tcl企业多元化战略.docx
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tcl企业多元化战略
tcl企业多元化战略
【摘要】改革开放之初，中国企业较多地实施多元化战略以利用行业机会盈利。
30多年来，国内国际形势变化巨大，经济全球化和国际竞争加剧，中国企业的多元化战略成效逐渐减弱，越来越多的中国企业回归核心业务，这种演变轨迹可从波士顿矩阵观察到。
论文以TCL集团为中国企业的一个典型代表，运用波士顿矩阵分析了TCL多元化战略的演变过程。
研究进一步分析了未来TCL多元化发展的对策，提出首先必须充分认识自身的子业务在市场中的地位，然后对各子业务实施不同的战略措施，加强有优势、有发展前景的子业务，剥离或收缩处于劣势且无望发展的子业务等措施。
【关键词】波士顿矩阵；多元化战略；TCL集团
一、问题提出
（一）理论背景
近年来，随着我国正式加入WTO，各项过渡性优惠条款的结束，市场竞争日趋激烈，多元化战略成了企业谋求生存和发展的选择之一。
上市公司是我国企业的精英，具有较高的生产、经营、管理能力，在制度上具备了资本扩张的能力和条件，但是专业化经营已经不能满足公司追求利润最大化的需要。
而多元化经营正好能够满足这种需要，所以多元化战略是我国上市公司的一种战略选择。
尽管如此，上市公司多元化经营并不是一帆风顺的。
盲目地多元化不仅不能使企业发展壮大，而且会令企业因急速扩张而导致巨额亏损。
只有根据企业自身状况，对战略进行不断探索、演变，才有可能形成行之有效的多元化战略。
（二）实践背景
TCL，创办于1981年，先后做过家用磁带、电话机、音响、汽车配套产品等。
20世纪90年代初，彩电进入中国，TCL一马当先，成了中国的彩电之王。
1997年至1998年TCL进入IT业。
1999年开始切入手机，之后开始生产PC、笔记本等。
总结TCL20年发展，多元化是其重点。
没有多元化，就没有今天的TCL。
如今TCL是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司，已成为国内行业龙头企业。
纵观TCL的多元化，有以下特点：
（一）采用联盟策略来获得进入新领域的资源。
进入新的市场一般有三种模式：
内部培养、购买与联盟。
企业在看准一个市场之后，为了快速进入，有两种办法：
一是购买所必需的资源；二是与拥有这些资源的企业合作。
TCL当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司合作经营。
在进入彩电行业时，TCL先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入PC行业时，TCL看中了给惠普PC做OEM的致福电脑。
由于采用联盟的策略，TCL用最少的成本，快速获得进入新行业所需的资源。
（二）进入成熟市场，从特定细分市场切入。
TCL几次重要的多元化步骤，从彩电到PC，再到手机，无一例外地是从进入一个成熟市场开始的。
这些成熟市场的共同特点是：
产业从高速增长变成有节制的增长；市场竞争激烈、客户成熟度高、产业利润下降；市场上品牌集中度高。
TCL在几次进入成熟市场时，都选择了一个特定的细分市场作为切入口。
（三）营销模式的创新。
TCL很重视营销模式的创新。
在中国企业普遍没有核心技术优势的前提下，TCL每次都在市场渠道上下功夫。
尽管由于种种原因，TCL几大产业群的渠道共享没有实现，但是在每次多元化的产品中渠道的理念和经验却被灵活地复制和发展。
（戚晓曜.2006）[1]
总结以往多元化的经验，进一步优化多元化战略，已成为TCL继续发展壮大的要求。
本文正是以此为出发点，通过解剖TCL多元化的历史，展现其多元化的演变。
结合TCL多元化的现状，对多元化战略进行波士顿矩阵分析，从而优化TCL的多元化战略。
（三）研究方法
本文采用波士顿矩阵的定量研究方法，对TCL各分部的市场份额、产业增长速度、收入比例、利润比例实行定量化处理；采用企业战略管理的研究手段，对各种数据进行统计分析，展现其多元化战略的演变。
二、多元化战略研究综述
（一）多元化战略的定义
多元化的简要定义是：
“任何在某种程度上相似但有所不同的人员的组合”。
在工作场所里，人们通常倾向于将多元化联想到容易识别的特性，如性别或种族。
（网络资料）[2]
多元化战略，又被称之为多角化战略或多样化战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
企业多元化经营战略是由著名的“产品——市场战略”大师安索夫于上世纪50年代提出的，是企业发展到一定阶段后为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。
William.P.Wan认为：
“不同的多样化战略可以理解为不同的行动来获得或利用特定的环境资源的竞争。
”
公司多元化既有利益也有成本。
公司得益于多元化是通过内部资本市场和经济范围。
管理者可以通过多种方式去保护他们的人力资源以此增加他们的私人利益，或者说是保护他们的自身利益。
在一个多元化的公司里，管理者可以通过资助获取资本，这可能导致超额投资。
从理论上来讲，多元化经营是企业在多个产业领域（包括相关或不相关的领域）同时经营多项不同业务。
按照西方的划分标准，一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70%时，这种企业便被定义为多元化企业。
本文总结有关观点，认为多元化战略是指企业为最大化经济效益，获得长期稳定的发展，在现有业务领域之上，增加新的产品或业务的经营领域，是向本行业以外发展、扩大业务范围的一种发展战略。
（二）学术界对企业多元化战略的相关研究
斯科特·库克认为公司的多元化战略是企业内部一个重要的问题。
企业应注意总部的管理能力与各子业务间的匹配程度。
在《多元化战略三要点》一文中，斯科特·库克指出不同业务所需的核心能力和各业务间的复杂程度，都将对企业总部管理能力提出高要求。
因此，只有企业确实拥有相关性辅业发展所需的资源且企业领导层管理能力与各业务匹配时，公司主辅业之间才能产生“协同效应”，反之则会得不偿失。
另外，在具体应对策略上，泛太平洋管理研究中心建议，在选择相关性多元化战略时，应把握以下三点：
强化主业、行业加速器、多点竞争攻击策略。
（斯科特·库克.2008）[7]
陈莉、张卓在他们的共同论文《中国上市公司多元化战略及其系统风险研究》中，谈到：
在西方学术界，关于多元化和系统风险之间关系的研究已取得一定成果。
Levy和Sarnat，以及Lewellen认为，并购可以为多元化企业创造资金成本的经济性。
另外，Weston和Mansinghka经实证分析发现，多元化企业比非多元化企业有更高的资产负债率。
Hamada，Rubenstein和其他一些学者们则认为，高的负债率会增加企业自身的运营风险。
Joehnk和Nielsen在研究多元化企业和非多元化企业的收购活动时发现，多元化企业的收购会导致更高的系统风险，并且非相关多元化企业有更高的系统风险。
Montgomery和Singh在研究多元化战略与β值时，发现非相关多元化企业的β值明显比其他多元化类型企业的要高，并认为这可能是由于资产负债率和市场影响力的差异引起的。
另外，还提到：
关于企业多元化分类的方式很多。
目前流行的分类方式是由美国著名战略专家鲁梅特提出的，其分类指标包括专业化比率、核心相关比率、相关比率和垂直比率等，并依此将企业分为单一业务型、主导垂直型、主导约束型、主导非相关联系型、相关约束型、相关联系型和非相关型。
陈莉、张卓的研究结果表明，企业多元化战略与风险有关，企业实施多元化需要考虑效益与风险的平衡。
与单一业务类型、主导业务类型和相关多元化类型企业相比，非相关多元化类型企业伴有较高的系统风险。
进一步研究后发现，我国的非相关多元化类型企业的高系统风险与资产负债率之间，不存在显著性关系。
（陈莉、张卓.2005）[8]
陈福民、单继舟在《多元化战略关键因素分析》中，提到了多元化经营的优势、风险以及实施多元化经营的注意点。
企业实施多元化战略的优势体现在以下几个方面：
1．通过多元化可以增强企业抗御市场风险的能力。
这是因为由于现代市场经济复杂多变，每种产品都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期这四个阶段。
伴随着一项新技术的发明或一种新产品的问世，都可能让一种成熟的产品被迫退出市场。
而多元化战略能增加企业抵御风险的能力。
2．通过多元化扩大企业品牌优势，增加市场影响力。
由于有众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规模巨大、实力雄厚的厂家。
多元化经营节约了企业的促销费用。
3．实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。
当多个产品线使用同一套营销网络时，就大大降低了营销费用，而且也能使消费者较方便地获得售后服务。
多元化经营可能产生的一些弊端或风险是：
1．多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。
多元化的规模经营导致的资金分散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。
常见的“寻热”式投资和扩张大多留下一堆不良资产的结果告终的。
2．增加了各种风险，加大企业管理难度。
大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时多元化的企业面临着能否有效克服短期化的企业治理结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。
3．多元化使保持品牌信誉的难度加大。
当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。
只要其中一种产品质量出问题就要影响本品牌所属的所有产品的信誉。
企业成功实施多元化战略关键要注意以下几个方面：
1．企业应追求长期利益发展的多元化经营，注意盲目的机会主义。
2．多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失主营业务。
3．把握协同效应，注意多元化业务的关联度。
4．进行有效的商标延伸及塑造，注意株连交谈。
（陈福民、单继舟.2008）[9]
秦松、黄火军在他们的共同论文《基本核心竞争力的我国家电企业多元化战略研究》中，分析了我国家电企业多元化战略不成功的多种原因：
1．资源过于分散。
企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过于分散，就容易失去原有主导产品或主营业务的竞争优势，最终导致企业在原有主导产品或试图竞争中推动市场和优势。
由于多元化经营，企业资源分散不利于集中力量发展企业的主导产业，影响了主导产业的技术创新，削弱了原有优势产业的竞争力，从而会降低优势产业在市场竞争中的地位，不利于企业的长远发展。
2．产品相关性程度不高。
按照多元化与企业集团原有的技术和市场的关联性可将多元化经营战略分为技术相关型、市场相关型、市场技术相关型和无关联多元化。
大量国外研究表明，如果企业在进行多元化的过程中，围绕其中之一相关因素而展开的多元化经营，往往成功的几率比较大。
所以企业跨度的产业太大，生产的产品无法基于技术、市场或生产其中的一方面的相关，则很难产生协同性为企业获取竞争优势。
3．品牌分享的有限性。
企业从产品多元化走向业务多元化，一个重要的因素在于认为自身品牌在市场上具有强势地位，而强势品牌对企业核心竞争力的提升也体现在品牌可以使企业获得持续的竞争优势上，从而可以借助品牌的影响力扩大收入。
但是，如果多元化经营仅仅依靠品牌的分享来发展壮大是不够的，这样的时期是短暂的。
从国际经验来看，品牌和市场的竞争最终将会让位于技术的竞争上——谁能掌握高端产品的生产技术，谁才能占据市场的主动而赢得未来。
4．缺乏核心竞争力。
要确保多元化经营成功，企业必须要建立自己的核心竞争力，以此为基础开拓多元化业务，才能促进企业的再发展。
这是企业进行多元化经营的重要尺度。
企业在多元化进程中，一些企业本身并无任何优势，既没有核心产品，也没有自己的核心市场，开展多元化只是为了谋求经营规模的扩张和短期高额利润。
所以，缺乏核心竞争力的支持，或者在多元化经营中不注重培育新的核心竞争力，是导致企业多元化经营失败的主要原因。
另外，他们认为我国家电企业在开展多元化战略时，应遵循以下步骤来进行：
1．培育企业核心竞争力。
从企业成长历程中首先要寻找到核心竞争力或生长点，然后采取多种策略和方法来培育、保护、提高自己的核心竞争力。
在此进程中，企业应注意核心竞争力的阶段性和地域性，也就是说，企业今天在某个地域范围内拥有的核心竞争力，在明天或其他地域内可能就不再是核心竞争力了。
在以企业拥有核心竞争力为基石的前提条件下，这时的多元化经营可以围绕核心竞争力来展开。
2．把握多元化的成长时机。
开展多元化战略的时机是十分重要的。
何时开始多元化是一个复杂的问题，一般可以从两个方面进行考虑：
其一。
现有产业进一步增长上留下的机会和空间；其二，本企业所占据的竞争地位。
需要注意的是，多元化并不一定能使企业增值，而能否产生增值是决定是否多元化的重要判断，这是一项战略管理原则。
多元化不只是简单地投资于多个产业从而分散风险，严格说来，只有在一个公司内完成一组业务能够比这些业务在几个独立的公司的完成得更好，产生1+1>2的效果时，企业价值才会因多元化而增值。
所以，适时开展多元化战略也显得尤为重要。
3．适度开展相关多元化。
相关多元化是企业进入成本链相关的多个业务，从而产生战略协同性，取得比执行单个战略更大、更稳固的绩效，使相关多元化产生1+1>2的效果，并成为竞争优势的基础。
战略协同性产生的利益越大，相关多元化的竞争优势也就越大，相关多元化确立企业价值的前景检验也就越好。
因此，对于相关多元化来说，重要的是真正把战略协同转化为竞争优势。
而对于相关多元化的开展也要有客观的“度”存在，无论是经营的数量或是经营的业务种类上，也要依据其自身的资源和能力科学合理地开展。
（秦松、黄火军.2006）[10]
董亚辉通过对国内企业多元化战略实施成败的观察，认为我国企业多元化经营战略的实施尚处于较低级水平，总结实施多元化战略的企业实际情况，发现主要存在以下问题：
1．企业开展多元化战略时具有盲目性。
在众多选择多元化战略的企业中，许多企业都存在急于求成心理。
他们往往表现出在某一业务领域一旦占有一席之地，就急于扩张企业规模，放弃自身的竞争优势产业，以单纯追求企业经济利润为目标，哪个行业领域利润高就进入哪个行业，却没有分析这一行业是否与企业的核心业务相关，是否能够产生协同效益。
2．违背了以核心能力为中心的多元化发展理论。
多业并重必然导致企业力量分散，资源失调，管理失控，比较优势丧失。
仔细分析巨人、飞龙、三株这些民营企业走多元化之路没有成功的原因，皆在于其主业未稳，内部分权体制未规范，集团财务体系不健全，又进入与主业联系不大的其他行业，造成严重资金危机。
总结一点，它们所共同存在的问题是忽略了企业核心能力的培育和发展，违背了基于核心能力的多元化发展理论。
3．违背多元化的生命周期理论。
企业的生命周期分为四个阶段：
萌芽期、成长期、成熟期、衰退期，但并不是每个阶段都适合多元化的发展，那么企业何时进行多元化为妥呢？
依据企业多元化的生命周期理论，多元化经营战略一般在企业成熟期采用。
然而，我国部分企业没有遵循企业多元化的生命周期理论，自持实力雄厚，盲目决策，过早进行多元化经营，结果造成了严重的后果。
如春兰集团大举进入摩托车、电冰箱、计算机等行业，造成资源、人力的分散，使其在本行业失去优势，其消极影响随之显现。
不到一年时间，春兰空调的市场份额由原来的30%降到1997年的7%，内市场的地位由原来的“龙头老大”跌至第六位，由此引发新一轮的“空调大战”，集团遭受重创。
4．违背多元化的成长阶段理论。
任何事物的成长都是有一定发展过程的，就像树木的生长，需要从一粒种子开始，然后慢慢长成树苗，发育成幼树，最后生成一棵大树，如果逾越其中任何一个阶段，都不利于树木的长成。
多元化的发展也是如此。
根据国外经验，跨行业兼并经营要特别慎重，推进多元化必须讲节奏。
在资源有限的情况下，再好的多元化经营战略也会被过快的推进速度所葬送。
5．违背多元化的行业选择理论。
20世纪80年代初期我国不少企业热衷于四面出击的多元化经营模式，注重眼前利益，急于扩张，侧重于“短、平、快”的项目，结果使企业陷入严重的经营困境。
这些企业多元化经营失败的一个重要原因是不清楚多元化的行业选择条件，没有合理的行业选择目的。
总的来说，就是违背了多元化的行业选择理论。
6．多元化扩展速度过快。
经营产业选择过多实践表明，在众多实施多元化战略失败的企业中，不少是因为没有分析多元化战略实施的条件，没有合理的选择经营产业，在短期内将经营范围伸展到各行各业，结果是企业陷入严重的经营困难。
（董亚辉.2008）[11]
就多元化战略决策矩阵模型的研究，王晓辉在《企业多元化战略决策矩阵模型构建与应用》中，提出基于核心能力的企业多元化战略决策，可以从两个维度考虑：
第一个维度是拟进入行业与企业核心能力的匹配程度，它是指拟进入行业所要求企业具备的能力与企业现有能力特别是核心能力的匹配程度；第二个维度是拟进入行业的产业吸引力与企业剩余资源拥有量及关联度，它是指拟进入行业的利润空间，企业多元化战略所需资源的剩余量与拟进入行业的关联度。
具体如何决策，见图1。
（王晓辉.2008）[12]
图1基于核心能力的企业多元化战略决策矩阵模型
资料来源：
王晓辉.企业多元化战略决策矩阵模型构建与应用[J].商场现代化.2008.532.94-94
斯科特·库克指出选择多元化战略的三个要点以及只有企业确实拥有相关性辅业发展所需的资源且企业领导层管理能力与各业务匹配时，才能更好地实施多元化。
陈莉、张卓的研究表明了企业多元化战略与风险有关，企业实施多元化需要考虑效益与风险的平衡。
王晓辉提出了一个企业多元化战略决策矩阵模型。
事实上，目前国内外学术界对企业某一阶段的多元化战略的研究比较深入，而对企业多元化战略的演变的研究相对较少。
本文试着以各学者的研究成果为基础，以TCL作为中国企业的一个代表，运用波士顿矩阵的分析TCL多元化战略的演变。
（三）波士顿矩阵工具
波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）是第一流的管理咨询公司，它制定并推广了“市场增长率一相对市场份额矩阵”分析方法，又称为波士顿矩阵（BCGMatrix）。
波士顿矩阵在战略管理中是一种常用的分析工具和技术，尤其是当公司战略包含多种业务时。
（王双.2001）[13]
波士顿矩阵法根据市场增长率和相对市场份额的高低将企业战略业务单位分为四种：
（1）问题（Questionmarks）。
问题业务是指高市场增长率、低相对市场份额的业务；
（2）明星（Stars）。
明星业务是指高市场增长率、高相对市场份额的业务；（3）现金牛（Cashcow）。
现金牛业务是指低市场增长率、高相对市场份额的业务；（4）瘦狗（Dogs）。
瘦狗类业务是指市场增长率低、相对市场份额也低的业务。
见图2。
图2波士顿矩阵
资料来源：
袁潮清.浅析波士顿矩阵的局限及改进[J].市场周刊.2006.286-286
按照波士顿矩阵法理论，对明星业务和有发展前途的问题业务一般采取发展策略以促使其向现金牛业务转化；对处于成熟期的现金牛业务，则采取维持策略，保持其市场份额，为企业产生源源不断的现金流；而对处境不佳的现金牛业务宜采取收割策略，从它们身上榨取现金，缩短其生命周期，加速进入衰退期；对没有发展前途的瘦狗业务及问题业务，宜采取放弃策略。
它建议公司利用现金牛所产生的利润来支持问题和明星业务的发展。
这既能使问题业务更具竞争力，同时还能巩固明星业务的优势。
波士顿矩阵提供了一种框架，可以用来帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序。
但作为一种制定公司层战略的工具具有明显的局限性。
关于波士顿矩阵的局限性已经有一些讨论。
由于波士顿矩阵法存在诸如市场增长率及相对市场份额分界点划分不合理等现象，忽视了企业各业务间的关联性，且受不符合现代理财观念、不适合小企业及营销环境变化较大的情形等局限。
波士顿假设存在累积学习曲线（CumulativeLearningCurve），即市场份额的增加会导致成本的下降，但大多数企业不能做到这一点。
一个重要的问题就是波士顿矩阵忽略了行业的竞争状况。
战略决策的任务是为企业的长远发展进行规划。
忽视行业的竞争状况会直接导致错误的决策和灾难性的后果。
对于现金牛业务，说明企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。
企业拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识，这是企业进一步发展的良好基础。
对这样的业务不能是简单的维持，因为可能很多的竞争对手对你虎视眈眈。
明星业务和问题业务意味着一个快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，以至大部分厂家都会亏损。
在国内，诸如手机产业等很多的行业都经历了这种灾难。
瘦狗业务在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。
但也不意味着企业在这样的情况下就一定没有作为了。
这种产业对于你的竞争对手很可能就是“现金牛”。
他们会满足现状，维持现状，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。
这就给了貌似强大的竞争对手机会。
对此，袁潮清认为，对于现金牛业务而言，而不再只是简单维持，尤其是在竞争激烈的情况下，应该要加以投入，将竞争对手从行业中挤出去。
对问题业务，应保持低姿态，在投入的时候要持谨慎态度。
很大的行业吸引力会吸引很多的竞争者进入。
可能会导致这个行业变成一只“瘦狗”。
将问题业务果断的出售，很多情况下是明智选择。
对明星业务，同样由于大量竞争对手的涌入，会加剧竞争。
尽管企业在行业中有一定的地位，但是可能是在很多的竞争对手存在的情况下，企业可能只占有一个很小的份额。
这样的行业一般是新兴的行业。
对于明星业务适当的选择退出，尤其是在激烈的竞争中没有明显的竞争优势的情况下，才是正确的选择。
而不是一味的投入。
对于瘦狗业务，并不意味着没有机会。
这种行业中可能竞争就不很激烈。
主动出击，加大投入，同样可以取得成功。
（袁潮清.2006）[14]
波士顿矩阵法的方法应用：
1．问题类。
该业务通常处于最差的现金流状态。
一方面所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面相对市场份额较低，能够生成的资金较少。
因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。
2．“明星”类。
该业务具有很大的市场份额。
在企业的业务中，“明星”类在增长和盈利上有着极好的长期机会，但需要大量的投资。
为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。
3．“现金牛”类。
该业务处于成熟的低增长市场中，盈利率很高，本身不需要投资，它能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
4．“瘦狗”类。
该业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。
如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。
（肖波、张霜.2007）[15]
根据以上各学者对波士顿矩阵的看法，可知当公司战略包含多种业务时，波士顿矩阵虽然具有缺陷，但仍是公司战略管理常用的一种工具。
公司各业务由于经营管理情况、行业自身的特殊性等原因，具有不同的市场增长率以及相对市场份额，在波士顿矩阵图形中表现为位于不同的象限。
公司根据对各业务的分析，对位于不同象限中的业务采取不同的经营管理方法，以求获得的最大化利润。
三、TCL多元化战略的波士顿矩阵分析
（一）TCL多元化战略历史及分析
1．TCL多元化战略的历史
20世纪80年代，TCL集团已经开始进入音响领域，90年代继续进入音响设备产品，音响产品没有成为主导业务，与汽车配套的产品、高档专业配套的产品TCL也在探索中。
20世纪90年代初，中国彩电业是比较萧条的，而且这个产业经过80年代的技术引进和发展，中国已经有相当的技术能力。
TCL发现市场有个结构性需求，就是高清晰度、大屏幕的彩电，在中国还没有，有很大的市场空间。
TCL认为，虽然市场相对平缓，但是存在需求的空档。
从细分市场来看，大屏幕彩电领域有很好的成长机会，国内制造商没有这个能力，也没有注意到这个问题，国外品牌价值昂贵，有很大利润空间，于是T
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