企业的人性面读书心得.docx
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企业的人性面读书心得
企业的人性面读书心得
篇一：
HR转型突破-读书笔记
HR转型突破
前言：
1．很多公司对HR的评价：
它就是一股黑暗的官僚势力。
2．HR陷入困境的原因不是其他，而在于从事专业工作所形成的思维方式和工作习惯。
3．HR转型和提升的关键，在于思维而非技能，必须重启思维、回归简单。
从客户需求而非职能专业出发、从成果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。
4．从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任，HR部门最常见也最严重的错误，就是违背这一原则，与直线经理发生权责纠纷。
5．HR常以协助者的姿态插手业务部门的事务，但要明白一点：
协助应当由受助者决定。
6．多年来，HR和业务部门就像强行混合的油和水，看起来贴的很近，实际上从未在一起。
7．HR容易把专业本身当成目的，用工具取代管理者的做法非常普遍。
8．今天的管理者，越来越喜欢用复杂的工具和方法，来处理原本可以用常识解决的问题。
第一章：
艰难的回归
1.人事管理之所以毫无建树，主要原因之一就是人力资源人士认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的责任。
---彼得德鲁克
2.管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
3.对于HR的使用，德鲁克有三点建议：
越少越好，严格限定其工作范围，尽量挑选有业务经验的人来做。
4.敬业的员工最需要的是优秀的主管，直接主管是员工敬业与否的第一影响要素。
5.HR不应该过于关注做什么，而应该关注产出什么。
6.真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。
让责任回归到直线经理手中，是企业人力资源水平提升的关键因素。
（HRBP转型的关键）
7.必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新雇员的最初上司。
第二章：
有所不为
1.企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作---无论他们的数
量何其之多，该起点必须是对管理者的管理。
---彼得德鲁克
2.瓶颈往往都在瓶子的顶端。
3.成功的HR最重要的或许是运气，遇到一个好的老板，HR才有充分发挥的空
间。
4.万科的内部流动政策，核心原则就是：
如果员工有意愿，而且下家愿意接收，
上家就必须放人。
在万科，员工对自己的职业发展承担第一责任。
5.在员工发展中，HP秉持442原则，员工和直线经理各承担40%责任，HR承
担20%责任。
6.不要用工具取代经理，免除经理管理下属的职能，最终会使公司失去生气。
7.直线经理要对优秀下属负责，在IBM，如果一个优秀人才离职，其主管必须
向HR作出详细的解释和说明，分析其背后的原因，以供公司改进和借鉴。
而很多企业恰恰相反，HR要向业务部门解释。
第三章：
专业的深井
1.职能分权制组织的最大缺点：
企业难以聚焦在经营绩效上。
2.针对机械性的工作，以机械性为原则；针对人的工作，则以整合为原则。
3.流程再造中的两大核心思想：
以客户为中心，业务流程为导向。
4.HR试图变得更加专业来为企业创造价值，而专业本身恰恰成为HR创造价值
的最大障碍。
专业人士最大的敌人，就是专业本身。
5.业务出身的人员可以通过培训快速掌握HR专业知识，这远比让HR了解业务、
具备业务敏锐度要容易的多。
6.当高层管理者用人事或财务等职能部门来发展和推进管理控制系统时，就已
经陷入了行政职能的陷阱。
第四章：
从客户出发
1.在业务部门看来，能否快速解决问题，是判断HR工作有效与否的唯一标准。
2.万达的人才培养经历三个阶段：
以能力为导向，以任务为导向，以问题为导
向。
3.找问题打补丁式的培训不是那么漂亮，然而却是最有效的方式。
第五章：
从成果出发
1.HR工作的起点不是人力资源管理的专业职能，而是业务。
HR应当更多的关
注可贡献的成果，而非可以开展的活动。
2.薪酬改革导致员工满意度提升是不折不扣的小概率事件。
虽然大多数公司喊
员工不满意主要是因为薪酬缺少竞争力和公平性，但薪酬改革（提升）往往不能提升员工的满意度。
3.传统的岗位评估是死的工具，无法反映企业在特定阶段的战略特点。
HR往
往说企业要招聘最合适的人才，而不是最优秀的人才。
但在公司扩张阶段，需要招聘的往往是最优秀的人才。
4.丰田8D流程：
确定问题，拆分问题，设定目标，分析根源，研究对策，贯
彻对策，同时监控结果和过程，将成功流程标准化。
5.HR转型的目的不是成为业务伙伴（HRBP），这只是个角色定位，不能为转型
而转型。
6.HR战略与业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。
7.HR需要功利一些，为业务部门
第六章：
从假设出发
1.强制分布法在GE的成功，基于GE坦率和公开的文化。
这也是很多企业失败
的原因—缺少坦率和公开。
2.工人积极性的高低，主要不是取决于传统理论所认为的物质条件的满足，而
是取决于工人的心理需求的满足。
3.管理学很多问题要靠统计和概率去解释，糟糕的表现常常会有所提高，而好
的表现则会变得糟糕，这跟表扬和惩罚都没有关系。
4.真正的大师，对因果关系都有天生的敬畏，不会随意简化因果关系。
5.大多数个人成功的首要因素就是运气要好，人生早期就要做出两个明智的选
择：
父母和性别。
成功的父母，男性的性别，更容易让人成功。
6.所有的科学都只是一种猜测和假说，它们可以分为两类：
已经被证伪的和即
将被证伪的。
7.企业战略就是一种假设，采用“如果?
?
那么?
?
”的句型。
8.德鲁克说：
没有衡量，就没有管理。
郭士纳翻译了一下：
如果你不能量化它，
你就不能管理它。
9.影响业绩达成的因素非常多，往往外部因素是关键。
10.有些工作，不要因为考核，让员工过度关注，过犹不及。
11.工作中要多做一些“如果，那么”的假设，可以去试错，不要过度依赖其他
公司总结出来的最佳实践，一个常见的陷阱是将标杆企业的某一项活动视为其成功的全部去疯狂模仿。
阅读地图
1.《旁观者》—德鲁克自传
2.《管理的实践》—德鲁克，HR专业阅读的起点
3.《企业的人性面》—麦格雷戈双因素理论
4.《首先，打破一切常规》--盖洛普公司25年的研究成果
5.《伟大管理的12要素》—盖洛普敬业度调研Q12
6.《惠普方略》—惠普之道，有所不为
7.《一路向前》—星巴克的故事
8.《领导梯队：
全面打造领导力驱动型公司》—领导力的经典之作
9.《业绩梯队：
让各层级领导者做出正确的业绩》—领导力姐妹篇
10.《客户想让你知道的事》—从客户出发
11.《目标》—高德拉特，从成果出发，故事性极强
12.《高绩效咨询》—HR顾问角色的必读经典
13.《Humanresourcechampions:
Thenextagendaforaddingvalueanddelivering
results》—人力资源最佳实务（只有英文和繁体），戴维尤里奇
14.《人力资源新主张》《HRtransformation:
buildinghumanresourcesfromthe
outsidein》戴维尤里奇
15.《光环效应：
何以追求卓越，基业如何常青》
16.《管理的真相事实、传言和胡扯》—菲佛and萨顿
17.《BCG视野：
假说驱动管理的魅力》—从假设出发18.《管理的真相》—维穆伦，郭德纲式的幽默。
19.《思考：
快与慢》—颠覆你思考模式的巨著
20.《清醒思考的艺术：
你最好让别人去犯的52种思维错误》
作者：
康志军
2014/7/3
计划购买书籍：
《人才管理圣经》
篇二：
管理的实践读书笔记
《管理的实践》，德鲁克于1954年发表，60年过去了，依然可以告诉我们经典的魅力。
因为它对今天有很现实的意义。
《管理的实践》就像一面镜子，来评判每一个企业的管理。
1、衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。
2、管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
3、管理不仅是被动反应和适应，而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。
4、如果在面临“经济浪潮”冲击时，企业大刀阔斧地裁掉了训练有素的员工，那么当管理都实然决定要重整旗鼓时，就很难找到替代的人员，或是花很长的时间重新训练人才。
5、管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
6、组织特质决定了其成员会不断成长，还是停滞不前；会抬头挺胸，顶天立地，还是弯腰驼背，丑态毕露。
组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织精神崇高，则能培养卓越的管理人才。
7、报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。
管理者绝对不可根据部属填写报表的品质来评估他的绩效。
8、管理者必须明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。
9、对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。
10、为了避免过度强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。
11、企业不应该完全从内部升迁。
内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意，自我封闭。
公司越大，就越需要人的品德也不过分。
12、首席执行官越来越依赖这些高度形式化的口头报告来做决策，而这些报告的目的都是希望通过最少的讨论，让老板点头核准。
13、应该尽量多地让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧的专业能力的标准来检验。
14、最打击员工士气的重情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲坐在那儿无所事事：
无论员工表面上多么庆幸可以领薪水而不做事，在他们的眼里，这充分显现了管理者的无能。
15、只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。
真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。
道出了普通员工的心声。
读书笔记
第一部分：
管理企业：
管理的本质
1、衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。
2、企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
3、管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。
4、关于企业需要设定目标的八大领域：
市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。
5、组织需要个人为其做出所需的贡献，个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
管理层的职责：
1、管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
2、管理层的每一个行动，每一次决策和每一个考察，都必须以经济作为首要尺度。
3、管理不仅是被动反应和适应，而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。
4、只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。
5、管理的三项主要职能：
管理企业、管理管理者、管理员工和工作。
管理企业
1、顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能制造就业机会。
社会将能创造财富的资源拖付给企业，也是为了满足顾客需求。
2、企业的主要功能：
营销和创新。
3、营销是从顾客的角度来看企业，因此企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。
4、包括销售、会计、质量控制和人力资源管理，企业所有部门都应该担负起明确的创新责任，建立清楚的创新目标，对公司产品和服务的创新有所贡献，并且努力不懈，在自己的专业领域中精益求精。
5、我们的事业是什么？
我们的事业应该是什么？
（1）今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？
能否提出这个问题，并且正确地回答问题，通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。
（2）考虑利润当然会限制企业跨入某个事业，事实上，这便是利润衡量指标的主要用途—防止管理层不断投入资金和心力到衰退不振的事业，而不是设法强化不断茁壮成长的事业。
6、企业的目标
（1）任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。
（2）企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：
包括市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
（3）所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效，短时间内拼命冲刺，不见得有效果。
（4）在思考管理支出的问题时，宁可每天都有一个面包，而不要今天有一袋面包，而明天什么都没有。
（5）如果在面临“经济浪潮”冲击时，企业大刀阔斧地裁掉了训练有素的员工，那么当管理都实然决定要重整旗鼓时，就很难找到替代的人员，或是花很长的时间重新训练人才。
7、今天的决策、明天的目标
（1）企业管理者需要的是能够不受制于经济周期，让企业自由思考与规划的工具。
（2）天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。
明天的管理者能够调整今天的决策以适应明天的环境，能将理性推测转变为扎实的成就，让明天的环境更适合今天所制定的决策。
8、生产的原则
（1）生产并非把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。
越能更清楚，一致而合理地应用正确的逻辑，生产所受到的限制就会越少，碰到的机会则越多。
（2）真正的大规模生产系统比人类所设计的任何生产方式都能制造聘我多样的产品，而不是只能生产统一的产品。
第二部分：
管理管理者
9、福特的故事
（1）现代企业的定义是：
它需要管理层、也就是治理和经营企业的机制。
（2）管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
（3）管理管理者的第一个要求是：
必须将个别管理者的愿景导向企业的目标，而将他们的意志和劳力贯注于实现目标上。
因此，管理管理者的第一个要求是：
目标管理与自我控制。
（4）管理管理者的第二个要求是：
为管理者的职务建立适当的结构。
（5）组织特质决定了其成员会不断成长，还是停滞不前；会抬头挺胸，顶天立地，还是弯腰驼背，丑态毕露。
组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织精神崇高，则能卓越的管理人才。
10、目标管理与自我控制
（1）企业在本质上包含了三种领导管理者的重要因素：
管理者的专业工作、管理者的层级结构、以及因原景和工作上的差异导致各级管理者之间产生隔阂。
（2）必须一方面让每个职能和专业领域都能发挥得淋漓尽致，另一方面也要防止不同单位各据山头，党同伐异，彼此忌妒倾轧。
同时，她必须避免过度强调某个重要领域。
（3）所有的目标也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养，以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。
（4）共同的理解既需要上司有听取下层意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。
（5）报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。
管理者绝对不可根据部属填写报表的品质来评估他的绩效。
（6）企业需要的管理原则是：
能让每个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和每个人的目标和共同福祉的原则。
（7）由于目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。
目标、管理和自我控制也代表了真正的自由、合法的自由。
11、管理者必须管理
（1）管理者必须明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。
12、组织的精神
（1）组织精神能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴，还是敷衍了事。
（2）“良好的人际关系”如果不是根据根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。
（3）对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。
（4）薪资制度不可太过于僵化，以致“超乎职责要求的特殊绩效”得不到应有的奖励。
（5）为了避免过度强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。
（6）企业不应该完全从内部升迁。
内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意，自我封闭。
公司越大，就越需要人的品德也不过分。
（7）真正的领导力能够提供个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。
13、首席执行官与董事会
（1）首席执行官越来越依赖这些高度形式化的口头报告来做决策，而这些报告的目的都是希望通过最少的讨论，让老板点头核准。
（2）一个人当家的观念违反了所有的经验和工作上的要求，成功的公司都不采取这种形式，推行这种制度的公司往往也将深陷麻烦之中。
（3）管理团队的成员之间不能相互责难。
无论是谁做的决定，都代表整个管理团队的决定。
第三部分：
管理的结构
篇三：
管理学的读书报告
管理学读书报告管理学是一门极富挑战性的科学，它既充满了无数先贤和大众的传统智慧，更包含着后
来者对无数未知领域的艰辛探索。
仅从21世纪初的经历的几年来看，人们无不深刻地感受到
今天来自各方面管理的严峻挑战。
管理科学是人类各种活动中最重要的科学理论之一，它出
现于人类社会生活的各个方面。
大至一个国家，一个民族；小至一个企业，一个家庭；甚至
到每一个人，都处在管理学的范围之内并受其影响，可以说管理现象遍布着整个人类社会。
自从人们开始组成一个群体来实现个人无法完成的目标以来，管理工作就成为协调群体中个
体努力必不可少的因素。
作为当代大学生，学习管理学知识，提升管理技能，不断深化对管
理的认识，是在21世纪成长成才的重要一步，因此我们应该高度重视管理科学的学习。
我所
阅读的管理学教材是由本校曾坤生教授担任主编的《管理学》（应用型），而恰好这本教材也
是我“4+0”双学位课程的教材，目前正处在学习的进程当中。
《管理学》这本教材，全书分为十八章，每个章节论述一个管理学的重要知识点。
第一
章的总论，对管理进行了概述，什么是管理？
用比较正式的说法就是，管理是在特定的环境
下，组织对其所拥有的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态的一系列
创造性活动及其过程。
管理通过计划，组织，指挥，协调和控制等行为活动对资源进行有效
整合。
管理的本质也在于对资源的有效配置。
然后介绍了管理学的基本特征和二重性，现代
管理学及其知识体系和学习现代管理学的主要方法：
建模和实践。
管理学是一门高度重视实践的学科，这也是由管理学的性质决定的，脱离实际高谈阔论，
不仅做不好管理工作，更无法实现管理的创新与发展。
学习管理学知识，就是要学习好管理
理论基本概念、基本方法，并尝试运用这些方法去解决实际问题。
本书第二章和第三章分别
介绍了管理思想的演进和管理道德，自第四章开始，就开始逐步介绍管理学的概念、原理和
方法。
本书的每一章，都以一个管理的故事出发，生动形象地表达了管理科学原理的应用。
第四章，管理决策，书中强调决策的重要作用，无论是进行计划、组织还是领导和控制，各
项管理职能的开展都离不开决策。
通过各种标准划分决策类型，提供多种情况下适用的决策
方法。
接着通过对管理环境的分析，着重阐述管理决策的一般过程和一般方法。
第五章，书
本介绍了管理基本原理，并通过联想集团的人才资本管理案例来介绍系统原理的基本原则和
人本管理的基本原理，我们在管理的过程中，要重视职工这一企业最重要的资源，而这个原
理在风险管理中的人力资本风险暴露中也有相应提及，引入了以人为本的概念，在后面又相
继介绍了责任管理原理、效益和效率管理原理和权变管理原理，从明确职责，提高效率和注
重管理工作弹性三个方面阐述了管理原理思想。
第六章和第七章分别阐述了管理主体和管理客体，管理主体就是管理者，是履行管理职能，对实现组织目标富有领导责
任的和影响力的人，是管理活动的出发者和执行者。
管理客体是管理活动的作用对象，这个
概念的范围比较大，并且具有不稳定性。
这两章通过对这两类角色的分析阐述，从而揭示出
管理活动中主客体的相互关系和管理本质。
第八章现代管理系统及其环境，运用现代理论分
析方法，阐述了现代管理系统的构成，所谓管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要
素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。
接着分析管理组织面对的环
境，包括外部环境和内部环境，书中特别强调在面对国际环境、政治环境、经济环境等外部
环境时，也要同步进行内部环境特别是企业文化的建设。
组织内部的文化环境研究就是要分
析该企业文化所倡导的价值观和行为规范能否被组织成员接受，对员工的日常行为是否起到
了凝聚、引导、约束、激励和辐射的作用。
系统分析，就是对一个系统内的基本问题用逻辑
的思维推理和科学分析的方法计算，书中十分详细地介绍了各种分析方法如兰德型系统分析，
问题分析技术和潜在问题分析技术。
第九章到第十二章，本书开始逐个分析第一章中提到的
计划、组织、领导和控制四种管理职能，计划，就是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来
的一段时间内的目标机器实现途径的策划与安排，组织概念中介绍了组织的结构特性，所谓
组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
关于领导的
概念，亨利.法约尔将管理的职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。
中国学者周三多认为：
“领导就是指导、带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。
”国外的学者哈罗德.孔
茨和西里尔.奥唐奈的定义为：
“一般可以简单地解释为影响力，或对人们施加影响的艺术或
过程。
”不论各种表述如何，这些定义都
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