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4）员工明确自身培训需求,积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯。

5）受训员工是培训参与的主体，培训的效果直接与员工的参与态度、投入程度、应用时间和频率有关。

二、积分制培训系统说明

1、目的：

为了提高公司员工的整体素质，建立学习型组织，并保障公司培训工作顺利进行，充分调动员工培训积极性，实现员工与企业同步发展，人力资源部依据公司年度培训计划目标和各部门、各店面培训计划目标特制定积分制培训系统。

2、适用范围：

A类积分为接受培训积分，适用于公司全体员工；

B类积分为各级管理人员对下属的培训积分，适用于公司管理层；

C类积分为内部讲师授课积分，适用于公司内部讲师（兼职）。

3、积分的要求和目标：

不同职位的员工全年学习培训积分要求有所不同，职位越高，学习培训积分也要求越高。

年度累计A类积分和B类积分的多少是员工晋级、晋升、年终奖金发放的参考依据之一。

中层管理人员在达到A类培训积分要求的同时还应达到B类积分要求，且B类积分中本部门培训分数占比不得低于50%。

全年学习培训积分目标：

职务/岗位

A类积分达标值

（分/年）

B类积分达标值

高管级

经理级

主管级

领班（专员）级

100

服务人员、后厨员工

4、积分的恒定及核算

类别

认定项目

积分计算

认定依据

备注

脱产学习积分

部门培训

1分/次。

培训单位培训记录、考核记录。

未通过相应培训考核且补考不及格的，不计算积分；

未通过正常审批手续自行参加的学习培训、学历教育不计入内。

研讨、交流、考察

1分/天

主办单位证明

企业安排的核算计分

在岗培训积分

兼职授课（包括理论与实操训练）

3分/次

聘请单位证明和授课讲义

本部门或本店面不予计分

带徒弟传授技能

4分/月

师徒合同和人资、督导部门出具的考核达标的证明

徒弟学习未达到考核目标不给予计分

事故预想、考问讲解、技术问答、反事故演习等

1分/项·

月

班组培训记录

奖励

积分

与学习培训相关的学习心得、考察报告或论文

3分/次

交人资、督导部门审定

1500字以上

集团公司级

5-10分/项

分店级

3-5分/项

参加技能比武、竞赛等

获外部竞赛奖励

10-15分/项

提供获奖证书、考试通过合格证书，根据获奖等级，由教育培训主管部门认定

以最高级别计，不重复计算。

获公司级奖励

获分店级奖励

3-5分/项

国家级

4分/天

3分/天

分店部门级

2分/天

惩罚

无故缺席培训或

因主观原因造成生产、经营事故或产生恶劣影响受到处分

通报批评

扣5分/次

处分文件

警告

扣10分/次

记过

扣15分/次

记大过

扣20分/次

开除留企业察看

扣50分/次

开除

积分清零

5、内部讲师团队

内部讲师团队原则上由公司管理人员及各部门、各店面管理人员及业务骨干组成，每个部门、店面至少配备1名内部讲师，选拔流程：

部门\店面负责人推荐→课程试讲→人力资源部门审定→备案；

讲师C类积分年度达标值为80分，如主管级以上管理人员被公司选拔为内部讲师，在年度内授课可同时享受B、C类积分的统计。

三、培训分类

1、新员工入职培训：

指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。

人资部针对新员工入职培训每月开展一至两次（具体情况视新员工人数而定），时间安排避开部门营业的高峰期，入职培训以三天为一个周期。

培训后人资部将进行考核，考核成绩和积分分值将作为新员工转正的依据。

培训内容：

（1）公司统一组织实施的入职培训内容包括（附表一«

新员工培训计划表»

）：

l公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术等

l公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则

l基本人事制度

l安全与质量

l职业道德与职业精神

l职业生涯规划（附表二《职级晋升规划表》）

（2）由用人部门实施的入职培训内容包括：

l部门承担的主要职能、责任、规章和制度

l岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导

（3）新员工培训由人力资源部统一安排培训及考核（附表三«

新进员工培训成果检测表»

），考核合格后方能上岗

（4）新员工到所在部门，所在部门依据（附表四«

新员工上岗引导表»

）进行上岗引导，部门逐项完成后，请员工确认，由部门在一周内完成送人力资源部备案。

2、岗位培训：

新进员工是企业经济活动中的新生力量，增强素质，磨练技能，使之尽快与发展迅速的饭店同步提高。

根据“先培训、后上岗”，“边培训、边上岗”的原则，有计划有步骤地对新进员工进行循序渐进的岗位培训。

岗位职责、部门规章制度、员工排班、假期申请、部门组织架构、需要联络的部门及联系电话、部门服务意识及服务标准、业务知识与技能、部门的培训政策与程序、班前班后的交接程序、部门的卫生标准、同事的介绍、操作程序等。

3、业务技能提升培训：

以门店为培训单位，根据年度培训规划，每月制定员工培训计划（上交人资部）并落实执行，人资部负责跟踪监督，并对培训提出合理建议。

（1）任职能力/素质培训：

指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升储备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。

主要包括（附表十八«

企业培训体系图»

l中高层管理人员（包括：

各部门经理及以上领导）：

管理技能、领导力提升、决策思维能力等；

l门店管理人员：

角色转变、职业技能提升、管理技能培养等；

l后厨人员：

产品操作、成本管控、技术创新、卫生细清、团队管理；

l前厅人员：

服务管理、销售管理、面客技巧、卫生细清、团队管理；

l生产部门人员：

产品操作技能、生产力提升、成本管控、团队管理；

l后勤管理人员：

职业精神与职业素质；

l技术、产品、岗位业务技能由各部门、各门店自行组织培训，报人力资源部备案；

（2）专项技能/资格培训：

因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训，。

（3）后备人才培养：

指为了满足公司持续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的接班人培养，比如核心技术人才，中、基层管理人才，高层管理人才。

（4）战略性培训：

指公司因为业务调整或是业务扩大等产生特殊人才或是大量人才需求，而公司目前现有人员不能满足的，由公司系统安排培养/培训计划。

（5）文化制度培训：

指公司为了推行新的或经改善的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。

如新版员工手册、企业文化手册、产品出品标准手册、服务与卫生清理手册、人力资源管理制度等方面的培训。

（6）高级技工/技师、专业技术职称培训：

指依据国家规定需要持证上岗或是具备专业技术职称的，同时为了给员工一个职业发展的平台，公司依据现状可以统一举办培训会。

4、专业管理培训：

管理工作的全新理念和思路，已成为包括管理人员在内的门店员工迫在眉睫的知识需求。

因此今年我们准备加大对管理人员专业知识的培训力度，定期组织由总部总经理、营运经理或资深经理人培训的关于提高管理技能培训课程。

5、通岗培训：

培养“一专多能”型人才是2013年本企业培训工作的主题。

合理配置人力资源，培养一专多能的复合型人才是我们工作的重中之重。

因此，今年我们决定抓好三个方面的培训工作。

（a）在一线经营部门率先施行同部门不同岗位技能的跟班培训，以加强人才流动，解决应急情况下的缺员问题，同时也为员工全面掌握服务技能，争创一专多能的智能型员工提供必要的素能条件。

（b）人资部于月份开始分别派行政后勤办公人员到各门店各岗位进行跟班实习，加强一线业务技能的培养。

（c）在本部门员工对自身业务熟练的基础上，逐步开展不同部门之间的岗位轮换培训。

6、企业文化的培训：

定期的针对企业文化、管理制度进行培训，提高员工对企业的认知度、忠诚度以及对管理制度的贯彻执行力，充分体现企业各项制度的管理效用。

四、培训计划与实施

1、公司年度培训计划：

由人力资源部组织制定，经人力资源主管审核，COO批准后，人力资源部正式发布并组织执行。

各事业部、分公司、部门的年度培训计划（二级培训计划）自行制定，报人力资源部审核，经人力资源部批准后由培训中心组织实施与监督（附表十九«

培训体系接口图»

）。

2、计划程序

1）上年度培训计划实施效果的评价与总结；

2）每年10月份由人力资源部组织进行培训需求调查，综合分析；

3）每年的11月份，汇总调查结果，并制定次年度培训计划；

4）每年12月份，计划的审核与报批；

3、费用预算、分配与管理

1）年度培训预算一般不得低于公司上年工资总额的%；

2）在制定年度计划时，由人力资源部分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算；

3）预算经人力资源部报总经理批准，并将培训计划和预算抄送公司财务部门备案；

4）计划内的培训费用，由副总经理审核签批，人力资源部执行；

5）计划外的培训费用，由所在部门申请，人力资源部评估是否需要，依据原则为知识，技能为主，其它状况一般不予通过，计划外培训需要总经理签批；

6）内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出；

7）费用分配把握以下原则：

管理、技能培训是重点；

生产部门、经营性部门的培训优先于服务部门、行政性部门；

管理者、专业骨干培训重于一般员工培训；

上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。

4、培训实施与监控

1）人力资源部根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动；

2）人力资源部负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训；

3）人力资源部负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用；

4）人力资源部为公司的每位员工建立个人培训档案（附表十四«

员工培训记录表»

），保存个人参加培训记录，包括：

l参加培训的登记/签到表

l获得的各类培训资料

l参加内部考试试卷

5）培训结束，培训教材应当收归人力资源部，充实公司培训资源，并供相关员工查阅。

5、培训信息记录

培训过程档案（附表十四«

）用以记录员工接受培训的主题、培训签到、考核成绩、应用情况，存储培训制度、培训计划等资料，作为对员工职位晋升、薪酬晋级的参考依据

五、内部讲师政策

1、培训资源：

包括内部培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。

2、内部培训师制度

1）讲师的来源

各级管理者：

各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职讲师的主要承担者；

业务骨干或技术尖子：

各部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；

2）内部讲师的分类

内部培训讲师分公司级兼职讲师和部门级兼职讲师。

3）兼职教师等级、申请

A、凡担任公司统一组织的培训课程（包括：

新员工培训、各级管理、技术培训等）的讲师为兼职讲师。

公司级兼职讲师由人力资源部统一管理。

兼职讲师分为初级讲师、中级讲师、高级讲师。

B、初级讲师：

主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现。

C、中级讲师：

主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现。

D、高级讲师：

主讲专业领域六年以上工作经验并有良好的业绩表现。

E、部门级讲师：

担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：

新员工的上岗培训和老员工的业务培训的讲师。

部门级讲师由各业务部门管理。

4）兼职讲师的申报：

凡申报兼职讲师必须填写（附表十五«

兼职讲师申报/年度考核表»

），交人力资源部，由人力资源部同相关部门联合评审、资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职讲师。

公司每年组织一次评定。

A、各单位推荐或个人自荐——单位主管领导审核——人力资源部审批，审批后的讲师将获得储备讲师的资格。

（附表八«

内部讲师推荐表»

）

B、人力资源部与各二级培训主管部门会适当安排储备讲师授课。

C、各二级培训主管部门安排内部讲师授课前应通知人力资源部有关讲师和课程安排事项，以便于人力资源部对讲师的授课情况进行跟踪；

跨部门聘请内部讲师时人力资源部提供必要的协调。

D、人力资源部组织，各二级培训主管部门协助对储备讲师的授课效果进行抽查（附表十«

内部培训课程意见调查表»

），对连续二次抽查得分低于60分的讲师，暂停安排授课，若因个人或组织需求，可按本规定重新申请。

E、各级讲师均可以提出升级申请（附表十五«

），人力资源部受理申请并组织升级评聘，聘期一年。

满足以下标准可申请升级评聘：

①　连续两次考察授课均达到以下评分标准：

初级讲师：

70~80分

中级讲师：

80~90分

高级讲师：

90~100分

②　授课时数：

初级讲师须授课24学时/年

中级讲师须授课36学时/年

高级讲师须授课48学时/年

注：

必要时人力资源部邀请专业人士参与评审

F、人力资源部组织，各二级培训主管部门协助对正式讲师的授课效果进行抽查，连续二次抽查得分低于本级标准得分下限的讲师降一级，经再次考核得分高于本级标准得分上限方可恢复原级别。

G、各部门、各店面鼓励广大员工积极参与讲师评聘与升级，讲师业绩作为其工作绩效考核的参考依据之一。

3、培训项目考核

培训督导员和人资部对培训项目的效果、教材设计、授课风格、学员收益等进行评估。

（附表十«

4、年终考核

人力资源部对讲师的考核年终进行综合评定。

考核结果由人力资源部审核（附表十五«

对考核结果不合格或者受到学员两次以上重大投诉的讲师，人资部将取消其讲师资格；

讲师因正常工作或个人原因，不能按原计划授课时，应及时通知培训组织部门，以便另行安排。

5、兼职讲师的补助（只补助非工作时间的授课）

1）讲师补助

初级

中级

高级

2）特殊项目课程，人力资源部单独确定讲师费用。

3）讲师可以获得一定金额书籍费，其中初级为60元/年，中级为100元/年，高级为160元/年，同时可以优先参加讲授领域的外部培训。

6、内部培训师职责

1）内部培训是员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。

2）内部培训师主要履行以下职责：

l承担相关的教学任务；

l负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；

l学习、消化外部培训课程，引入企业；

l本专业领域或本部门的文化制度培训；

l在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；

l根据培训中心设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得培训中心的同意。

7、内部培训师管理

1）初级培训师通过内部试讲确认其资格，高级培训师通过试讲和考核确认资格。

2）培训结束，学员和培训组织者要对培训师进行考评。

3）人力资源部每年对内部培训师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。

高级讲师若一年不上课的，降为讲师，讲师若半年不上课的，自动降为部门级讲师。

4）人力资源部负责组织培训师的集体学习、提升活动。

根据人力资源部确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。

5）各级管理者皆负有培训人才的职责,其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。

六、外聘讲师政策

1、外聘讲师

为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。

2、外聘讲师的来源

1）高等学校、科研单位；

2）培训机构、顾问公司；

3）优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。

3、外聘讲师的审查部门和聘请程序

1）资格审查

技术/业务类讲师。

由技术/业务部门和人力资源部进行资格审查；

管理类讲师。

由人力资源部进行资格审查，审查内容包括：

专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。

2）聘请程序

聘请外部讲师必须由申请部门填写（附表十一«

培训申请表»

4、课酬确定

1）课酬标准：

人力资源部和招标小组共同与每一位授课者/咨询公司具体沟通确定价格。

2）如果公司需要支付外聘讲师住宿及就餐费用，需另行约定，约定外产生的其它费用，公司不予支付。

5、外聘讲师的职责

1）外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交培训内容和培训方案。

最后经主办部门和人力资源部批准后实施。

如有改动应事先征得人力资源部同意。

2）外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。

七、培训教材与器材

1、内部培训教材

1）基础内部教材：

l《产品标准手册》

l《前厅服务流程标准手册》

l《卫生清理标准手册》

l《店面管理手册》

2）通用内部教材

l《员工手册》

l《企业制度汇编》

l《企业文化手册》

l《员工职涯规划手册》

3）培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。

2、外部辅助培训教材

1）管理提升类：

提升管理技巧，管理意识及先进的管理工具的使用等内容；

每季度组织一次

2）营销管理类：

营销技巧，营销工具的使用等内容；

总部每季度组织一次，店面每月组织一次

3）素质提升类：

为提升各职级人员职业素养而设置的专项培训；

4）战略培养类：

为培养企业战略型人才而设置的，针对于企业高管层的专项培训；

根据企业需要，专人专项，每年组织1-2次此项培训

5）外部辅助类培训，每项都应制定对应的培训计划，以确保培训达到预期的效果

3、培训设施设备

1）培训设施设备的建设、购置和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力资源部统筹，可利用现有资源的不再另行添置。

2）各部门需要购买技术或是通用管理类书籍，需经人力资源部审核呈报总经理批示后方能购买；

申请时使用填写（附表二十二«

书籍购买申请表»

3）培训设施包含教室、多媒体设备，公司其他部门如果是开展培训，请向人资部申请；

申请时使用填写（附表二十一«

培训设施申请表»

八、培训需求分析

1、需求分析的依据

培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务不足；

同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。

培训需求的主要依据如下：

l公司的战略规划

l人力资源规划：

技术/管理需求计划、基层员工需求计划

l市场竞争需要与核心竞争能力培养需要

l公司年度经营目标

l业绩和行为表现考核（KPI）的不足项

l部门审计报告及改进计划或QSC的不足项

l流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况

2、需求分析的方法

1）培训需求的调查方法。

期待的、需求的实际的、现状的

职位任职资格要求的知识、技能及态度

个人的知识、技能及态度

竞争对手的能力现状

年度经营目标的业务重点及相关能力要求

公司的能力现状