（2）分散风险。
日趋激烈的市场竞争，以及由科技进步和需求多样化引起的产品生命周期的缩短,使企业面临的经营风险越来越大，而单一产品、单一经营方式还要承受行业风险和政策风险，[3]不确定性更大。
由于一系列不同的生产活动所带来的联合预期收益流的风险和变化性要低干单个生产活动所带来的预期收益流的变化性，因此，多元化经营，可实现多元投资组合的综合效益，降低风险，即不将所有的鸡蛋放在同一个篮子里面。
（3）节约交易成本。
一方面，如果企业经营活动所需的各种信息和资源都从外部市场获得，在市场不完善的情况下往往会造成交易成本过高。
多元化经营企业由于经营范围广泛，公司系统内就可以构成一个市场，从内部进行资源调配，从而降低各项交易费用。
另一方面，当企业存在过度生产能力，而这种多余的生产能力以专用性资产的形式存在时，潜在购买者的数量很少，双边垄断的情况和机会主义行为可能意味着高额的交易成本。
在这种情况下,“为了避免运用不同的市场交易不同的专用性资产服务所带来的高额交易成本，企业可能采取多样化”。
（4）实现企业可持续发展。
在一种产业之内，企业发展是有极限的。
极限来自于市场和法律两方面。
市场方面，由于每一行业都有其景气循环规律，且某一专业领域的投资达到最佳规模后，其投产的边际效益就开始递减。
因此，企业必须开辟新的经营领域，选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资，寻求新的利润增长点，才能进一步增强实力、扩大规模。
从法律角度看，政府反垄断立法也不允许单个企业在某一市场独占鳌头。
因此，一个希望持续成长的大企业走向经营多样化是必然的发展趋势。
（5）增加收人。
在企业规模一定的情况下，多样化可实现企业收人的增加，这主要由于以下两方面原因:
（a）多样化可能是惟一可行的办法来对产品进行差异化，使得企业能够实施价格歧视并增加总收人;（b）多样化企业能够更有效地处理需求的相互依赖性。
当需求条件给定时，由许多专业化企业生产一组产品所得的总收人可能低于由多样化企业生产而得的总收入。
多样化企业的定价策略可以考虑产品之间的相互依赖性。
另外，多样化企业资源分配政策的灵活性更高意味着当需求条件变化时，多样性使得企业能够更容易地做出迅速而有效的反应。
[4]
1.2.2企业多元化经营的类型
多元化经营的类型一般可分为三种:
第一种是以资产组合理论为基础的不相关多元化，主要盛行于20世纪60年代和70年代，目的多是为了分散风险。
第二种是20世纪80年代的为获取协同效应的相关多元化。
巴泽尔和盖尔（1987）认为，“作为组合中的一个企业比作为一个单独动作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效应”。
相关多元化的协同效应主要来自有形资产、无形资产的共享，以及知识、技能的转移和扩散等方面。
第三种是90年代之后的建立在核心竞争力基础上的相关多元化，并逐渐成为多元化经营的主流。
[5]
（1）相关多元化
由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的存在而使相关业务单元之间的价值链活动有可能共享,由此产生了有形关联。
共享的形式可分为:
产品共享、市场共享、采购共享、技术共享和基本结构共享。
企业可以从任何一个或多个共享资源为切入点进行多元化经营,这不仅能大大降低成本,而且成功的可能性也比较大。
但值得注意的是多元化经营企业在识别关联依赖于关联的时候必须学会掌握管理关联,把潜在的关联转化为竞争优势的源泉。
通过品牌影响力、顾客忠诚度、广告概念或者生产管理方法等无形资产共享实施多元化经营已经成为一种有效的策略,它是指通过将无形资产的影响力和作用渗透到新的领域中,尤其是应用到相关行业多元化的发展上,如春兰集团从空调发展到洗衣机、电冰箱、电视机等等。
在非相关多元化经营的策略中无形关联也非常重要。
[6]
（2）非相关多元化
通过自主创新获得核心技术,技术创新过程是核心能力建立的基础和关键。
但这种方式受到的局限也很多。
首先要考虑到市场发展速度和技术发展速度这两个因素,另外由于自主创新投入大、周期长、风险大,所以自主创新不是任何企业都能做到的,因此企业要根据自身实力及所处环境选择是否通过自主创新获得核心能力。
通过技术引进和跨国并购获取核心能力的方式上有一定的相似之处。
通过引进发达国家的先进技术或者企业并购从而获得核心技术都可以大大减少技术成本,降低风险。
但是不能只是简单的引进,而是引进后要消化吸收再创新,着力增强自身的自主研发能力。
尤其对一些发展中国家来说。
企业战略联盟是一种合作方式,通过与其他公司建立多种联系与合作,使其尽快进入新的市场。
跨国公司的战略联盟为发展中国家的企业尽快改进技术、改变落后的面貌起到很大的作用。
1.3顾客导向企业多元化经营战略的实施原则
既然是选择了要走多元化，那就一定要成功。
要成功，在选择具体的项目上就一定要依据学的方法。
从企业发展多元化的整体情况分析，我们可以得出以下三个选择原则。
[7]
（1）行业相关多元化
多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。
因此在选择具体的行业项目时，应首先选择与原有行业相关的，这样对企业来说不至于面临着隔行如隔山的尴尬局面。
（2）资源相关多元化
企业在选择多元化的项目时应充分考虑自身资源的共享。
公司资源包括公司的资产、技能和能力，这些资源决定了公司能做什么，而不是公司想做什么，所以资源是公司战略的关键构建模块。
按照资源基础理论，企业是一组能够从事一些独立经营活动的有形资产、人和无形资产的集合。
某些资产可以通用，某些资产则有专用性的特征。
如果这类资产在企业目前的经营活动中得不到合理利用，就值得研究把它们利用到其他方面的可能性。
通过自己的多元化经营可以分享技术或者分享相同的顾客市场。
往往有的企业在选择多元化时几乎抛弃了自己以前所有的资源。
最多就是利用了自己的资金资源。
人力资源、渠道资源、行业资源等都没办法在新的项目里面利用。
比如做机械生产的企业转行去做药品销售，这样以前的人力资源根本就不适合，销售渠道、行业口碑等完全抛弃，其难度可想而知。
（3）合作多元化
当企业选择的新项目与以前的行业资源相差很远时，有两种途径可以迅速介入：
一是与这类项目的企业进行合作，收购或兼并这样的厂家，利用这家企业原有的资源，再融入自身的资金资源和管理资源，对新的企业进行良好的整合；二是可以在开展新项目的同时，引入外部资深的咨询企业，尽快地学习行业的运作特性和操作手法。
[8]
2.顾客导向企业多元化经营的现状分析
我国企业很长时间是在计划经济体制下形成和发展起来的,即使在改革开放30多年、正逐步形成市场经济的今天,计划经济体制的影响仍在。
在总体上讲企业规模太小,大型企业集团经营管理不善,效益不高。
具体表现在:
一是大型企业绝对数偏少,占全部企业的比重很小。
仅就工业企业来看,据《中国区域经济统计年鉴》统计,截止2003年年底,我国全部国有及规模以上（指年产品销售收入500万元以上的企业）非国有工业企业共计162033个,其中大型企业7864个,约占4.85%;中型企业14371个,约占8.85%;小型企业139798个,占到了86.30%。
二是我国企业的规模、效益与世界企业的规模、效益相比相差甚远。
[9]据《中国企业发展报告（2002）》报告,2002年中国企业500强平均资产规模只有2002年世界500强的6.46%,平均营业收入只有世界500强的5.26%;而且效益低,中国企业500强的平均人均营业收入、人均利润、人均资产分别只有世界企业500强的12.95%、29.62%和1.57%,进入世界500强的中国企业总收入只有全球500强的2%。
三是大型企业及企业集团经营管理水平低,做不大核心产品,从而导致企业顾此失彼。
如以前春兰空调，国内市场占有率30%以上,这几年,春兰集团选择多元化经营战略,向其他家电产品门类发展,并已形成年产摩托车、无氟冰箱和滚筒洗衣机各100万台的生产能力,多元化经营势头咄咄逼人,然而消极影响也随之而来,不到半年的时间,春兰空调的市场份额已由原来的30%降到6%-7%,偏低的市场占有率不但有碍规模经济的形成,也影响其品牌形象的树立和市场的进一步拓展。
2.1风险估计不足
企业实行多元化的一个主要动因即在于降低经营风险,实现企业经营利润“东边不亮西边亮”,但由于没有将企业多元化的战略与企业的消化能力相配比,盲目进入一些企业并没有竞争力插手的行业,对可能的风险估计不足,因此往往事与愿违。
企业多元化本身存在较大的风险,比如实施多元化可能需要耗费大量资金,企业要为对外筹资背负巨大的债务风险,同时从原行业进入到另一个陌生的行业中时,管理者常常缺乏相应的经验,这也会给企业带来经营风险。
而对这些风险的估计不足会导致企业面对突发事件时手忙脚乱,大大增加了决策出错的概率。
上世纪80年代以来，我国相当一部分企业实行了多元化发展战略，但它基本上是一种无核心优势的企业在初创期迅速扩张和高额盈利的短期行为。
然而，20世纪90年代中期以来，中国经济环境发生了重大变化，随着市场经济的逐渐发展和完善，以及对外开放的扩大与“过剩经济”的形成，企业间的竟争空前剧烈，市场缝隙明显减少，市场运作也更加规范和成熟。
单纯由“机会驱动”轻易涉足自己不熟悉的行业，给企业带来了极大的风险。
[10]
2.2路径依赖性强
企业实行多元化战略时,存在很强的路径依赖性。
某些企业一旦选择好进入的行业,便将企业资金大量注入,想一跃成为行业的领导者,即使中间遇到各种问题,也在路径依赖自我强化的作用下,失去对风险应有的敏感,认为这是后进入者应该面对的问题。
就是在这种观念的影响下,企业的多元化进程不断得到强化,周而复始。
这样,一旦起初的路径存在偏颇,就会在自我强化的循环中不断被放大,使企业面临的风险不断加大,企业就会在多元化的泥潭中越陷越深,不仅降低企业经营风险的初衷没有达成,还加大了企业的风险和负担。
企业在兼并后不但无法获得范围经济的优势，反面丧失原有支柱产业的优势，最终由干资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。
巨人集团、太阳神、万家乐、飞龙等曾经有着良好发展业绩的企业纷纷陷入了困境或惨遭失败。
2.3企业的核心能力运用不当
根据企业成长理论,企业的发展过程是:
集中发展核心产品———发展相关多元化经营———无关多元化经营。
许多企业在原来产业发展尚有很大潜力时,市场也尚可进一步拓展时,却忽视自身已有的核心能力,而盲目被其他领域高预期收益所吸引而介入,结果反而得不偿失导致使企业多元化战略归于失败。
企业从单一领域进入多元领域，只有当自己的单一领域地位非常稳固，已具备良好专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑。
然而企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。
并且，新进人的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。
因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢占，结果得不偿失。
3.影响顾客导向企业多元化经营成败的因素
影响顾客导向企业多元化经营成败的因素有客观的、主观的和单一的、复杂的，有很多。
下面只对一些关键因素的分析了解，如时机的选择、供求矛盾及市场竟争的程度等。
3.1时机的选择
尽管以往的理论较少论述选择多元化经营的时机，不过有一点是可以达到共识的，即在主营业务稳定并发展较好时再进行多元化经营。
虽然在企业实践中进行多元化的时机存在两种情况：
经营比较理想时和经营状况很糟糕时，但是在后一种情况下企业往往是想通过多元化来摆脱困境，成功率较低，在理论上被认为是多元化经营的误区。
因此在主营业务发展稳定时，再进行多元化经营。
同时,Grant（Grant,R.,A.Jammine&H.Thomas,1988）等人也指出,在一定界限内,公司业绩和经营业务的多少呈正向变动关系,但在这一界限之外,经营业务越多,公司业绩呈下降趋势.[15]由于这一界限和公司的业务规模有关,它是动态的,随着公司的发展变化而相应的变化,因此企业很难确定公司的规模是否符合某一个合理的界限,对于如何确定多元化经营的时机也就更难以把握。
[11]
以往的探讨都是局限在以本行业的市场份额,市场饱和度以及资金的丰裕度为实施多元化经营的标准,这些指标大都是企业的静态指标,只能说明过去的情况,并不能准确的预测公司未来的状况。
而对于另一个业务的投入，它的周期是很长的，最初几年中都必须追加资源的投入，如果主营业务在连续的几年中不能给予支持，那么多元化经营就可能走向失败，这也是很多企业进行多元化经营失败的原因之一。
那么什么能决定企业未来的现金流及企业主营业务未来的发展方向？
我们认为作为整合内部资源和外部资源的顾客资产才可以左右企业未来的发展方向，因为良好的顾客资产保证了未来的现金流和业务的稳定发展。
因此，从顾客资产的角度而非从公司业务的角度才是进行多元化经营最佳时机的选择标准。
对于顾客资产的分析可以从静态和动态两个方面来论述：
顾客资产组合管理的静态分析就是分析当前的顾客资产对于公司的意义，我们以顾客资产的质量来表示。
根据顾客资产矩阵模型，我们可以从两个维度，即公司所拥有的顾客的盈利性的高低和公司所拥有的顾客的忠诚度高低，把顾客资产分为四个部分：
优质顾客资产、时尚类顾客资产、低质类顾客资产和问题类顾客资产（如图1）
忠诚度
低高
盈高
利
性低
时尚类
顾客资产
优资
顾客资产
低资
顾客资产
问题类
顾客资产
图1顾客资产质量矩阵图
顾客资产的动态指标可以用客户生命周期来衡量，客户生命周期的阶段划分门类庞多，如参与、交易、执行和服务四个连续的阶段；潜在客户、响应者、即得客户、客户流失四个阶段；考察期、形成期、稳定期、退化期四个阶段以及潜在期、开发期、成长期、成熟期、衰退期、终止期六个阶段。
我们认为客户生命周期的分析旨在探讨客户发展趋势，而最后一种划分方法比较符合这一变迁过程和趋势，但是稍显复杂了，因此可以把前面的两个阶段--潜在期和开发期合并为一个阶段，即为引入期；后面两个阶段--衰退期和终止期合并为一个阶段，即为衰退期。
由此，客户生命周期就可以分为引入期、成长期、成熟期和衰退期。
在客户生周期的分析中Wells和Reichheld曾粗略估计了在客户生命周期里客户利润的变化趋势，他们认为客户的利润在客户生命周期的不同阶段是不同的，后面的生命阶段的利润比前面的生命阶段的利润高（不考虑退化期）陈明亮在一个实证分析里，证明在客户生命周期的前三个阶段即考察期、形成期、稳定期，客户的重复购买意向依次增加，客户价格忍耐力依次增加，客户的交叉购买意向依次增加，客户的推荐意向依次增加（他把客户生命周期分为考察期、形成期、稳定期和退化期）因此，一般客户生命周期的图形大致上应该是一个倒U形。
从以上的分析可以知道，当行业中绝大多数的顾客资产处于成熟期，公司又拥有一定数量的优质顾客资产时，就意味着公司未来有着稳定的市场份额，一定市场饱和度以及资金的丰裕度!
那么公司就到了进入多元化经营的时机。
3.2方式的选择
在多元化经营中，多元化经营的分类也是理论界和实业界所关注的问题。
最常见的划分方法是以多元化经营的行业为标准进行划分的，可以为纵向一体化、垂直一体化和混合一体化。
国外主要的多元化经营的分类还有类别法、熵度量法。
Ｗrigley提出类别法,并根据专业化比率和相关度比率,将多元化经营分为4种类型:
即单一业务型、主导业务型、相关业务型和非相关业务型。
（如图2）
多元化类型
界定比率
备注
单一业务型
Rs>95%
专业化比率Rs用企业某单项最大业务的销售额占总销售额的比重来测定；相关度比率Rr用一组最大的相互关联业务的销售额在企业总销售额中所占的比重来测定
主导业务型
70%相关业务型
Rs<70%,Rr>70%
非相关业务型
Rs<70%,Rr<70%
图2多元化经营方式的Ｗrigley类别法
Rumelt类别法是在Wrigley划分方法的基础上,使用专业化比率、相关度比率和垂直一体化比率，将Wrigley的5种多元化类型进一步细分为8种类型：
即单一业务型、主导一体化型、约束主导型、联系主导型、非相关主导型、约束相关型、联系相关型、非相关业务型。
其中，专业化比率和相关度比率和Wrigley划分中的定义一致，垂直一体化比率Rv用垂直一体化业务额占企业总销售额的比重来测定。
[12]
熵度量法也是多元化经营的一种重要的分类方法。
该方法以SIC编码为基础，并假定产业群内的各个产业门类较产业群间的产业门类更具相关性，从而计算出多元化的程度。
熵度量法的优点是具有连续性和客观性。
美国学者理查德.詹姆特用分享相关的技术特征和产品特征，分销渠道的产品市场活动对企业收入的贡献程度等来衡量相关性，并依此对多元化进行分类。
国内也有学者提出以核心能力为基础对多元化经营进行分类，将多元化经营分为基于核心能力的多元化经营和非基于核心能力的多元化经营，在基于核心能力的多元化经营中又可分为约束型基于核心能力的多元化经营和非约束型基于核心能力的多元化经营。
以核心能力为标准其实质也是以核心能力为标准来衡量多元化经营的相关性。
所谓交叉销售就是指借助CRM发现现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多种不同的服务或产品的一种新兴营销方式。
例如，一个高尔夫俱乐部会员卡的购买者，可能也是一个轿车购买者，并且是一位健康服务购买者。
交叉销售可以应用于多种不同行业，例如家电业、银行业、保险业、证券业、旅游酒店业等。
其前提是企业知道顾客是谁，他购买了什么产品和服务，有哪些具体的消费属性。
核心是数据库的应用，关键是与特定顾客高效率的沟通，结果则是业务的多元化。
从本质而言，交叉销售是从横向角度开发产品市场，它强调的是基于现有顾客的需求挖掘和需求满足，由于顾客需求的多样性，因此就行业归属而言，企业所提供的产品或开展的业务之间的差异也很大，即其多元化涉及产品或业务彼此之间的相关性就较弱。
仅仅从相关性这一个角度为多元化经营分类并不能真实地反映公司的情况，因为对于公司进行多元化经营的理念和准备承担多元化经营的风险仅仅从相关性上把握是不够的，公司的介入程度也是多元化经营中一个重要的衡量标准。
公司的介入程度也反映了公司的投入资源的多少，公司承担风险的大小以及公司对该业务的运作理念，即多元化经营的理念和愿意承担的风险。
3.3供求矛盾及市场竞争的程度
改革开放之初:
部分具有超前意识的企业家推行多元化战略把经营范围逐步扩展到其他领域并且几乎无一例外地取得了成功。
殊不知当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境;首先当时是短缺经济时代市场空间很大:
其次，企业的生产经营以扩大规模提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来绝大多数行业竞争疲软行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。
因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
今天，企业外部环境已经发生了巨大变化。
短缺经济在绝大多数领域基本结束部分行业生产相对过剩。
在此情况下绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。
企业如果无视环境的变化一味追求多元化不但达不到目的反而会给企业带来更大风险。
近年来多元化经营导致企业失败率的大幅度提高就证明了这个道理。
早期的上市公司在上市之初多元化经营的理念甚为流行。
但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。
同时由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张其结果是战线拉得过长主业模糊
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