公司年度经营计划书(适用于城投公司、含考核办法)Word格式.docx

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因此，城投公司仍会继续发挥重要作用。

国企改革“1+N”文件的出台，2018年国企改革已全面提速，平台公司都在抓改革的红利，加快重组步伐，进行市场化转型，通过资产注入、股权划拨、资产划转、置换、剥离对区域内的平台公司进行整合重组。

而整合重组将是本年度的主基调。

从发展和转型角度看，这一方式也是顺应国企改革的大方向和平台发展的内在需求，对城投公司来说，是一个重要的转型战略机遇。

（二）通过此前出台的19号文（2010年）、43号文（2014年）、新预算法（2015年），以及2017年的50号文和87号文等一系列重要政策，不合规的融资方式被彻底叫停。

受此影响，城投公司的规模

出现不小的下降趋势，而受融资渠道的收窄影响和项目实际需求，以及在中央对地方新增债务规模控制的多层挤压下，平台公司的融资成本进一步增加。

目前大批城投债密集到期，可融资的空间变小，因此存量债务化解成为焦点。

（三）城投公司的自身调整转型看，传统城投的间接融资比率过高，平台公司要适应资金供给端去杠杆的趋势，构建多层次的融资体系。

由于平台公司自身定位发生改变，融资模式会呈现多样化，而多元化业务布局是生存所需。

可围绕城市产业链延伸和构建多元化业务布局，例如城市资产运营、产业投资，文化旅游、金融等，实践中不少城投公司已经将自身产业进行了多元化延伸，增强造血机能。

剥离政府融资职能的城投，政企关系愈加明朗，企业定位更加明晰，“政府主导、市场化运行”的模式已不断走向成熟。

二、几年来的自我总结和认识

（一）公司自成立以来，一直是代融资、代建设、代还款的发展模式，现阶段下融资环境收紧，叠加金融市场去杠杆持续推进导致资金紧张。

没有了政府的显性信用支持，公司首先需要在适应新环境中维持过去债务滚动能力，需求降低债务成本、企业持续发展的解决办法。

（二）公司资产总量小、融资能力弱、资金缺口大，导致实体化转型发展困难，且部分资产未明确权属，不能为融资提供价值。

（三）高精尖管理人员缺乏，人才储备不足。

集团公司年龄结构偏年轻，虽然朝气蓬勃，有干事创业的激情和勇气，但工作经历和工作经验较为不足，尤其是各业务高精尖人才较缺乏，对集团公司未来的运营与实体化发展带来一定的困难。

（四）集团公司现有管理体系较为薄弱。

伴随集团公司的不断发展壮大，内部控制、风险防控、员工优胜劣汰机制、公司内部竞争机制尚未建立，对下属子公司没有形成矩阵管理模式。

如此则缺乏在市

场竞争中的活力和发展的内在动力。

如何夯实管理基础，提升管理水平和激发内在驱动力是集团公司需要解决的重要问题。

（五）集团公司当前产业基本是政策性投资、缺乏产业支撑。

目前集团公司下属企业中，诚远房开发展较为完善，效益较好。

但从整体看仍缺乏发展成熟的产业，现有的建筑工程产业规模小、盈利少，难以支撑集团公司经营发展的进一步提升。

（六）还没有形成效益好的现金产出业务。

公司现有项目主要是固定资产投入，投资周期长，回报慢。

经营性房产大部区位优势差，都未能产生较大收益，同时集团公司的一些多元化业务也没有产生很好的现金流，无法实现资金的良性循环。

近年来必须形成一些短、平、快的业务，加快资金的周转，缓解公司资金压力。

（七）集团公司市场化融入度不足。

由于公司此前主要任务是围绕县城基础设施建设等政策性投资为主，自身市场化融入度还未完全开启，集团自主经营，自负盈亏受制于所有权、决策权与经营权的桎梏，难以快速融入市场。

第二部分战略规划与2019年度目标和经营计划

一、战略规划

2019年在机构重组二级平台机构再次优化的背景下，城投集团将迎来市场化转型更彻底、更深入实施的一年，贯彻落实国企改革精神，加速推进公司市场化转型，强化公司在全县经济社会发展中的杠杆、桥梁和托底作用。

（一）融资平台属性逐渐剥离，市场主体定位进一步确定。

存量债务清偿，制定集团公司债务风险管理办法，成立集团公司债务管理工作领导小组，完善工作机制，为集团公司实体化发展构筑债务风险管理的防火墙，规范融资机制、严格资金监管、明确责任分工。

重点对现有存量债务逐一进行清理甄别，并根据每笔融资的还本付息时间节点编制覆盖全债务期限的偿债计划，债务偿还后，公司作为县政府

融资平台的功能将逐渐剥离。

要以项目为载体，继续加强与外部市场主体的合作，做好融资工作，为公司发展保驾护航。

随着融资平台属性的逐渐剥离，公司迈入加速市场化转型发展阶段，作为县政府重点工作的重要抓手，以承担和落实县政府重点任务为根本。

定位为：

准公益性事业投资发展平台，以重点片区开发为引擎，以提供公益及民生保障为导向，以投资准公益项目为主，辅以产业投资、资产运营及物业管理等相关业务的大型县属国有投资集团公司。

（二）主营业务明晰、多项业务板块齐发展。

在明确战略定位的基础上，结合公司业务开展实际，明确“准公益事业、市场化业务、资产化运营”三大业务板块，包括土地整备及重点片区开发、PPP事业、保障房业务，城市更新、产业投资、建设、运营，重大项目引进，重点企业、行业龙头企业合作等主营业务。

在未来的发展中，也将结合市场需求及公司核心能力，需求多方向的发展。

XX县仍属于基础设施配套相对薄弱地区，今后一段时间还将继续加大基础设施配套投入。

集团公司仍需提高项目建设管理水平，加强与具有实力、资质等优质条件的国有企业或民营企业合作完成项目建设任务。

要完成建设项目管理的转型，既要有管理又要有服务，逐步完善已建项目手续程序和清理遗留问题，完成在建项目建设。

利用前期建设过程中掌握的一手资料，做好县城市政设施维护管理服务，针对工程完工投入使用后的特殊性，做好管养、设施使用的维护工作。

（三）推进物业资产的确权及多渠道发展业务。

一是要想方设法办理已接收物业的确权手续，力争年内完成确权手续。

二是要加大自有物业招商运营力度及租赁管理，抓好物业的安全管理和服务。

三是结合地方实际，进行土地开发，年度内完成旱地改水田和荒草地开发项目，进一步完善资源布局。

四是依托于政府项目建设，房开项目建设，发展多种经营，如：

采取甲方供应主材料的形式，设立物资供应经营，以股份制联营方式组建钢筋、砼、沥青等原材料公司，提供钢筋、砼、沥青等需求量大的建筑材料。

xx公司可依靠商混站的试验室，成立试验检测中心，既可以创造收益，又可以保证在建项目的质

量；

同时与集团公司在建项目的各方搭建合作关系（监理方、施工方等），使业务量得到保证。

五是XX公司可在适当的时机通过收购资质条件相对较好的施工企业，承接县域范围内环境整治、土石方工程等建设项目。

或可由人事部门统一限时收回所有员工的证件，参照市场价格给予相应补贴，自己成立具有相应资质的工程公司。

二、2019年度目标和经营计划

2019年集团公司将以城市棚户区改造为业务发展核心，围绕城乡设施及民生工程建设（代建类项目）与实体化运营（自营性项目）两个方面，强化项目谋划、强化要素保障、强化项目推进、强化考核激励，在保证安全的前提下，确保高质量完成项目进度要求，确保按期或提前完成项目建设任务。

本年度内计划推进棚户区改造项目用款达170900万元，基础设

施及其他代建类项目计划完成建安工程产值累计达100000万元，经

营性投资77190万元，预计实现利润23332万元。

（一）城乡设施及民生工程建设（代建类项目）

1.城市棚户区改造项目

继续推进XX县2016、2017年城市棚户区改造项目、XX县2018年城市棚户区改造项目等4个棚改项目，项目总投资累计达XX万元，已授信规模贷款XX万元，已投入使用XX万元，本年度内计划用款XX万元。

2.基础设施及其他建设项目

继续推进续建项目XX个，新建项目计划完成立项达XX个，新开工XX个，年度内在建项目达XX个，计划完成建安工程产值累计达XX万元，实现营收XX万元的项目建设管理费。

3.土地整治项目

2019年度内，XX县土地开发整治项目包含XX镇、XX镇、XX镇、

XX镇4个乡镇，可实施总面积约XX亩，新增水田XX亩，总投资XX

万元。

根据XX省流转交易平台水田指标交易信息，项目建成后指标交易收益为XX万元，预计2019年度内完成指标交易XX万元，实现利润XX万元。

（二）实体化运营（自营性项目）

实体化运营（自营性项目）主要包括房地产开发、商务贸易、施工承包、劳务服务、物业运营等五个板块，各板块经营计划如下：

1.房地产开发

房地产开发板块业务由所属子公司XX开发有限公司具体实施，计划在2019年度内，一是继续推进在建项目，完善后续工作，如XX等项目；

二是全力推动新建项目，全年计划完成总投入XX万元，预售面积XX平方米，实现房屋销售金额XX万元，回款额XX万元，实现年利润达XX万元。

（1）xx项目（一期）

1.项目概况：

XX。

3.预计总成本在XX元/㎡（含税），预计收益XX万元。

4.预计2019年全年需要投入资金XX万元，完成预售面积XX平方米，销售营业额XX万元，预计销售资金回笼约XX万元，实现利润XX万元。

（2）XX项目

1.项目概况：

2.建安总投资约XX万元（含附属），土地价XX万元，楼面价元

XX元/㎡，预计房屋均价XX元/㎡，商业均价XX元/平方米。

3.预计总成本XX元/㎡（含税），预计收益XX万元（首期约8

万方）。

（3）XX项目

2.建安总投资约XX万元（含附属），土地价XX万元，楼面价

新建项目年度经营目标计划任务详见附件1-年度任务分解表。

（二）商务贸易业务

商务贸易业务由所属子公司XXXX贸易有限公司具体实施，2019年度内，计划完成投入产值XX万元，营业额达XX万元，实现利润XX万元。

（1）商品混凝土搅拌站项目

总投资约XX万元，预计需要XX万元运营流动资金，计划用地XX亩，征地费用约XX万元，土地平整及道路建设费用约XX万元，基础用房建设费用约XX万元，设备采购及安装费用约XX万元，实验室建设费用约XX万元。

人工工资每月约XX万元。

商品混凝土搅拌站预计在第四季度正式运营，每月销售约XX方混凝土，第四季度预估产值约XX万元，按每方混凝土利润约XX元，预估第四季度实现利润XX万元。

年营业额将达XX万元，年利润XX万元。

（2）花卉苗木基地项目

本项目主要建设内容为苗木生产基地，种苗培育基地。

第一期200亩建设总投资XX万元，租地三年费用约XX万元，场地基础设施建设费用XX万元，流动资金XX万元。

花卉苗木基地预计在第三季度正式运营，采取异地进苗方式销售花卉、小灌木、草皮等；

预计销售花卉500株，小灌木300株，草皮5000平方，产值约XX万元，预估本年度内实现利润XX万元。

下一年度年营业额将达XX万元，实现年利润XX万元。

（3）加油加气充电站项目

鉴于XX县还没有油气电合建站，拟与中石化销售有限公司XX分公司和XX控股集团有限公司合作建设油气电经营项目，计划建成XXX县城区的第一座油气电合建站。

该项目总投资约XX万元，占地约8亩，建筑面积约XX平方米，优先建设加油区设施，预设加气区域和充电区域，设计加油能力XX吨/天、加气能力XX万方/天，充电能力XX辆/天，该油气电合建站主要为县内所有厂天然气汽车加气提供能源保障，并面向社会车辆进行油气电加注服务。

项目建成后，预估实现年利润XX万元。

力争2019年度内实现营业额XX万元，利润XX万元。

（4）装配式建材厂

装配式建筑建材厂是集PC产品设计、销售、装配式安装及技术咨询服务为一体的新型绿色装配式房屋供应商。

目前，XX县的装配式建筑行业还处于空白，依托集团公司平台资源，拟建设装配式建筑建材厂。

该项目预计投资XX万元，初步规划选址在XX县城XX,占地面积XX余亩,构件厂建筑面积约XX平方米,生产厂房共有一条生产线:

即外墙板生产线、内墙板生产线、固定模台生产线与钢筋加工生产线。

PC预制构件产能为XX万立方米/年，能够满足XX万平方米的建筑需求，年产值可达XX万元。

（5）其他业务

其他业务包含电梯供应及维保、零星工程建材采购与安装等业务，计划营业额达XX万元，实现利润XX万元。

年度经营目标计划任务详见附件2-年度任务分解表。

（三）施工承包业务

施工承包业务由所属子公司XXXX建筑工程有限公司具体实施。

力争在2019年度内，实现年产值XX万元，年利润XX万元。

（1）“旱地改水田和荒草地开发”项目

2019年“旱地改水田和荒草地开发”项目，涉及实施面积约XX

亩，总产值约XX万元，预计利润可达XX万元。

（2）X1项目

XX1建设项目是蓬勃建筑公司纯实体经营模式下，承接的第一个房建项目，目前该项目已经开始实施平场工作，整个项目竣工后预计可实现产值约XX万元，实现项目利润约XX万元。

（3）X2建设项目

XX2项目建设工程也是由蓬勃公司自主实施，是继XX1项目后，公司承接的第二个房建项目，实施完工后预计可以实现产值约XX万元，实现利润约XX万元。

（4）市政工程及其他零星工程

部分道路的修建、雨污水管网安装和部分景观亮化绿化工程等零星项目。

预计全年总产值约XX万元，利润约XX万元。

（5）三线迁改工程

XX/XX项目是两个代表性项目之一，除此之外，还将承接集团公司以及外部市场相关三线迁改工程。

年度经营目标计划任务详见附件3-年度任务分解表。

（四）劳务服务

劳务服务业务由所属子公司XXXXx建筑工程劳务服务有限公司具体实施。

2019年度内，力争实现年产值XX万元，年利润XX万元。

（1）xx项目建渣清运工程

整个项目土石方综合挖运约xx万立方米，预计实现项目总产值约1xx万元，预计可实现利润xx万元。

（2）xx项目土石方工程

整个项目涉及综合挖运的土石方约xx万方，总产值约xx万，利润预计约xx万元。

（3）x项目平场工程

拟承接该项目前期的平场工程，该项目产值预计可达xx万元,

预计实现利润约xx万元。

县档案馆项目总产值预计达xx万元，可实现利润约xx万元。

（4）惠水县三都车站片区房屋拆迁与建渣清运项目

该项目涉及房屋拆除面积约xx平方米，总产值约xx万元。

可实现利润xx万元。

（5）弃土消纳场项目

由顺兴劳务公司担任第一大股东的贵州众心意建筑弃土有限公司，2019年度力争完成弃土消纳XX车，产值投入XX万元，按股份比例分配利润约XX万元。

年度经营目标计划任务详见附件4-年度任务分解表。

（6）机械租赁业务

包含挖机、压路机、推土机等施工机械租赁，年度内购置费投入XX万元，用以完善机械类型，增加租赁竞争力。

预计本年度内实现收益XX万元。

（五）物业运营

物业由所属子公司XX物业管理有限公司具体实施。

2019年度内，力争实现年产值XX万元，年利润XX万元。

（1）XX商业面积43500㎡，其中机关事务局等单位占用23508.63

㎡，每月按10元/㎡计算，月租235086.3元，年租2821035.6元；

水务局及盐巴公司占用 3134.13㎡，每月按10元/㎡计算，月租

31341.3元，年租376095.6；

未租售面积16857.24元，暂按全面积

出租，月租168572.4，年租2022868.8元；

该项目2019年合计收益

5220000元（大写：

伍佰贰拾贰万元）。

（2）XX商业面积12839.32㎡，其中幼儿园、超市占用面积

3407.79（因消防未过，无法签订合同收取费用），自来水公司占用

1853.6㎡。

剩余7577.93，暂按均价20元/㎡计算，月租151558.6，

年租1818703.2元（大写：

壹佰捌拾壹万捌仟柒佰零叁元）。

（3）XXB区商业面积1798.09，暂按每月30元/㎡，月租53942.7

元，年租647312.4元（陆拾肆万柒仟叁佰壹拾贰元）。

（4）XXX商业面积15238.67㎡，按移民局签订的合同，均价15

元/月计算，月租228580.05元，年租2742960.6元（大写：

贰佰柒拾肆万贰仟玖佰陆拾元）。

（5）XX项目X商业面积18387.43，按移民局签订的合同，均价8元/月计算，月租147099.44元，年租1765193.28元（大写：

壹佰柒拾陆万伍仟壹佰玖拾叁元）

以上物业运营合计XX万元，扣除百分之四十零出租风险，百分之十人工费，2019年产值大约为XX万元。

年度经营目标计划任务详见附件5-年度任务分解表。

三、2019年度经营保障措施

（一）以市场化转型为中心，牵引和带动顶层设计，构建集团化治理结构

一是要根据公司总部阶段性的定位及架构设置，进一步整合、优化公司总部职能，构建兼具集团管理与业务运营相结合的混合型组织结构。

下一步，要按照集团化管控的体系设置，结合组织架构的调整，整合和优化部室职能。

重点是完善和强化战略管理、计划管理、预算管理、风险防控、党风廉政建设等关键职能；

同时需要强化总部对各子公司重大投资、重大工程项目的决策指导和建设统筹管理。

二是要整合子公司业务，构建专业化业务平台。

要基于“城市建设与投资运营”的定位，结合业务实际，充分发挥各子公司的优势，整合成“城市开发、准公益事业、资产经营”三大业务平台，并逐步构建“资本运营”的第四大业务平台。

三是要按照集团化管控的要求，健全制度体系。

按照新一轮国企、国资改革的要求，结合“1+N”文件的编制，根据集团化运作特征，修订完善公司现有规章制度，确保实现制度对各项工作的全覆盖；

同

时，要指导和督促各子公司建章立制，提升子公司资质，增强子公司市场竞争力，完善造血功能。

（二）以参与重点片区开发为引擎，整合产业空间供给，加快重大项目建设、招商运营与融资步伐

一是要充分利用政策机遇，全面参与重点片区开发建设。

要紧紧抓住政策机遇及城建优势，积极参与重点片区的土地出让、重大基础设施建设、产业空间打造，有效整合土地资源和产业载体，依托重大项目建设，计划国开行棚改项目贷款资金到位156045万元。

二是完善金融风险防范措施，制定集团公司债务风险管理办法，成立集团公司债务管理工作领导小组，完善工作机制，为集团公司实体化发展构筑债务风险管理的防火墙，规范融资机制、严格资金监管、明确责任分工。

重点对现有存量债务逐一进行清理甄别，并根据每笔融资的还本付息时间节点编制覆盖全债务期限的偿债计划，为公司的营运与发展提供资金保障。

三是坚持“政府主导，市场化运作”的原则，高质量、高标准的推进项目的招商运营工作。

结合公司所属地块，并结合各子公司的业务优势，做好招商项目库。

四是继续加强对外合作，提高合作效率和自我发展能力。

要加强对外合作的监管，提高合作的效率。

要以外部合作为契机，促学习、提内功，提升公司履行国企“桥梁、杠杆、托底”的能力。

（三）以提高资产效益为中心，做好物业资产的接管和运营，实现国有资产保值增值

一是要做好公司存量物业资产的运营。

继续维护好现有优质租户的合同关系；

物业管理公司做好物业管理及服务工作，提升物业管理服务品质。

二是继续开展新增物业的接管、确权等工作。

做好5个保障房项目商业实物接收查验、项目资料收集等工作；

继续推进即将投入运营安置小区产权办理工作。

三是利用信息化手段建立物业资产台账及动态数据库。

要搭建公司物业资产信息化数据平台，建立资产管理动态数据库，为预算管理、资产运营提供基础数据支持。

（四）以现代企业制度为导向，完善企业内部管理，助推公司健康快速可持续发展

一是完善市场化人力资源管理体系，建立现代企业人才激励制度。

推进绩效激励机制改革。

建立与CPI挂钩的员工薪酬增长机制，完善个人、部门及辖属企业的绩效考核办法，试行考核结果与绩效奖金、职位晋升挂钩的考核制度，绩效奖金及职务晋升注重向先进员工和奋斗进取者倾斜，打破现有“和谐”的平均主义；

探索建立关键岗位、专业人才的市场化薪酬激励机制，以市场化薪酬引进、稳定、激励各业务板块高端专业人才；

继续推进关键岗位的中层干部内部选聘工作。

二是强化企业内部监督体系，建立常态化、规范化监督机制。

要尽快组建一支专业化的监督队伍；

加快出台企业内审制度及配套细则；

逐步构建纪检监察、监事会、财务控制、内部审计、全面风险、内部控制等“六位一体”的联合监督机制，整合监督资源、形成监督合力，建立常态化、规范化的内部监督机制。

三是加强企业文化建设，培育城投愿景、使命及价值观。

通过对公司组建使命及发展历程的凝合，结合公司战略咨询研究的成果，树立“打造集投资、开发、运营于一体的卓越的城市建设与投资运营”的愿景；

培育“致力城市建设、打造宜居环境、助力东部发展，创造美好生活”的使命；

塑造“务实担当、积极进取、以人为本，协作共赢”的价值观。

（五）以党建工作为抓手，加强组织建设、廉政建设，为公司快速发展保驾护航

一是要进一步加强党组织及阵地建设。

进一步完善党支部活动阵地，按照庄重整齐、美观实用