建筑企业十周年总经理讲话.docx
《建筑企业十周年总经理讲话.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑企业十周年总经理讲话.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
建筑企业十周年总经理讲话
（各位同事、各位朋友，大家好！
感谢大家百忙之中抽空参加XX建设集团在成立十周年之际召开的“营改增”学习交流会，共谋“在逆境中求生存求发展”之大计。
下面由我代替公司总经理作《公司十年发展回顾及对今后工作要求》的报告。
）
四川XX建设集团有限公司
十年发展回顾及对今后工作要求
——主题：
努力适应新形势，在逆境中求生存求发展
XX建设集团自2007年8月27日成立以来，在董事长的带领下，在各分公司（办事处）的大力支持与配合下，通过全体员工的不懈努力，公司不断在摸索中前进，不断在前进中发展壮大，并逐步积累了适合公司自身发展的经验。
十年，公司注册资金发展到38000万元；十年，公司发展到建筑一级、市政一级、公路二级、水利二级四项总承包资质及相应的专业承包资质；十年，公司发展到遍布省内外二十余个分公司（办事处）；十年，公司的经营管理模式不断完善，经营渠道越拓越宽，产值逐年增长；十年，公司的人才储备量飞速增加，人才培训逐渐形成制度化、常态化，为企业可持续发展奠定了坚实的基础；十年，公司实现了从小到大、由弱到强的跳跃式前进。
回顾过去，总结经验，吸取教训，对公司的生存发展具有重大的指导意义；关注形势，规划工作，制定策略，对公司的持续发展具有更大的指导意义。
第一部分公司十年发展回顾
（第一个内容）
一、公司十年发展大事记
2007年8月27日，四川XX建设集团有限公司注册成立。
2009年11月6日，XX建设集团取得第一个总承包二级资质——房屋建筑施工总承包二级，开始投入正式运营。
2011年2月，XX建设集团提出三年目标规划，即“一年打基础，两年上台阶，三年迈大步”的三步走战略。
2012年5月，XX建设集团的四项总承包资质全部由三级升为二级，专业承包资质增加到八项。
2013年12月，XX建设集团实现前三年目标，产值翻了两番，设立分公司（办事处）达17个，发展足迹遍布四川省主要市、州以及渝、云、贵、藏、青等地区。
2014年7月，XX建设集团将公司注册资金从6000万元增至3.8亿元。
2015年5月，XX建设集团的市政公用工程施工总承包资质由二级升为一级，公司自此进入一级企业行列。
2015年8月，XX建设集团取得《中华人民共和国对外承包工程资格证书》，公司从此开启发展的又一个新篇章。
2016年5月，XX建设集团总部自有产权的办公场所面积倍增，高标准的员工餐厅、健身娱乐房、图书资料室、小型影剧院等一样俱全。
2017年2月，XX建设集团的建筑工程施工总承包资质由二级升为一级，公司竞争力进一步提升。
2017年5月，XX建设集团又升级或增项九项专业承包资质，拥有了建筑工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、公路工程施工总承包二级、水利水电工程施工总承包二级、地基基础工程专业承包一级、起重设备安装工程专业承包一级、消防设施工程专业承包一级、防水防腐保温工程专业承包一级、建筑装饰装修工程专业承包一级、古建筑工程专业承包一级、城市及道路照明工程专业承包一级、环保工程专业承包一级、钢结构工程专业承包二级、桥梁工程专业承包二级、隧道工程专业承包二级、公路交通工程公路安全设施专业承包二级、河湖整治工程专业承包二级、公路路面工程专业承包三级、公路路基工程专业承包三级共计4项总承包15项专业承包资质。
（第二个内容）
二、十年问题总结及原因分析
随着公司的不断发展壮大，各种问题也日渐暴露，公司要在严峻的市场竞争中立于不败之地，就必须发现问题，吸取教训，规避各类风险。
公司发展中存在的主要问题及教训，集中体现在以下这些方面。
（一）人员使用方面
投标使用建造师、九大员、技术负责人仍有乱象存在。
比如，对公司投标用人员情况不够了解，随意使用有在建的建造师，甚至随意无中生有人员证件，致使中标公示期被举报，严重者导致废标甚至没收投标保证金和行政处罚。
又如，明知人员已经转出公司或人员已同公司失联，却还继续使用其投标，给投标及中标后的项目管理带来风险。
再如，一些分公司（办事处）投标擅自使用其他分公司（办事处）的建造师，中标后双方产生纠纷却埋怨总公司管理不善。
（问题第2方面）
（二）证章管理方面
一些分公司（办事处）只图自己方便，擅自制作公司各类证件，真假混淆的现象多次发生，既给管理带来混乱又给公司带来风险。
个别分公司（办事处）以及项目部私刻公司印章，随意使用，给公司带来的法律诉讼至今未了结，个别分公司（办事处）的经营区域内甚至出现了合作过的项目施工责任人私刻公司印章用于其他项目的材料采购合同签字盖章的事件。
（问题第3方面）
（三）项目考察方面
一些分公司（办事处）对施工项目，尤其是不公开招标的项目，缺乏必要的考察程序和手段，对项目来源、资金渠道、实际施工责任人实力和诚信度最基本的考察都不够，把一些信誉度很差的人或问题明显的项目引入公司，造成自身人力和财力的双亏，更有甚者给总公司带来了极大经济和名誉损失。
极个别分公司（办事处）在投标阶段对实际施工责任人隐瞒公司相关制度和规定，比如银行保函制度、税金制度，盲目将项目引入公司，且中标后不积极沟通而是将问题推给总公司，甚至将实际施工责任人怂恿至总公司扯皮。
（问题第4方面）
（四）资金往来方面
投标保证金的转和退不按公司制度及流程办理，投标保证金、项目材料款、项目税金等各类资金转入的账户不是公司指定的账户，比如将项目材料款转入公司保证金账户、转投标保证金不按要求备注等，这些情况时有发生，给公司财务增加不必要的工作量，也给账务处理造成了困难和风险。
另外，代打履约保证金、民工工资保证金的行为屡禁不止，给施工项目的管理增大管理难度，增大风险，增加管理成本。
（问题第5方面）
（五）合同签订方面
极个别分公司（办事处）尚存在私自签订合同的现象。
工程项目施工合同签订不按程序办理，不按要求送审及提供完善的送审资料，或不经公司相关部门审核批准即自行签订，直到要办理外经证或拨付第一笔工程款时才将合同原件交至公司。
（问题第6方面）
（六）工程管理方面
工程管理出现的问题突出，主要表现在以下几点：
1、项目部设置不规范，管理人员配备不齐全，制度不健全。
比如，项目部既办公又住人，上岗的管理人员无执业上岗证，不进行工程项目目标责任交底，现场管理混乱，资料不齐全，施工现场一些重大事件处理（变更、停工、复工以及一些危险性较大的分部分项工程审验等）缺书面依据，全凭口说，留下很多隐患与风险。
（工程管理问题表现2）
2、施工现场负责人不按图施工，野蛮盲目施工现象时有发生。
一些分公司（办事处）对所辖工程管理的时间和精力很少，对施工进度是否正常，是否存在质量问题和安全隐患，项目各项支付是否到位等等，基本是靠总公司工程部检查发现，靠业主致函公司，靠民工反映，甚至仲裁或诉讼传票到了，才知道出了问题或其严重程度。
一些分公司（办事处）负责人只注重项目投标，而对中标项目管理无暇顾及，对存在的无任何防护措施擅自超挖深基坑的野蛮施工现象，塔吊无检验合格证施工现象，无施工许可证施工现象等等，视而不见，质量、安全意识麻木。
（工程管理问题表现3）
3、实际发生的民工工资、材料款及机械租赁费支付不到位的现象时有发生。
“营改增”后项目拖欠工资、材料款和租赁费的问题有所改善，但支付不到位的现象仍然存在，尤其是老项目。
一些分公司（办事处）基本都是将工程款直接支付给项目施工责任人，偶尔还会发生业主将工程款直接支付给项目施工责任人的情况，对于项目上的各类成本费用是否支付到位，追踪不够，掌握不准。
更有甚者，极个别分公司（办事处）为了一己之利私自挪用项目的工程款，或以高额利息借款给项目上，或以公司名义担保为项目借高利贷，最终导致项目不堪重负资金断链，怠工停工，问题频出。
公司采取多种措施监管和督促，对工程款支付的管控有一定效果，但阻力巨大。
近年来因前述款项支付不到位而引发的民工到政府上访闹事事件屡有发生，因支付或工伤等进入劳动仲裁或法院诉讼的案例逐渐增多。
以上各个方面的问题，究其最直接的原因就是：
风险意识淡薄，过于追求眼前利益，忽视可持续发展，不能很好地把握风控与利益之间的平衡关系。
分公司（办事处）以及项目部与公司的关系首先是隶属关系，其次是合作共赢关系，而分公司（办事处）以及项目部却普遍认为其与公司只是一种纯粹的合作关系，完全没有隶属关系，所以只要缴纳了管理费、风险金，就希望公司不要再用各种制度来管辖其了。
一些分公司（办事处）负责人或业务人员不学习，不进步，思想落后，只重眼前利益和自身利益，只要求公司一切都围绕其小集团利益提供便利条件，而无视公司管理制度，或只顾及局部要求，忽视公司经营管理的整体环节和整体利益，甚至把公司的一些管理制度及风控措施当成对立面，片面认为制度严了、管理加强了，就束缚了手脚，阻碍了发展。
比如，对项目风险控制管理，公司要求对有的项目进行必要的考察和论证，施工合同统一审查，施工进度、质量、安全、民工工资和材料款及机械租赁费监督支付到位，而一些分公司（办事处）或项目部不认为这是防控风险的手段，偏执的将其看成会给他们增大管理难度，甚至要增大管理成本，当项目在这些环节上出现重大问题时，分公司（办事处）或项目部在情感和自身利益权衡总体可承受时，尚可积极想办法处理，一旦超出承受范围或利益不能实现最大化时，丢烂摊子给总公司，就成了必然。
以上种种心态和行为，给公司带来的隐患和风险巨大，一旦遇到会给自身带来较大利益损失的重大经营问题时，不负责任的心态就会显现出来，有的甚至采取更为极端的手法，不仅不与公司合作积极处理问题，反而将本该自行解决的问题丢给公司。
有的问题项目，总公司主动介入、监管和督察时，个别分公司（办事处）不是主动解决问题，而是主动推卸责任，颠倒责任主体，把一切矛盾交给总公司，把一切责任推给总公司。
另外，还有间接原因，最大的间接原因是分公司（办事处）或项目缴纳的风险金太少或者未按照合同约定及公司制度足额缴纳，因此根本不足以让其来抵御自身的经营或项目实施风险，发生重大的风险事件的损失最终由总公司承担。
有的分公司（办事处）未交风险押金，也没有其他任何抗风险的依据，经营过程中更无所顾忌。
第二部分对今后工作要求
近年来国家对建筑行业的监管越来越严，尤其是国家“营改增”相关政策所带来的一系列地方政策，致使公司的生存空间日益紧缩，如何适应新形势，在逆境中求生存求发展，成为公司迫在眉睫的问题。
针对严峻的市场形势，公司新制定或再次强调完善了一系列生存发展措施，主要如下：
一、分公司（办事处）必须足额缴纳风险押金。
因现行经营模式下，不收或是少收风险押金对公司的风险只会增加不会减少，从已暴露出的问题看，一些分公司（办事处）之所以不按规矩办事，就是自身风险小或没有风险，把所有风险全部转嫁给总公司，甚至直接丢给公司了事。
（生存发展措施2）
二、强化各岗位人员的责任，同时实行考核淘汰。
针对公司总部员工实行末位淘汰制，年度淘汰率为5%。
根据公司的考核制度，每年度终了由各员工的直接领导对其进行思想道德、工作态度、业务能力、突出贡献方面的考核，公司高层领导根据考核结果开会确定末位部分的员工。
本着培养人才、造福社会的原则，结合公司的整体发展计划和方向，公司根据实际情况对末位部分的员工实行调岗或直接淘汰。
针对分公司（办事处），公司将寻找优秀负责人长期合作，并加强对分公司（办事处）及其负责人的考核，对不学习不进步或严重违反公司制度的负责人予以淘汰，对不符合公司发展或市场规范的分公司（办事处）、或因经营不善给总公司造成直接或间接经济损失的分公司（办事处）予以撤销。
（生存发展措施3）
三、总公司所有员工及分公司（办事处）人员，必须加强风险意识，遵守公司各项管理制度及办事流程。
公司的管理制度，都是通过多年的累积和沉淀形成的，只要是适应市场规则、满足公司整体利益、能有效降低或控制经营风险、促进企业稳步健康发展的，都应毫不动摇地坚持与落实。
公司的制度不能因某些个人利益、某些小集团利益无法得到满足或利益不能最大化就采取简单的、与整体环节割裂的、甚至当成发展的对立面，去降低管理门槛、简化管理程序、放弃管理原则。
以主观情感认为某些人、某些小集团会对公司负责，而不是根据客观实际和市场规则与制度来实现管理目标，这种负责是根本无保障的。
必须一切面对客观，以事实为依据，将经营业务、工程管理、财务管理等环节统一起来全面管理，将必要的经济处罚作为管理的重要保障措施，并贯穿于管理的全过程，最终实现双赢、多赢、共赢，而不是单赢。
（管理制度第1方面）
（一）投标管理方面
1、投标项目考察。
即报名前对项目进行风险评估：
一方面要认真阅读招标文件要求，特别是对邀标项目（含EPC、BT、BOT项目）必须对招标人、项目背景、资金来源、付款方式等进行考察，另一方面要考察实际施工负责人是否具备实施工程项目的能力、诚信度、自身实力等，同时要将同施工责任人利益相关的公司制度和规定详细告知其，严防中标后发生矛盾纠纷。
（投标管理方面第2点）
2、跨区域经营政策。
分公司（办事处）跨区域投标报名，必须先请示总公司，未经总公司批复同意的跨区域经营项目，总公司不予认可，不予办理项目相关的任何手续。
为减少资源浪费，分公司（办事处）经营区域内的项目，如所属的分公司（办事处）不报名，则总公司有权报名或同意其他分公司（办事处）跨区域报名。
具体要求按照《关于规范跨区域经营的通知》（XX集团发[2016]18号）文件规定执行。
（投标管理方面第3点）
3、报名项目统计上报制度。
分公司（办事处）必须在每月5日前向总公司经营部上报上月报名项目情况，涉及到向总公司缴纳报名点击费用的，必须经经营部核对无误后签字确认，并及时将费用交至总公司财务部。
（投标管理方面第4点）
4、五个“严禁”。
一是严禁买标卖标行为；二是严禁恶性竞争低价中标；三是严禁代转履约保证金和民工工资保证金；四是严禁随意修改公司业绩（公司业绩必须由总公司经营部统一配发）；五是严禁私刻公司证章（公司证件和印章、项目各类印章及投标用人员的证章，必须由总公司统一配发）。
（管理制度第2方面）
（二）合同管理方面
1、施工合同的审核、签字、盖章。
为规范对外签订合同（协议），公司在2014年7月16日的《华西都市报》上发布了《声明》，所有施工合同，必须由公司法人亲笔签署，并在公司总部办理盖章手续，否则公司一概不予认可，由此造成的一切法律后果由当事人自行承担。
施工合同在办理签字盖章前，必须先经公司合同审查相关部门审核，合同送审时要求提供相关招标投标文件（含工程量清单和预算）、已签订的内部承包合同、相应承诺、合同审查记录表格。
（合同管理方面第2点）
2、内部承包合同的签订。
项目中标后，施工合同签订前，施工责任人必须同公司签订《工程项目施工内部承包合同》及《工程项目目标管理责任交底书》，内部承包合同和交底书按照公司2017年初发布的统一版本执行，如涉及到的公司制度规定有变化，则参考统一版本的同时应按照公司最新制度修改相应条款。
分公司（办事处）负责各自管理的中标项目的内部承包合同及交底书的办理。
（合同管理方面第3点）
3、工程业绩资料的完善及收集。
项目中标后，必须及时签订施工合同，并及时将中标通知书及施工合同原件交总公司工程部，以便工程部对项目实施监督管理。
项目完工后，必须及时申请竣工验收，将竣工验收报告、审计报告原件交一份至总公司工程部，工程部负责收集并存档工程业绩资料。
（管理制度第3方面）
（三）人员管理方面
公司自2013年3月开始对建造师、2014年7月开始对九大员等执业（岗位）证书的使用实行收费制度，并鼓励分公司（办事处）自行配备建造师和九大员。
随着行业内投标对人员在建及社保要求越来越严格，且国家及各级地方政府监管平台（即俗称的“四库一平台”）越来越完善，人员使用成本大幅度增加，公司根据现行人才成本从2017年9月1日起将执行新的人员使用收费标准，具体如下：
1、项目经理为XX集团总部建造师的中标项目，无论是否押证或系统锁定，均须缴纳建造师有偿使用费：
一级建造师水利专业6000元/月，公路、市政专业5000元/月，建筑专业4000元/月；二级建造师公路、水利专业2500元/月，建筑、市政专业2000元/月。
收费时间段从中标之日起至竣工验收合格之日止，如原件押证或系统锁定，则还需将证件原件交回公司或系统解锁。
（人员管理规定2）
2、中标项目原件押证或系统锁定或对外公示了XX集团总部除建造师以外的其他人员的，缴纳有偿使用费：
高级职称市政、公路、水利类3000元/月，建筑类2000元/月；中级职称公路、水利类2000元/月，建筑、市政类1000元/月；安全员2000元/月，其他五大员1000元/月。
收费时间自押证之日起至证件原件交回公司之日止（或自系统锁定之日起至解锁之日止，或自公示之日起至竣工验收之日止，以时间段长的为准）。
（人员管理规定3）
3、如在建项目需要人员出场（包括临时出场和常驻现场），则人员的出场费、差旅费、工资等费用均由项目施工责任人承担，且该费用不包含在公司规定收取的使用费之内。
（人员管理规定4）
4、如新的建造师管理规定正式实施，则要求使用建造师证和职称证双证的人员，按照最高收费标准执行。
（管理制度第4方面）
（四）工程管理方面
公司经营最大的风险来源于工程项目，所以对工程项目的管理显得尤为重要。
对项目实行全过程的风险控制，注重事前、事中控制，强化必要的管理措施与手段，避免因事前或事中控制简单、粗放及降低管控门槛，而造成事后无法控制，使问题更复杂、损失更大。
具体如下：
1、质量、安全、进度、支付管理及检查。
总公司工程部应加强平时电话与项目现场负责人（或监理、业主等）以及分公司（办事处）负责人进行沟通，每月至少一次对所有在建项目的进度、质量、安全、民工工资等费用支付到位情况进行初步了解，掌握并结合工程款拨付时所提供的资料进行比较、分析，从中去发现一些问题，有针对性的重点巡视督察督办，强化对民工工资、工程材料款以及机械租赁费支付的监管手段，建立行之有效的保障措施，特别是对已发现问题的整改，要追踪落实，突出实效，对于拒不整改或整改不到位的按总公司规定进行处罚。
（工程管理方面第2点）
2、在建工程项目情况定期上报。
分公司（办事处）也应按照总公司的工程管理制度对项目实行全过程管理，对在建项目质量、安全、进度、各成本费用支付情况等进行不定期巡查，发现问题，必须及时按要求整改，并定期将在建工程项目情况向总公司工程部报告，报告内容按照工程部要求执行，拒不执行或执行不力的，按总公司规定处罚。
（工程管理方面第3点）
3、严密防范项目出现诉讼，积极处理已发生的诉讼。
分公司（办事处）应严格多方监控工程项目，避免实施中出现纠纷造成难以弥补的损失。
对已经出现的仲裁、诉讼，相应分公司（办事处）及施工责任人应及时采取有效措施解决争端，如造成司法部门冻结公司银行任何账户、冻结公司银行账户资金及其他资产，或者扣划公司银行账户资金及处置公司资产的，相应分公司（办事处）及施工责任人应在司法部门采取强制措施之日起，三日内向公司提供等值的资金做担保（或补偿），同时按冻结（或扣划）资金额度或者处置资产价值的日千分之三向公司支付自司法部门采取强制措施之日起至向公司赔付之日止的赔偿金。
公司有权直接动用项目的工程计量款或分公司（办事处）保证金用于支付诉讼执行款和其它费用（包括但不限于赔偿金、利息、诉讼费、律师费等）。
（管理制度第5方面）
（五）财务管理方面
1、账户管理制度。
开设账户（包括四川XX建设集团有限公司账户及其子公司、分公司、项目部账户）必须书面向总公司申请，经批准后，由总公司安排人员办理，未经批准开设的账户均视为私开账户，公司一律予以撤销，并对相关责任人进行处罚。
账户到期或不再使用，必须及时续开或销户，若造成账户久悬，则公司将对相关责任人进行处罚。
开户统一预留公安局入网备案印章，密码器、制单和复核U盾全部由总公司财务保管。
（财务管理方面第2点）
2、资金流转制度。
投标保证金、履约保证金、民工工资保证金、工程款的转、退或支付必须使用公司统一格式的申请表，按照公司制度和流程办理。
各类保证金、项目材料款、项目各类税金等资金的流转，必须使用公司指定的相应账户，且按照公司要求备注。
为规避投标风险，公司规定分公司（办事处）负责项目的所有投标保证金必须通过负责人账户转账。
为保障资金安全，总公司财务部专用于联系资金流转的QQ和邮箱，只加每个分公司（办事处）负责人向总公司指定的唯一的财务人员的QQ和邮箱为好友，且只接收好友的消息和邮箱通讯录中邮箱的邮件，并要求分公司（办事处）财务人员的该QQ号和邮箱只能作为向总公司联系资金流转之用，各类申请单及附件资料的传送只能使用该邮箱。
（财务管理方面第3点）
5、税收管理制度。
建筑业自2016年5月1日起实行“营改增”以来，公司严格执行国家及地方税务机关的规定，按要求规范开具工程服务发票、收集成本票据、缴纳应缴税金。
对工程项目的具体要求如下：
（1）成都范围以外项目施工合同签订后一个月内将施工合同交公司，统一到成都市金牛区国税局办理《外出经营活动税收管理证明》，在开具外经证时间起算的一个月内由项目施工责任人负责去工程所在地税务机关办理登记，如因登记不及时导致重新办理外经证，则每次向XX集团总部缴纳服务费500元。
工程竣工结算审计和项目业主付款完毕，不再使用外经证，或外经证即将到期，在不影响正常生产经营的情况下，项目部提前15日在工程所在地税务机关办理核销（要同步网上进行处理），或在工程所在地税务机关签字盖章后交回XX集团总部办理核销或延期（拨款结束的注明工程已完工，税已缴纳），每滞后一天则向XX集团总部缴纳罚金500元（自外经证到期之日起算），同时还要承担给自身及XX集团总部所造成的损失。
（税收管理要求2）
（2）增值税及附加税费：
1）老项目、清包工、甲供材项目纳税的增值税采取简易征收方式，税率为3%，在工程所在地国税局缴纳，增值税附加税费在工程所在地地税局缴纳。
一切进项税额不予抵扣。
2）除老项目、清包工、甲供材项目以外的其他项目的增值税实行一般计税方式，税率为11%，成都范围内项目全部在成都市金牛区国税局缴纳，成都范围以外项目分别在工程所在地国税局、成都市金牛区国税局缴2%、9%，增值税附加税费在相应的地税局缴纳。
经认证后的增值税进项发票，可用于抵扣在成都市金牛区国税局缴纳的增值税。
（税收管理要求3）
（3）成本票据的提供：
项目必须按至少92%提供成本票据，剩余的8%作为项目利润。
成本票据包括的人、材、机比例根据合同工程量清单提供，具体如下：
1）人员工资（含民工工资），比例为15~30%，成本票据有两种：
一是项目部按月制作工资表，领款人签字按手印，并附身份证复印件，交给劳务公司，由劳务公司开具劳务发票；二是项目部在工程所在地税务机关办理工程作业人员全员全额扣缴明细申报（具体办理方式以工程所在地税务机关要求为准），每月在系统中填报并打印申报表，并到工程所在地税务机关盖章。
2）材料费，比例为40%~60%，包括增值税专用发票和普通发票。
3）机械设备租赁费，比例为10%~20%，票据包括增值税专用发票和普通发票。
4）项目管理费，比例不超过1%，包含项目部办公费、差旅交通费用、项目业务费等。
5）项目实际缴纳的除企业所得税以外的税金。
（税收管理要求4）
（4）如项目没有增值税专用发票抵扣，且不按公司要求提供成本发票，则公司代扣代缴的增值税不再退还，且企业所得税的缴纳按《中华人民共和国企业所得税法》执行，即：
将项目的工程款收入与实际获得的成本发票之间的差额全部视为利润，所得税按利润的25%计缴。
（税收管理要求5）
（5）随着税务“金税三期”系统运行越来越完善，国家对公司税务方面的监控也更全面，公司的开票和收票信息在系统中一览无遗，各个预警点就像企业头上的紧箍咒，让企业不得不小心谨慎步步为营。
最大的预警点是企业不得接受假票，包括完全虚假的发票、实际售卖物品与开票物品名称或数量不一致的发票、未经过“
升级会员 