海底捞的人力资源管理特色研究.docx

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海底捞的人力资源管理特色研究

ResearchontheCharacteristicsofHuman

ResourcesManagementofHaidilao

Abstract

ThenewcateringcompanyHaidilaohasspreadtomajorcitiesacrossthecountry,andhasbeenlovedbycustomersandwonunanimouspraisefromthesociety.Itsexcellenthumanresourcemanagementsystemisanimportantfactorforitssuccess.ThroughinterviewswiththelobbymanagersofmanyHaidilaobranchesinDongguan,wecanunderstandthecurrentstatusofHaidilao.Atthesametime,researchandanalysisofHaidilao'shumanresourcesstrategicplanning,employeerecruitmentandallocation,employeetraininganddevelopment,employeeperformancemanagement,employeecompensationmanagementandemployeelaborrelationshipmanagement.ItpointedoutthatHaidilaohasthecrisisoftrainingsystemof"mentoring";lackofhigh-qualitymanagementtalents;lackofperformanceappraisalsystem;lackofscientificmanagementsystem.Thesefourproblems.Aimingatthecurrentsituationofthecompany'shumanresourcesmanagement,itproposestargetedsolutions:

reformingthetrainingmechanismforseniormanagementpersonnel;combiningtheinternalstaffpromotionsystemandopenrecruitmentsystem;establishingaperfectperformanceevaluationsystem;andestablishingascientificandunifiedstandardmanagementsystem.

Keywords:

HumanResources；Haidilao；service；food

一、绪论

（一）研究背景及意义

1.研究背景

消费者多方面的需求带动着餐饮行业的发展，也促使着市面上出现各具特色的餐饮企业。

随着餐饮企业的快速发展，也导致了餐饮行业出现了强大的竞争，除了食品的质量和价格，更是服务的竞争，归结于人才的竞争，目前我国餐饮行业的人力资源现状如下几点：

第一，餐饮行业相对其他行业整体工资水平普遍较低，工资的增长速度缓慢，福利待遇也比较差。

第二，晋升空间小且层次少，培训学习的时间短且机会少，很少有职业前景和未来发展可言。

第三，工作内容相对机械化且枯燥乏味，员工基本负责一些简单普通的工作，员工基本没有自主决策的权利，目前我国餐饮企业更加看重员工的工作效率，分工明确，类似于工厂流水线的工作形式，长期在一个岗位上高强度工作容易使得员工身体和精神疲劳，导致员工的积极性逐渐下降。

第四，工作缺乏社会的尊重和认同感，餐饮行业秉着顾客至上，服务至上的原则，员工在日常工作的过程中，遇到特殊的消费者，可能会出现不被尊重的情况，甚至有些时候会受到人身攻击，有些门店管理者会因为顾全大局，为维护门店形象，采取让员工接受并安抚消费和且满足消费者需求的方式解决问题，管理者长时间的管理方式简单粗暴，缺乏人性的关心，员工在工作过程中也缺乏对企业的归属感，长时间的积累下使得一线员工，更容易对工作有不满的情绪和抵触的心理。

对工作的积极性和热情不断下降。

第五，工作时间较长，餐饮服务行业工作时间长且强度大，甚至有些餐饮行业营业时间跨度较大，长期下来对一线员工身体消耗大，休息时间少。

第六，餐饮行业员工流动率高，存在离职率高的问题。

通过以上我国餐饮行业人力资源普遍存在的问题，通过对比海底捞餐饮企业分析突出其人力资源管理的特色和创新，对于完善餐饮行业的人力资源管理健康长期发展有着重要的现实意义。

2.研究意义

对于人力资源方面的研究，国外学者们比国内学者的开始时间早，因此目前也已经取得了一定的研究成果。

科学管理时代当中的泰罗是最早开始对人力资源管理进行研究的，他把人看成是经济意义上的人，所发表的主要理论是重点强调对管理工作进行定量化及科学化，同时他认为人进行工作的最终目是要获取最大限度的经济利益”。

随后，行为科学理论家马斯洛夫提出了心理需求模型以及霍桑实验的新见解。

这种新理论认为人们不仅要追求物质需求，还希望自身心理需求得到充分满足①。

众所周知，衣食住行是每个人最基本的生存需求。

而作为“食”的重要象征行业，餐饮业更是有得天独厚的优势。

以庞大的消费群体作为支撑，在经济时代快速发展的条件下，去饭店吃饭，从为了吃饱到现如今的为了吃“好”。

无疑，海底捞的出现重新定义了餐饮的行业服务标杆。

而作为餐饮服务，服务由人提供。

海底捞能有这样深得人心的服务，必然也有值得去研究，学习其人力资源管理制度。

这些贴合消费者需求点和痛点的服务模式，更是让其他的涉及到对人服务的产业，都以海底捞的管理经营模式作为标杆。

越来越多的企业争相研究，学习海底捞的人力管理模式可见研究海底捞人力资源管理的价值。

特别是在当前餐饮行业的一些人力资源管理上的种种缺陷，相信当更具有价值，更完善的人力资源管理模式出现的时候，对海底捞的人力资源管理就更是有现实的价值意义。

从长远角度来，看更规范的发展和人力管理制度会让整个行业都能有快速的发展，甚至是抛开餐饮行业来说，优秀的人力资源管理模式更是让许多行业更能留住优秀的人才，更能有效地激发员工的效能。

（二）研究方法及内容

1.研究方法

第一，文献归纳法。

通过查阅海底捞企业人力资源管理相关文献，收集整理相关的理论及资料，选取有效并值得参考的文献资料整理归纳，引入论文当中。

查阅文献的过程中也起到了更深入了解海底捞的人力资源管理体系，使文章具有一定的理论性和说服力。

第二，访谈法。

设计访谈问题，以谈话方式收集员工对海底捞人力资源管理的看法。

第三，观察法。

在本文研究的过程当中，实地去往海底捞火锅店进行观察员工工作情况，通过间接参与，观察海底捞对人力资源的分配和管理，并与员工进行交谈，获得启发。

引起共鸣。

使论得文更加贴合员工感受贴合实际。

2.研究内容

本文主要基于对海底捞的人力资源管理研究，剖析海底捞作为火锅行业中的标杆品牌成功的重要原因，重点从海底捞人力资源管理中的人力资源管理战略，员工的招聘与配置、绩效考核、劳动关系、薪酬待遇、培训开发这六大模块对海底捞进行详细分析其特色的人性化经营管理模式。

根据以上人力资源管理六大模块为导线串联整个海底捞的人力资源管理特色研究过程，共同深入探讨海底捞在这种高度人性化的经营管理模式所存在的优势和劣势，并依据海底捞门店大堂经理的采访内容及人力资源管理现状所存在的问题提出建设性的未来发展意见和建议。

第一部分为绪论部分，为下接下来针对海底捞人力资源管理特色的研究做背景、研究意义和研究方法内容的铺垫。

第二部分是对海底捞的人力资源管理六大模块进行详细论述，具体讨论海底捞成功背后的人力资源特色和其创新的高度亲情化的人力资源管理体系。

第三部分则是对海底捞的人力资源管理现状提出目前相应滞后的问题，第四部分针对上一部分海底捞人力资源管理中所存在的问题，参照现在餐饮行业其他成功餐饮领袖企业结合海底捞自身实际情况，一一寻找对应措施，总结归纳可行性的对策和建议。

二、海底捞人力资源管理特色分析

（一）海底捞简介

海底捞国际控股有限公司，创始人张勇，于1994年成立，已成为国际知名餐饮企业。

“海”指目标远大，把企业做成民族知名品牌火锅，“底”指用人原则，从最基层踏踏实实做起，“捞”指员工素质，用勤劳的双手工作。

是一间大型跨省市直营餐饮品牌连锁火锅店。

”主要在我国一线城市以及经济发展较好的二线城市设立门店，截止2019年6月30日已在中国（含香港、台湾地区）118个城市，以及在国外日本、韩国、新加坡、马来西亚、澳大利亚和美国等国家经营593家直营门店，拥有4380万会员和88378名员工。

根据多年来历经市场和顾客体验，成功打造了信誉度高，主打川味火锅，并巧妙的融合了各个地方特色的火锅于一体的火锅品牌，公司成立二十多年来，以“服务至上，顾客至上”为原则，凭借着优质、贴心、周到的服务，获得各地消费者和社会的一致好评。

公司坚持倡导“绿色、健康、营养、特色”的饮食文化，始终坚持无公害，一次性的选料和底料原则，严把原料关，配料关①并在继承川渝餐饮文化的“麻辣鲜香”等特色的基础上，不断坚持创新，一直致力于火锅技术的开发和研究，为海底捞的火锅赢得了独特美味的口感，不仅是健康营养的菜肴，还有优质的服务，更是赢得了广大消费者良好的口碑。

公司先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了”五星级“火锅店的美名②。

（二）人力资源管理特色分析

1.人力资源战略规划

海底捞独特的企业文化、企业价值观、企业目标和企业战略造就了他创新独特的人力资源管理体系，海底捞创始人张勇提到：

“服务至上，顾客至上，与人为善”的企业文化和“公平公正，双手改变命运”的核心价值观，海底捞还提到该企业目标：

一是创造公平、公正的工作环境。

属于伦理—社会价值观的范畴；二是让双手改变命运，在海底捞变成现实。

属于情感—发展价值观的范畴；三是将海底捞开遍全国。

属于经济—实用价值观。

再者就是海底捞的企业战略—差异化竞争战略与整合型管理战略，海底捞的变态特色服务体现在，当消费者达到餐厅时就意味着你已经开始进入海底捞式服务。

从就餐前到就餐过程再到就餐后，你会体验到你前所未有的周全服务。

海底捞会给你提供各种零食、各种就餐建议、各种就餐服务以及各种免费附加服务。

海底捞的服务会让消费者产生了强烈的好感，顾客最高程度化的安心用餐，提供最大的便利和各种高度贴心周到的人性服务，让顾客有一种“回家”的体验。

从以上在海底捞就餐前、就餐中和就餐后综合体现出个性化的海底捞式服务。

海底捞大力鼓励员工积极创新，因为一线服务人员最贴近顾客，最了解顾客的需求，鼓励员工在工作过程中主动发现顾客的需要，结合式创新服务方式，公司并会对将创新的想法落实到实践的员工给予相应的积极奖励，这不仅实现了员工自身工作的价值和满足感，更使海底捞的服务方式充满温度，更贴近顾客实际的需要，不断完善海底捞式的人性化服务，海底捞的高度服务方式备受顾客一致好评，评价自然从顾客口中一传十，十传百，这就是为什么海底捞并不在宣传上下功夫，而是真正服务好顾客，顾客就是最大化行走式的海底捞宣传代言人，树立了海底捞的良好口碑，使公司不断得到更好的发展，除了创新式人性化服务，海底捞的菜品品质和就餐环境也在整个餐饮行业的中上水平，其价格也非常的合理。

海底捞人性化的服务大部分来源于优质的服务、菜品的高质和高性价比的价格使海底捞在餐饮行业中雏成了良好顾客体验感的差异化竞争特色优势。

另一方面，海底捞采取整合型管理战略，海底捞采用的方式有：

集中配送、后台标准化流程，聘用大量“低学历”的员工等，使连锁经营等方式不断的降低企业成本，与差异化竞争战略两者相结合使海底捞在中国的餐饮行业形成了独特的创新型竞争战略③,以人为本的企业文化和价值观更是不断为员工注入活力，更好的服务顾客，使海底捞不断保持新活力，更进一步的加强了海底捞的特色竞争优势。

2.员工的招聘与配置

海底捞的员工大部分来源于低学历的农村打工者，再是老员工介绍新员工，即员工推荐制，连环形成的亲戚朋友甚至是自己的另一半，在海底捞里，选拔员工的标准围绕着一个原则：

不怕吃苦，诚实，必须要勤奋等品质。

根据对海底捞的网上资料搜索、书籍查阅以及门店大堂经理的人物访谈总结得出，海底捞员工采用用一律实行的招聘制度，主要内容为如下三点：

第一，凡是愿意到海底捞应聘的员工，公司会按照内部的要求办理齐全的应聘手续，随后通过公司的内部考试并确认是否最终被录用；

第二，录用的员工需进行为期一至三个月试用期，具体时间根据试用期的表现进行适当的调整；

第三，试用期内新员工上司作为考核员，对新员工进行试用期的全面考核，根据其在试用期的综合表现进行定级。

新员工的薪酬按照定级的级别和公司薪酬管理体系执行④。

海底捞采取内部晋升制度所有的管理者都是从服务员做起，张勇认为“只有亲力做过一线员工的管理者，才会真正了解到顾客的实际需求和一线服务员工的所需要的冷暖和熟悉店内的整个工作流程，才能成为一名优秀的管理人员。

”海底捞的晋升路径具体详见图2-1

图2-1海底捞的晋升路径图

由上图可看出，所有的管理岗位，除财务性质的工作人员，都需要从最基层员工做起，这体现了海底捞让员工充分均享机会公平公正，通过自身双手的努力来改变自己的命运的企业核心价值观。

海底捞为员工创造了公平的晋升路径和成长环境，让每一位员工都能看到自己的工作前景，使员工更有动力学习和努力工作，真正实现用自己的双手改变命运，这一举措，也大大降低了餐饮行业员工流动率高的问题④。

3.员工的培训与开发

因为海底捞大部分的员工都源于农村地区，对大城市的吃穿住行都会有滞后性的欠缺，海底捞针对该方面，会对新员工进行生活层面的培训，比如怎么看地图、怎么坐地铁和如果使银行卡等一系列我们觉得生活中的基础生活能力都成为海底捞新员工培训内容之一，避免员工为安全问题而心慌意乱和对大城市生活方式无所适从⑥。

在员工工作培训方面，海底捞采取“师傅制”的培训方式，师傅会使用半年至一年的时间培养准备上岗的新员工，引领其徒弟成为一名合格的员工，才具备带领下一个徒弟的资格，海底捞采用上述这样的师傅带徒弟的制度，手把手传授徒弟如何正确舒适地服务顾客的方式对员工进行培训，当新员工遇到师傅也能及时的纠正错误，并将自己的经验传授给新员工，把属于海底捞式的服务理念传承下去，让新员工刚进公司就能感受到海底捞的家文化式理念，新员工也会和老员工一样融入激情的工作环境，每位员工都是充满着笑容和真诚去服务顾客。

新员工入职海底捞时还需进行维持八天的培训，培训内容除了日常的技能培训之外，更着重加强新员工的两大心理暗示：

首先是需要接受专业训练。

其次是在海底捞工作的同时有不断学习、提升和深造的机会⑦。

海底捞对新员工采用每天六个小时的培训课程，公司也安排好了相应的伙食和住宿条件，在培训的时候，考虑到员工迅速消除陌生感的顾虑，分成二十人为单位的培训集体，有利于新员工快速融入集体获得环境归属感。

海底捞的每位员工都会在新员工参加培训的首天将自己的联系方式告知新员工，并会用自己的方式向新员工表达在有任何需要帮助的时候可以随时联系，尽可能的消除新员工彼此之间的陌生感。

4.员工的绩效管理

绩效考核海底捞采取：

五色卡考核法，顾名思义，有五个颜色对应五种指标，具体详见图2-1

图2-2绩效考核五色卡

其中，能够量化考核的指标为：

出品、设备、食品安全和环境安全，而服务层面没办法做到准确量化。

无色卡考核法，具体考核内容如下：

红卡—服务，包含服务的速度和态度，服务的速度体现在以下三个维度进行考核：

上菜的速度，买单的速度和出现顾客投诉的处理问题速度。

海底捞的绩效考核制度不同于其他餐饮企业以利润为标准，而是以员工导向和顾客导向来进行评估⑧。

先由上级对下级的考核，再是将会有专门的绩效考核团队对上级进行考核，绩效考核团队是由经验丰富的优秀老员工共同组成的一支考核团队，他们都是有着丰富的门店一线服务员工的工作经验，对顾客的实际需求十分的了解。

考核团队将会对门店的顾客、服务员和管理者三大维度进行考核。

例如，当顾客有需求在东张西望的时候，服务人员是否及时以笑脸的方式答应顾客，服务人员之间是否存在聚集聊天的现象，门店门口以及就餐区域的卫生情况，配料区是否及时补充配料和相关小点心，管理者是否存在玩手机，无所事事做自己事情的现象等一系列的情况进行对门店打分分为ABC三个等级。

这无形之中形成了门店荣誉之争，每家店面员工为了争取所在店的荣誉，都在努力的投入工作提高绩效分数。

绩效的考核后，海底捞高层还将会对绩效成绩不理想的门店进行及时的沟通。

5.员工的薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理中的重要动力，合理的薪酬制度能够为员工长期的工作注入有效的激励作用。

海底捞采取薪酬领先战略，员工的薪酬工资处于餐饮行业中的中上水平，相比于餐饮行业中一贯的固定工资，海底捞薪酬分为四部分：

岗位基础工资、工龄工资、奖金和分红，这样的吸引战略留下大批优秀人才⑨。

在海底捞的福利体系中就是餐饮行业中“高亲情化”的福利。

海底捞为员工提供保险，每月的带薪休假、国家重大节日的公司礼品、免费的集体食堂、每在住的条件，还为员工提供正式住宅小区两三居室，配备空调、暖气、上网电脑设施，并且还将会雇佣家政公司负责为员工宿舍进行保洁，拆洗床单，也让员工体验到被服务的感觉，让工作劳累一天的员工，回到宿舍不会因为生活家务而烦恼，可以充分得到休息，如果员工有夫妻关系的，则会单独考虑单独房间，并且考虑到员工上班路程问题，规定住址从小区到门店步行不能超过20分钟。

6.员工的劳动关系管理

相比于其他的餐饮行业，海底捞在员工参与决策中充分放权，采取信任管理的方式，在传统的餐饮企业中，一线服务员工往往进行的都是一些简单类似于流水线的服务工作，但在海底捞，一线员工将会有提前免单打折和送菜品的权力，使员工感受到被尊重和信任感。

更是员工对企业归属感的体现。

海底捞的副总和大区经理们有100万的授权，区域经理有30万签字权，店长将会有3万签字权，这是一般企业都不会出现的授权情况⑪。

对员工授权，让员工有更多的权力，可以随时作为管理员的身份去根据自身的判断能力处理店内的各种突然情况，让员工独立处理突发事件，不仅让员工有了工作成就感，也快速的处理了顾客的问题，灵活高效的处理方式，顾客满意，员工满意。

这也是让海底捞体验到公司把员工当自己人，在工作中也会将公司这份信任完全付出在服务客人上，尽自己最大的能力把顾客也当自己人去服务，如此循环贯彻了海底捞的家文化服务原则，在企业管理中最重要的就是对员工人力资源的管理，这体现在企业处理与员工劳动关系，提高了对员工的监督方式和公司与员工之间的关系的处理方式。

从而促进了员工的工作积极性和工作效率，为企业工作氛围不断注入新活力。

对于离职管理的员工，海底捞都会支付一笔补偿费用，这是出自于海底捞公司别具一格的做法，并不是法律上的硬性规定。

海底捞认为做到店长职位以上的，不管是因为什么原因离职，海底捞现今的成就，都离不开每一位员工的辛勤付出。

海底捞认为员工对公司的付出都应该有所回报，把员工应得的还给员工，这在餐饮行业中，是非常罕见的离职管理做法，这一做法是对员工非常大的肯定，更是对员工所付出得劳动得尊重。

三、海底捞人力资源管理存在的问题

海底捞公司的激励机制留住了一大批忠实员工，但随着全球经济的发展，餐饮行业市场竞争日益激烈，市场需求变化莫测，海底捞的人力资源管理仍然存在不足之处。

（一）以“师徒制”培训制度危机

海底捞管理层的人才培养方式——师徒制培训制度，简单易学易懂，但缺点也是十分的明显，在海底捞区域经理都会带着徒弟，以备需要新店扩张的时候储备新的门店经理人才，但随着海底捞门店数量日益扩张分店，新员工日益增加，师傅制的培训方式耗时长花费大，培训方式跟不上海底捞的快速发展，并且容易造成师傅所想要传授的和徒弟所领悟的存在偏差，徒弟也会受到师傅个人主观性的影响，在培训的过程中，会造成主观性过强的弊端影响新员工的工作行为和理念。

培训结果不易考量，这样的培训方式已无法满足海底捞连锁化发展的需要，更重要的是师傅的行为可以复制，但师傅的精神精髓缺无法复制，最终变形。

如果海底捞的培养机制仍不改革，海底捞将会在高层管理人才需求遇到困境。

（二）缺乏高素质管理人才

随着海底捞快速发展，海底捞门店数量也不断增长，困扰着海底捞发展的正是高素质管理人才的缺失⑬海底捞大部分的员工都来自于低学历的农村人民，尽管在海底捞员工可以靠双手改变命运，一步步晋升，但培训且晋升时间具有一定的滞后性，无法满足海底捞门店的扩张速度，高素质人才储备库不足。

海底捞还有一项铁定的规则是，不管什么领导都要从基层干起，海底捞有过招聘大学生的措施，大学生仍是需要从基层做起，这使大学生除了工作岗位的不适应，也与其他同事因生活方式的不同难以相处等问题出现，最终也难以留住这一批高学历的员工为企业效劳。

（三）绩效考核制度不够完善

绩效管理是人力资源管理的中心环节，绩效管理的好坏将会直接影响员工的工作积极性和企业人力资源内部的稳定性。

目前海底捞对员工的考核围绕员工满意度和顾客满意度考量，但在海底捞连锁化的发展下，不易管理并且难以量化，这样的绩效考核方式显然已不适用海底捞所发展到一定规模的程度。

（四）缺乏科学管理的制度体系

面对全球化经济趋势下，企业需要不断改变内部外部环境去适应变化，顺应全球化。

但在海底捞一贯坚持着其“人性化”管理方式，却成为了海底捞现今向前发展的瓶颈。

因为服务行业的服务评价存在较多的个人主观因素，所以在海底捞中目前暂时无法制定标准科学管理制度和明确的明文规章制度，需要靠管理者自己一定的管理方式，在管理的过程中时常会以管理层个人的主观判断去对员工进行管理，难免会出现不公平，判断失误，员工并不认可的情况出现。

容易出现员工在企业人心不稳的现象。

这恰恰与海底捞所贯彻的家文化相违背。

四、海底捞人力资源管理问题的对策与建议

（一）改革高层管理人才培养机制

高层管理人才的培养是企业重要的人力资本投资形式，也是企业的人力资本重要核心，如果企业没有合理的人才培养机制将会使企业缺乏核心管理人员，意味着企业人才储备库资源匮乏的状态，进入人才饥荒，那企业就不具备对外部环境变化的抵抗性。

海底捞应该改善一贯单一的“师徒制”培养方式，海底捞可以利用现有的资源，在海底捞大学设置专门的培训课程，对每一批高层管理候选人实行完全脱岗式培训，由企业从一线服务员工做起的经验丰富高层管理者，如小区经理和大区经理担任第一课程培训师，将自己历经的工作经典案例分享给新员工并正确引导企业文化和核心价值观。

提高管理候选人对企业的认同感。

再有外聘专业的培训师担任第二课程讲师，为管理候选人进行系统有针对性的培训，使海底捞的管理者更具专业性和理论性。

不仅如此，还可以设立一套与岗位要求职责相对应的考核方式，检验被培训人员是否达到培训要求以作为培训结束可以正式上岗的标准。

（二）内部员工晋升制和公开招聘制相结合

针对内部员工认为“空降兵”观念，对内部积极工作的员工会存在不公平的现象，我认为海底捞可以在保留一贯的内部员工晋升制，对待优秀的内部员工通过考核可以晋升，创建公平环境的基础上，保留一定的名额，对外公开招聘，吸纳优秀管理人才，人力资源管理部门应做好内部员工的思想工作，灌输积极的思想，这样的做法有利于海底捞企业朝向更专业化，更多样化方向发展，这有利于企业的创新和成长，也到了内部员工对企业丰富的管理工