华为的狼性文化案例分析Word格式文档下载.docx
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对于企业这种以利润为最终目标的组织来说，它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。
企业文化包含五个要素：
一是地域文化。
不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。
二是价值观，这是企业文化的核心。
三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。
四是习俗与仪式。
五是文化网络。
企业内部的信息是通过什么样的渠道在传送，这就形成了网络，而文化网络一旦形成，较难改变，除非继任者强行推翻它。
而企业文化的核心是企业的使命、愿景和价值观。
树立了这个核心，才可以定位相关的管理理念。
华为以任正非为首的硬性狼文化强势发展起来，敏锐的嗅觉、不屈不挠的精神、群体意识这三种狼的特性在不同程度上让华为得以扩张。
但狼性毕竟是一种基于大自然的残酷的特性，在各个方面都缺少人性化，这一点使华为的员工们在不同程度上感到身心疲惫，这样一种矛盾势必会阻碍华为的进一步发展，因此调和这一矛盾便是华为当下的重大课题，到底是继续发展狼文化，还是狼人文化？
我们小组就顺着华为企业文化发展的趋势分析华为的狼文化和它的发展趋势。
二、狼性—华为的企业文化
（一）华为的狼性文化
华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永远不会过时。
任正非说：
发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显着的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：
学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
以下狼文化的图示：
狼性文化
对华为的狼性文化的三大文化精粹进行扩展和补充，华为的企业文化有了更全面的阐释：
●追求
华为在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
●重视员工
认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富。
新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是事业可持续成长的内在要求。
●重视技术
广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。
●精神
爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉。
企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是企业文化的精髓。
●利益
我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。
（二）华为的“狼性”与做实的企业文化
在中国，真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。
企业文化是华为之所以为华为的一个不缺少的东西。
华为的企业文化的特点除了可以用以上几个词语来概括（即团结，奉献，学习，创新，获益与公平）。
华为的企业文化还有一个特点就是：
做实。
企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。
这么大的一个企业，急需依赖一个强大的精神支柱来把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力，那就是狼性文化。
华为的“狼性”不是天生的。
现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。
华为对狼性的执着是外人难以理解的。
从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。
华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。
华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。
成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：
多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
没有专业的招聘，就不能招到良才；
无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；
没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；
不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；
没有公平、有效完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！
一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；
而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战专场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。
三、狼群—华为的管理
（一）华为的愿景和使命
●愿景
丰富人们的沟通和生活
华为致力于人人享有基本通信和信息业务的权利，在进行商业活动的同时，我们亦非常关注社会与环境的可持续发展，努力消除数字鸿沟，通过通信为人们提供更多更好的工作、生活、教育和机会等，不断丰富人们的沟通与生活。
●使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
●华为以客户为中心的战略
为客户服务是华为存在的唯一理由；
客户需求是华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
（二）华为的组织架构（以研发组织为例）
1.华为研发组织的发展变迁的三个主要阶段
华为公司研发项目团队组织结构如下所示：
2.华为公司的研发组织模式重点介绍
华为公司研发组织中有许多项目团队，在产品开发上主要有产品管理团队、产品规划团队和产品开发团队。
产品管理团队，负责产品开发决策；
产品规划团队：
负责公司产品市场调研分析和具体产品项目任务书；
产品开发团队：
负责产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产的项目管理。
华为公司研发组织中项目团队的共同特点主要包括以下几点：
●包含许多跨功能的部门；
●明确的使命、角色和职责；
●聚焦于项目目标和团队管理；
●管理体系中明确的定位；
●灵活、有效的沟通；
●与其他团队有明确的交互关系
3.华为公司研发项目管理组织模式的特征要素
●为适应市场竞争的变化，不断优化完善产品研发项目管理组织体系，达到不断提升研发竞争力的效果。
●通过加强产品规划团队的建设，保证产品开发的市场导向。
●通过跨部门决策团队和产品开发团队的建立，加强了公司内研发资源的协同和合作。
●建立完善的有效沟通机制，提高跨部门团队开发效率。
（三）华为的领导（以任正非为例）
1.任正非眼中扁平时代的领导力
●在新时代下，华为要求领导者具备一系列的能力与素质
包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热忱等。
一个领导要做的事情，是要对在组织中所扮演的角色负责，要作为榜样，帮助公司改变。
一个领导是不是好的领导者，核心的部分在于他的行为中有没有显示出公司的价值观，因为一家公司的价值观到最后并不是大家怎样讲，而是看他们领导的行为和他们做决定的方式和思维就可以知道了。
●对于跨国公司来讲，需要成功地对四种领导角色进行管理。
业务主管要制定业务战略，合理分配资源，规避风险，实现全球规模的高效率和竞争力；
国家和区域主管要与业务主管合作，根据区域特性制定区域战略，整合资源，贴近客户与市场、快速反应；
职能主管要成为公司专业领域内的知识中心，发现并推动跨地区的经验积累与共享；
总部主管要成为伯乐与教练，发掘和培养业务主管、区域主管、职能主管，并协调各个角色间的互动。
●作为跨国公司，我们面临的挑战都很大。
华为要做的是在全球一盘棋的思想下，实行更高效率的、更有竞争力的管理，但同时还要考虑怎样才能在每一个国家、每一个地区有更灵活、更快速的反应。
另外，怎么建立跨地区的经验分享与积累的能力，如何利用现有资源、规模、经验做到与贴近各地区客户/市场的创新和快速反映之间的平衡与最优化，也是全球化背景下领导者们所面临的课题。
2.任正非的在华为的狼威信
●华为以狼性文化着称，他属于有“狼威”的领导。
任正非最强势的是他的商业狼性嗅觉，这是一种对环境变化的认知能力。
他在战略上真的是军事家的眼光，在大的战略上，比如对行业形势的判断，对竞争对手的判断，任正非具有强的战略性眼光。
华为原来的主要客户是电信客户，后来转向企业市场客户，这个战略判断很及时。
任正非的国际化是两种走法：
一种是有点儿像海尔的直营模式；
另一种是靠收购，但是他的收购模式不一样，是先卖后买，基本上赚了大概50%，而且是跟基金合作。
显然他已经吸收了其他公司的教训，比如中海油的教训，这也是一种战略性的举措。
●视野即价值。
超乎常人的狼性视野，铸造了华为超乎寻常的武器。
动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。
”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。
任正非有自知之明。
他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会
●任正非肯定是一个伟大的战略家，但是局部战略上也存在失误。
任正非是成也战略，误也战略。
华为在2000年之后，有两次徘徊期，就是营业额持平或者略有下降，主要的问题就是这两个战略失误。
最近，华为又出现广受关注的“辞职门”，任正非作为一个企业家，当外部的法律环境发生变化以后，他会快速反应以保护企业的利益这是正确的。
只不过他的做法不够高明而已。
不高明在哪里呢？
他做得比较强势，这跟他的文化有关系，如果这个事情放在柳传志那里，肯定比他做得更加温和一些。
●任正非的领导强势是在内部贯彻客户导向型的价值观和理念。
从市场营销能力、产品生产能力、技术研发能力和资本运营能力这四个层面来看，拿围棋的段位来做比喻，，华位现在的营销能力是九段水平、产品生产能力是八段水平、技术研发能力是七段水平、资本运营能力是六段水平。
（四）华为的员工与相关机制
1.华为的人员配备
●员工的行为准则：
华为的经营活动准则要求公司的全体员工保持高度的职业道德行为标准。
准则的内容包括诚信宣言、基本经营原则及相关责任。
华为的诚信文化将华为打造成一个充分发挥现代企业公民价值、严格遵守企业公民道德、忠实遵循所在国法律的公司。
●工作环境：
华为一直努力为员工提供舒适的办公环境。
华为负责员工关系的部门会定期调查员工工作环境，如组织环境调查和客户满意度调查，其中包括工作场所环境的监测机制、年度体检。
除了华为内部的检查以外，华为还引进外部权威机构（如DNV）执行检查，确保为员工提供更好的工作环境。
华为在此方面作出的努力，已经得到了相关机构的认可。
到目前为止，华为已经通过了国际OHSAS18001:
1999及ISO14001:
2004认证。
●培训
为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，其中的重要举措是在2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。
为了帮助新员工尽快适应公司文化，华为大学对新员工的培训涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面。
针对不同的工作岗位和工作性质，培训时间从一个月到六个月不等。
华为还拥有完善的在职培训计划，它包括管理和技术两方面。
不同的职业资格、级别及员工类别会有不同培训计划，为每个员工的事业发展提供有力的帮助。
除了为员工提供了多种培训资源，帮助其进行自我提高外，华为大学还设有能力与资格鉴定体系，对员工的技术和能力进行鉴定。
●导师制度
华为建立了一套有效的导师制度，帮助新员工尽快适应华为。
部门领导为每一位新员工指派一位资深员工为其导师，为其答疑解惑，在工作生活等方面进行帮助和指导，包括对公司周围居住环境的介绍，及帮助他们克服刚接手工作时可能出现的困难等。
在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。
除了针对新员工所开展的导师制度外，在每个部门，我们都配有一支资深的教授专家团队，为员工提供顾问支持；
团队成员大多为来自各所名牌大学的教授，以及一些研发中心退休的老专家。
他们将在员工在工作或生活中遇到问题时，利用自己丰富的工作和生活经验，向员工提出富有成效的建议，以及接受进一步的咨询。
2.华为的员工激励体系
●任职资格
华为的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。
●薪酬
在华为，我们不仅遵守当地法律规定的最低工资标准要求，而且还推行了极具竞争力的薪酬体系。
为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为人力资源部与HayGroup和Mercer等顾问公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。
●奖金计划
华为员工的奖金计划与员工业绩密切相关。
员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。
根据薪酬政策，我们每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。
●福利
华为建立了一套面向所有员工的社会保障和福利机制，这一机制高于当地政策的要求，同时还包括了强制性的社会保险和额外福利等。
四、困兽—华为之困
任正非与狼文化为华为注入了不可思议的力量，使之迅速崛起，创下了一个个神话。
无论是看营业规模、成长速度，还是创新能力、国际化程度，华为都堪称改革开放之后发展起来的中国民营企业甚至中国企业的领袖。
但由于狼文化作为华为的企业文化本身具有自己的局限性，在发展的过程中遇到了许多迫切解决的问题与危机，华为在这些困境中举步艰难。
总结起来有接班人的困境，文化的困境，激励制度的困境等三个困境。
（一）接班人之困
早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。
在华为，任正非以身作则，勤俭节约。
行事低调，实行军事化管理。
华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。
而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛，接班人的问题深深困扰着华为。
按照《华为基本法》中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。
”所以华为的每一个员工都有机会成为接班人。
但问题在于，其一，华为受“集体奋斗”的文化影响，创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。
其二，尽管华为目前拥有1500多名博士、本科硕士学位的员工，占全员70%以上，但是大部分是技术市场人员，具有远大的战略眼光和出色管理能力的管理人才却不多见。
最重要的问题是，华为既没有高于利润之上的目标和价值理念可以感召员工，又无法从管理和文化上凝聚员工，所以员工的归属感非常低，很多人都把华为当成跳板，干一段时间学足了本领，就跳槽走了。
频繁的人员流动与缺乏归属感的员工，很难深深地接受与发扬华为的信念。
只要任正非在，华为还可以继续采用狼文化去取得胜利；
但是将来任正非退休之后，继任者未必能理解任正非的生存焦虑，任正非的个人经历无法传递给别人，只有他的信念可以传递。
而他传递的这种信念，能不能被继任者认同和接受就是另外一回事了。
任正非之后，华为还会面临一种新的焦虑：
我是谁？
我为何而生存？
生存之后又为了什么？
接班人的问题是华为急需要解决的问题。
（二）文化之困
其实华为的接班人困惑，最深层的原因是华为独特的企业文化所为。
华为文化的真正核心，其实就是任正非的意志。
在《华为基本法》中，字里行间都渗透着任正非极具侵略性的凶悍性格。
在华为内部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。
在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。
因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。
除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则。
实际上，华为这些着名的“土狼文化”、“不穿红舞鞋”、“垫子文化”，仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是军队出生的任正非的决策。
华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。
正是在群狼紧逼之下，华为员工精神高度紧张，华为更像一个军事化组织，是一个充满危机感和防范心理的企业，各个员工小心翼翼地维护自己仅有的那点优势，好像任何一点口风都会引来杀身之祸。
高度紧张的环境，脆弱的神经一旦崩溃，“张立国跳楼事件”也自然而然地发生。
任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。
华为的文化形成很大程度上就是老板权力独裁的结果，对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，显然华为的文化是令人困惑的，这也是任正非接班人最大的困惑。
华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。
1999年，被华为无视的无线市话技术，后来被电信发展成小灵通网高速发展，同城对手中兴通讯也在这个市场分了一杯羹。
显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。
华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。
任正非认为，每年招进的人都受过高等教育，都有独自的思考能力，最后难免进入分歧。
所以华为会对新人进行“洗脑”，用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。
但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。
（三）激励之困
“华为基本法”的出现奠定了华为“狼”文化的企业基础，也确立了华为引以为豪的激励制度。
在精神激励方面，洗脑式的精神激励让他们相信华为总有一天会成为一个世界一流的企业，所以员工们都为此坚持不懈激情洋溢地工作，经常加班，也没有时间去多想什么。
在物质激励方面，员工持股是华为最为关键的物质激励办法。
当时公司本身没有上市，企业向员工许诺三年内上市，当时的企业已经在飞速发展了，这些企业内股票一旦上市对于员工的好处自然不言而喻，每个员工都在攒足了劲地为公司发展作贡献。
这些激励制度随着企业的飞速发展，逐渐褪色，露出它的弊端。
如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力。
狂热总有冷却的时候，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。
所以员工逐渐失去了原本的主动性，陷入了被动的，被驱动着觅食的恶性循环中，在残酷的竞争制度中苦苦挣扎。
大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权，最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富，直到最后离开时这个梦想才被打碎了。
2003年5月27日，刘平，一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。
原因在于他退股的时候，公司以令他不可接受的结算方案分配资产给他。
这种兑现方式不仅伤害了刘平，也伤害了很多创业元老，其他的华为员工，影响着华为员工工作的积极性。
他们开始质疑与不信任，严重影响着企业生产运作的效率，降低了效益。
为了留住骨干，抵抗受到强烈冲击的激励机制，华为又酝酿了一个新员工持股计划。
但这个新的计划似乎也遇到了严重的阻滞。
如何建立一个新的激励制度，重新挽回员工的激情与主动性，是华为急需要解决的问题。
五、狼影—对华为的感想
（一）我们对华为精神的评价——狼性的优劣
1.狼性之优
●成功的选择
1988年，华为创立，注册资本2万元。
2009年，华为在全球移动网络市场中所占份额超越诺基亚和西门子，仅次于爱立信位居全球第二。
由此就可见，无论外界的褒贬如何，华为的企业文化在其对公司业绩的促进上是非常成功的。
●高执行力
华为的企业文化带有鲜明的军事色彩，带给了整个企业军队一样的高执行力。
制度规范、奖惩分明、竞争公平、下级对上级高度服从、机构运作效率高、决策执行快。
使得华为能在激烈的市场竞争中抓住先机、取得优势，并最终成为强者。
●高效率
举一个例子就可以看出：
华为与中兴在新加坡竞争建网，火拼压价到最后，都准备免费送了，但中兴还是输给了华为。
原因是中兴是国企，免费送这种事情要经过层层审批，而华为任正非直接拍板当时就拿下了。
（附：
在通信业，免费送不一定亏本的，因为网络升级、附加服务要收钱）由此可见华为作为私企其决策和执行的高效率。
●高度团结
团结是狼文化的一大特征。
华为崇尚群体奋斗，整个组织就是一个坚不可摧的合作团体，成员之间配合默契、合作紧密。
华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”就是对华为团结精神的最好概括和总结。
●远见
作为世界通信市场巨头，华为具备快速敏捷的前瞻性思考，制定出长远的战略规划，为市场开拓和目标市场细分做好充分的准备。
●敏锐
敏锐的嗅觉是狼最大的特性之一。
华为人敏锐的嗅觉能够洞悉市场的变化和竞争对手的动向，捕捉到竞争对手无法发现的细节，从而先发制人。
●艰苦奋斗
在华为
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