成：
正式组织、非正式组织
（6）形态：
实体组织、虚拟组织
2.组织的目标：
实现组织的效率与效益、积聚组织成员的士气、使组织持续发展
3.组织设计的层级化
（1）管理层次（级数）
（2）管理幅度（管理宽度、管理跨度）
①垂直结构
优点：
可以严密监督控制；
能体现上级意图；
组织的稳定性高。
缺点：
妨碍下属主动性的发挥；
增加管理费用；
信息传递渠道长；
管理效率低。
②扁平结构
有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；
信息纵向流通快，管理费用低；
由于
管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。
不能严密地监督下级，易失控；
管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难。
4.职权的分类：
直线职权、参谋职权、职能职权。
1.组织的作用
（1）工作任务清晰化
（2）资源分配统筹化
（3）工作内容专业化
（4）工作衔接无缝化
2.组织设计的影响因素：
环境、战略、技术、规模、发展阶段
1.集权与分权
集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织
状态和组织过程。
分权即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。
2.授权的原因：
（1）管理宽度
（2）经济、效率
（3）知识限制
（4）培养管理人才
3.授权的要求：
（1）明确职责
（2）根据预期成果授权
（3）授权对象适合
（4）有顺畅的沟通渠道
（5）有适当的控制
（三）材料题核心考点
1.组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。
（P149）
内容：
（1）根据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织机构；
（2）进行部门设计和层级设计，划分各机构闯的上下左右关系、职责权限和分工协作
范围;
（3）建立机构间的工作流程和沟通渠道；
（4）制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。
2.组织设计的部门化
（1）按职能划分部门--稳定的技术和环境下
①可以有效地利用资源以达到规模经济；
②符合专业化原则；
③有利于员工职业
生涯发展。
①协调困难；
②各部门易产生“隧道视野”；
③适应性差；
④不利于培养综合管
理者。
（2）按产品划分部门--环境多变
①有利于深入研究各业务的特点，提高产品质量和增加产品功能，有利于业务的
改进，更好地满足顾客需要；
②有利于部门内协调；
③便于对绩效的测评；
④有利于综合管
理者的培养。
①可能造成机构重叠；
②部门的本位主义；
③需要更多具有全面管理能力的人。
（3）按地区划分部门--地区差异明显、环境多变
①针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应；
②地区内有很好的协作，各种
活动易于协调；
④有利于综合管理者的培养。
①可能造成某些活动的重复、机构重叠；
②地区间会相互竞争，争夺组织资源，
形成地区的本位主义；
③总部协调困难；
④需要更多具有全面管理能力的人。
（4）按顾客划分部门
（5）按流程划分部门
3.组织设计的原则
（1）目标统一原则
（2）专业化分工的原则
（3）统一指挥原则
（4）责权对等原则
（5）有效管理幅度原则
（6）集权与分权相结合原则
（7）稳定性与适应性相结合原则
（8）精简高效原则
4.职权指的是组织设计中赋予某一管理职位的权力。
（1）职权的来源是组织，它是由组织授予的。
（2）职权的基础是职位，获得职权必先获得职位。
（3）职权是以履行职责为前提的，职权的大小取决于职责范围的大小。
5.组织结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的
制度性安排。
（1）直线制
领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速。
组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过
重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放。
（2）直线职能制
分工细致，任务明确；
有较高的效率；
稳定性较高；
保证集中统一的指挥；
（5）
可发挥各类专家的专业管理作用。
各部门缺乏全局观点；
不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；
分工较
细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况；
（3）事业部制——“斯隆模型”、“联邦分权制”—环境比较负责、从事多文化经营
的较大规模组织。
它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组
织结构形式。
集中决策，分散经营。
适用于环境比较复杂、从事多文化经营的较大规模的组织。
①专业化管理和集中统一领导的有机结合。
②有利于最高领导层拜托日常事务，集中经理考虑战略性决策，强化决策机构。
③每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性。
④有利于培养综合型高级管理人才。
①集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响整体利益；
②总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多。
③对事业部经理的素质要求较高。
④总公司对各事业部协调任务较重。
（4）矩阵制--具有双重职权关系
①将集权与分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率；
②灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强；
③促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。
①成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心。
②违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领
导。
当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从。
（5）委员会制
①可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断失误；
②少数服从多数，防止个人滥用权力；
③委员会成员地位平等，有利于沟通和协调；
④有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性。
①耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决；
②受某人或
升级会员 