私营企业人力资源管理存在的问题及其对策文档格式.docx
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在家族式管理中，内部管理人员多数是以血缘关系为纽带的亲戚，外界投资者（如银行）很难了解企业本身的资产、负债、财务等真实经营状况。
同时，由于企业没有健全、规范的公司治理结构，因而很难对企业的行为予以约束。
家族式企业对外保密性强的优点，在面临外部融资肘，反而限制了其对外信息的传递。
另外，虽然民营企业的所有者即经营者，不存在经营者的委托代理问题，所有者拥有剩余索取权、控制权，但无充分的动力去追求企业价值最大化，当有了外部资金（如银行贷款）时，其经营行为、经营战略便可能改变，将贷款投资于风险大、收益高的项目，盈利了便可归还银行本息，自己有较大的利润，亏损了大部分风险由银行承担，另外企业还经常作假报表，隐瞒资产，在这种情况下银行是很难有勇气向民营企业发放贷款的。
于是出现了好企业家和好项目无法从银行获得贷款的现象。
4.企业内部成员之间的产权界定问题。
私营企业总体产权很清晰，但在有些家族制企业中还存在着产权问题。
这些企业是由有血缘关系的几个兄弟或父子共同组成的团队创业，俗话说“共患难易，共享福难”。
当企业发展到相当规模时，家族成员对自身的贡献相对看中，待遇成了非常重要的连接纽带，如果处理不好，将使整个企业的管理发生混乱，难以形成合理的权利运作机制，导致管理成本加大，企业的边际效益下滑，最终影响企业的创新和技术进步，而逐步丧失活力直至倒闭。
现在世界上尚存的原先以家族制发展起来的企业，在20世纪70年代以后基本上进行了管理革靳，建立起相对合理的法人治理结构，从而保证了企业的继续发展，而一些继续沿用家族化管理的企业则大多陷入了困境，有的已经破产。
5.采用经验管理，决策不科学。
民企多数是从市场经济的风浪中经过优胜劣汰、摸爬滚打出来的，具有较强的适应性和竞争力。
由于民营企业家的“传奇色彩”，追随者视他们为“经商天才”，极富个人魅力，从而形成对企业家个人的依赖性过强（远远超过国企），一旦创业者出现失误，必将导致企业发展的重大损失，其可持续发展性更待考验。
家族企业治理结构优化的策略
1.加强“人本”观念。
在知识经济时代，知识成为企业经营活动中最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新，使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都显得更加突出和重要。
人的价值观念和思维为式也发生了巨大变化，人的自主性、个性化、自我价值实现的愿望等等都将得到充分的尊重和鼓励。
这些都要求企业在管理中把对人自关注、人的个性和能力的释放、，人的积极性的调动置于重要的地位。
建立起每一个员工都有机会施展才能的激励机制，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的群体氛围，激结员工的工作热情、想象力和创造力，使外部人员在企业中的地位习断上升。
2.降低家族成员持股比例，明晰家族产权，实行现代企业制度。
从长期看，企业中家族成员持股比例有不断下降之势，而外部人员持股比例则不断上升。
同时，家族成员之间的产权关系也开始逐步界定，由不明晰逐渐转向明晰。
与此相伴随的一个自然而然的结果就更现代企业制度从无到有、日趋完善。
在东亚经济发展史上，家族企业的发展经历了三个阶段：
第一价段是企业家族化，即企业在组织管理和利益分配上都服从于家族的利益，企业的兴衰与家族及其个人的人事变动密不可分，但会出现由于家庭分家而分企业的现象，削弱企业的发展能力，尤其是组织上的狭隘性会使其很难招到和留住杰出，人才，技术技能在企业内的积累也很困难。
第二阶段是家族企业化，即家族服从和服务于企业，企业进一步制度化，家族中人服从于企业规章制度，从人治走向法治，血缘关系的作用开始弱化，但企业的组织、经营、管理大权仍牢牢控制在某一个或若干个家族手中。
第三阶段是管理现代化，即家族除了掌握企业的股份外，已基本上从经营管理领域退出，已经不属于典型的家族企业，或者说已经超越了家族企业而迈向现代管理阶段。
大致说来，英美处于第三阶段，日本已基本完成第二阶段，海外华人企业正处于第一阶段向第二阶段演化中。
我国民营企业基本上还处于第一阶段，部分大型的民营企业已经开始大力推进现代企业制度，迈入企业发展的第二阶段。
3.积极稳妥地推进资本经营。
资本经营是指以追求最大利润和促进资本增值为目标，以价值经营形式为特征，通过生产要素的优化配置和资本结构的动态调整等方式，对企业资本进行经营的一系列经济活动。
这是一种结构优化式经营，企业资本只有流动才能增值，资本闲置是资本最大的流失。
因此，企业家不仅要关心企业内部的资源，通过企业内部的资源优化组合来达到价值增值的目的，而且还要利用一切融资手段、信用手段扩大资本份额，通过兼并、收购、参股、控股、租赁等形式的产权重组，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断流动到报酬高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机。
现代经济的一个重要理念是不求所有但求支配，即用自己的小部分资产去支配人家所有的资产，从而达到自己的目的，去办自己的事，这就是“资本魔状”。
优势企业可以通过资本经营扩张自己的优势，弱势企业同样可以通过资本经营来壮大自己。
因为落后变先进的一大办法就是将股权转让给人家，吸收入家的资本进入本企业，促使自己变先进。
因此，对于想做大强调优调精的企业来说，如果排斥了资本经营，其可持续发展就会失去必要的支撑。
4.建立职业经理人制度。
建立职业经理人是家族企业“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。
家族企业创业之初企业规模较小，市场竞争不激烈，所'
有者与经营者合一，以亲属纽带运作具有明显的成本优势，对职业经理要求并不迫切，甚至从感情上还有排斥情绪。
但在家族企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大肘，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者。
如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经营者和职业经理人，完成家族式管理向现代企业制度的转换，完成内部管理机制的创新，通过制度管理企业。
否则，不仅会阻碍企业再上一个台阶，还会影响企业的稳定和亲属关系的和谐。
家族企业经理职业化的前提是企业体制的股份化，只有按照股份企业的法人治理结构构建企业管理体制，才能实现企业的职业经理体制，股份化可以合理分割家庭成员对企业财产的占有，使他们对企业的贡献得到补偿。
股份化后创业家族成员成为企业的股东或董事，企业的产权没有发生变化，不会影响家族成员的关系。
同时，通过聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族企业顺利进入制度管理阶段，从而实现管理创新。
近几年，经济理论界专家和企业老总都在探讨一个问题：
为什么中国的私营企业长不大？
我们认为，影响中国私营企业成长、发展的因素很多，一个重要的因素就是人的问题，即由于人力资源开发与管理出现了问题，影响了企业的发展。
一、私营企业人力资源管理存在的问题
1、人才机制问题
许多私营企业，甚至是具有相当规模的私营企业，根本就没有人力资源管理与开发的概念，没有建立企业人力资源管理机构，以及制定与之相配套的规范的人力资源管理条例和人才评估标准。
企业使用谁、辞退谁都是由老板说了算。
老板的用人标准就是企业的用人标准。
这种人才机制直接导致出现以下问题：
（1）外部人难以进入企业的重要岗位。
一些私营企业的用人标准是建立在企业老板的感觉上，而非一系列考核的标准上。
企业老板凭自己的直觉选用人才。
老板了解谁或者谁与老板关系密切，老板就启用谁。
老板的这种用人观念，必然会使企业对外部人的使用预设了一道障碍，而在自己家族亲情的圈子里挑选人，走向了任人唯亲的一面。
（2）盲目推崇所谓的“名人”。
一些私企老板由于受利益的驱动，认为“名人”就能产生名人效应，就能赚大钱，把企业的希望寄托在“名人”的身上，而忽视了企业基础骨干力量的培养和任用。
某企业王董事长就经历过这样一件事：
有人为王董事长推荐一“名人”，说此人曾是某国有大型企业老总，曾荣获全国国有企业“十佳”厂长称号。
王总听后自然高兴，认为企业就是要找这样的人才。
经过几个回合的接触，此“名人”以企业总经理的身份登场了。
此人上任三天，就对企业环节干部进行了大换血，青一色将自己家族成员及过去在国企的一些下属安置在重要岗位。
王董事长对此也无可奈何。
更让王董事长没有料到的是，该“名人”上任八个月，企业亏损了80万元，而这80万元亏在何处，至今不得而知。
这件事让王董事长吃尽了苦头。
由此可见，“名人”不一定是“能人”，“名人”也不一定都是好人。
国企的“名人”不一定会成为私企的“名人”。
（3）人才大进大出
许多私营企业老板认为，在中国最不缺的就是人。
企业可以不费力气找到人。
这一思想导致了私营企业在用人方面不去做长远的规划，包括：
员工户口问题、子女入学问题、住房问题、医疗保险等，这些问题未纳入企业的人才引进制度。
认为企业需要何种人才，就去人才市场招聘。
这样做的结果是企业频繁换人，员工心态不稳，许多员工把企业作为练摊的地方或择业过渡的桥梁。
据调查，私营企业人才流失率高达60％，其中主要是中高层管理人员和专业技术人员。
人才的大进大出直接造成企业人力成本增加和其它深远的负面影响，企业的形象和信誉受到了巨大的影响。
另外，企业高层人才的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且企业工作的连续性受到阻隔，工作质量下滑，企业在职员工的稳定性和忠诚度大打折扣。
2、人才使用问题
（1）只用不养
私营企业在人才使用上则表现为过度性。
有些私营企业将人当“物”来使用，认为人才有无尽的潜力，将人才滥垦看成是人才开发，不给人才提供学习、“充电”的机会，使人才出现身心健康透支，知识和技能被“榨干”。
没有认识到人才培训是一种高回报率的投资，是企业长期投资战略的重要内容。
（2）有职无权。
有些私营企业在招聘人才时，往往在职务授予方面敢于承诺，例如总经理、副总经理、部门经理等都可以给，但企业的经营决策权、财务管理权、签约权等决不放手，这样就使这些重要的岗位职务形同虚设，使这些职业经理们处于尴尬的境地。
（3）以“炒”代管
一些私营企业在人才管理方面只强调员工对企业的忠诚而不讲企业对员工的真诚。
认为企业效益好了、名气大了就不愁没人来，随意“炒”人，甚至以“炒”为快，认为“炒”的越多人才流动越趋合理，越能显示企业的实力，在人力资源管理方面呈现出以“炒”代管的怪圈。
二、私营企业人力资源管理的对策
1、树立正确的人力资源理念
所谓人力资源是指能够推动经济和社会发展的全体劳动者的劳动能力。
企业人力资源是指企业中所有的人。
在企业人力资源中，有一种重要的资源，这就是人力资本。
人力资本是企业人力资源中的精华，是企业最主要的核心竞争力。
人力资本主要有两种人构成，一种是技术创新人员，一种是职业经理人。
私营企业要想在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，主要依靠人力资本。
这是因为，企业要有竞争力，必须要拥有竞争对手所没有的核心技术，而这种核心技术是由技术创新人员创造的。
因而技术创新人员就构成了人力资本的主要部分。
另外，在核心技术产生以后，还需由市场来检验，看其有没有市场需求以及经济价值大小，这就是技术的推广和营销。
技术的推广和营销就需要另一种人，即职业经理人来完成，因而职业经理人就构成了人力资本的另一个主要部分。
由此可见，企业的人力资本已经作为企业的资本形态而存在，并且已经成为企业最重要的资产。
因此，私营企业创业者树立正确的人力资源理念至关重要。
首先，对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，并且是一项高回报的投资。
其次，要承认人力资本已经作为企业的资本形态而存在并且在企业的发展过程中发挥着最重要的作用。
因为对于私营企业家来讲，企业最主要的资源是知识、技术创新、有效的管理模式，很多情况下，就是具有独特创新的想法。
人力资本就是这些创新思维、创新意识的生产者。
2、建立有效的人才机制
（1）合理规范的薪酬制度
薪酬制度一般包括五个方面的内容：
岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。
岗位工资、职务消费是根据人力资本所处的岗位来核定其工资额度和职务消费额度。
年终奖、期权、福利补贴则主要根据人力资本的岗位和业绩来核定发放。
在这五个方面的利益激励中，期权激励是重要的内容。
期权（或期股）是指人力资本在一定时期内完成核定任务所得到的期权期股激励，即上市公司给期股，非上市公司给期权。
期权期股激励表明了人力资本已经参与了企业的剩余分配，剩余分配是资本的权力。
因而人力资本在这里已作为真正的资本而存在。
合理规范的薪酬制度是人力资本“优质优价”的客观体现，是企业吸引人才、留住人才、稳定人才的主要手段。
（2）有职有权的岗位制度
人力资本的有效发挥和潜能的挖掘是依赖于人力资源制度的健全和完善。
私营企业家作为企业的创业者在企业经营管理中，最害怕的就是将权力交出去，特别是交给一个企业的外部人。
因而在实践中，往往是企业家给了职业经理人一些冠免堂皇的头衔，却无任何权利，也即职业经理人有职有责无权。
有待遇、有责任、无权力是对人力资本使用的缺陷。
职业经理人作为企业经营管理的执行者，他必须要拥有自己的工作平台和职业空间，拥有企业经营管理权和重大事项决策权，这些权力的行使不仅体现了职业经理人人力资本的价值，同时也体现了职业经理人获取薪酬等级的能力。
在这方面可借鉴日本和欧美企业的做法。
这些企业以职业发展来吸引和稳定人才。
如微软公司，人力资源部制定了“职业阶梯”文件，详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这一机制将企业的发展同个人的职业生涯和奋斗目标有机地结合起来，顺应了人力资本对职业成就和职业发展空间的客观要求。
3、切实有效的约束制度
以上两点是关于人力资源的激励机制。
一个企业的健康发展，要靠激励机制与约束机制双线运行来制衡。
私营企业切实有效的约束制度主要体现在以下两个方面：
（1）切实可行的规章制度。
企业管理的规范化和科学化首先表现在要有明确的规章制度。
使企业的任何人有章可循。
企业的章程就是企业的根本大法，企业中的任何人必须要服务和服从于公司的章程。
违反公司的章程就会受到相应惩处。
其次，有效的合同约束也是约束机制的主要内容。
私营企业董事长同企业技术核心人员及职业经理人要签订完备祥实的人事合约，对双方享有的权力、待遇、应承担的责任和义务做出极为明确的规定，这种权力义务的制衡使双方当事人都有了既定的行为规范。
（2）不折不扣的实施行为。
完备的企业章程、完善的合同其目的是为了保证企业健康运行，而不折不扣的实施章程和合同则是实现这一目的的前提。
规则面前人人平等。
私营企业家存在的一个普遍现象就是行为随意化，个人行为凌驾于规则之上，摆脱不了人治的模式。
因此，制度有了，重在执行。
不管是内部人、外部人，一律照章办事，依法行事，营造出平等、透明、公正的企业环境。
4、增强企业文化凝聚力的功能
企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。
企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。
企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。
但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入到制度中，继而融入到员工的思维和行动中。
出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
私营企业只有和员工设立共同远景并将员工的观念融入企业文化才能真正留住员工的心，让各种人才忠实地为企业效力。
企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业。
私营企业家要认识到人力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。
这样，企业就和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，使人才真正地参与到企业经营与利益分享中，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展。
不少调查表明企业吸引经理人的最重要的一个条件就是足够的、适合的发展空间，具体表现在企业对于自身发展前途长远规划的企业文化上，也即体现了“选择了一个企业，就是选择一种生活”的说法。
这就要求企业要对自身的发展有个长远规划，着眼于打造百年企业，同时还要让人才参与其中，并让他们切实感受到未来的美好。
对于私营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键。
二当代中国民营企业人才发展现状透视
改革开放以来，中国民营企业为国家的经济发展作出了很大贡献。
随着民营企业的快速发展，民营企业人才也迅速增长。
在全党重视科技，“科学技术是第一生产力”的宏观环境下，大批的科技人员纷纷下海经商，创办公司企业，民营科技企业人才迅速增加，民营企业创业者也是被政府及社会最早承认的民营企业家之一。
民营企业的性质决定了其从业人员的进入门槛高，从2000--2002年，民营科技企业的人才比重一直在50%左右，高于民营企业人才比重20个百分点。
这些民营企业成为名副其实的人才高聚集区。
近年来，政府大力支持鼓励民营企业发展，民营企业大幅度增加，人才总量也相应增长，2002年民营企业人才数量比2000年增长近一倍。
如今，民营企业的人才呈现出如下发展特征和趋势。
1．民营企业吸纳人才呈上升趋势
经过改革开放20多年的迅速发展，中国民营企业人才规模从无到有，从小到大。
规模庞大的中国民营企业人才队伍，改革开放以来，同中国经济快速稳定的增长相适应，人才队伍总量也快速增长。
到2000年，中国具有中专以上学历或专业技术职称的各类人才达到6360万人，其中，非国有经济单位的专业技术人才占技术人才总数的19%。
经济发达地区这一比例更高，以广东为例，到目前广东民营企业中中专及以上学历人才数量约为151.5万人，占民营企业从业人员的30.3%。
按学历分，研究生2.8万人，占1.8%，大学本科30.5万人，占20.1%，大学专科50万人，占33%，中专68.2万人，占45.1%；
按技术职称分，高级职称4.2万人，占2.8%，中级职称17.1万人，占11.3%，初级职称25.6万人，占16.9%。
根据2000年第五次人口普查数据，广东全社会从业人员中中专及以上学历人员448万人，加上近三年就业的大中专毕业生、研究生、成人高校毕业生，以及外省进入广东打
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