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管理就是决策，管理的各种职能发挥都离不开决策。
决策可分为四个阶段：
识别情景、制定计划、选择计划、评价计划。
利用满意准则替代最优化准则，可以得到令人满意的决策。
通过划分决策在日常管理过程中的出现频率，可以把决策分为重复出现的程序性决策和偶尔出现的非程序性决策。
把环境对管理产生的作用具体化，将管理实践和管理理论有机结合起来。
在权变管理学派中，环境是自变量而管理的技术和观念是因变量，该学派的核心思想是探讨管理变量和环境变量的关系。
诞生于该学派假设下的学说有超y理论，权变领导理论等。
外部环境可分为具体环境和一般环境，其中一般环境又称为宏观环境，有可能会对组织产生影响，也可能不产生影响，但其中的相关性不清楚。
对一般环境的分析主要通过pest方法，分别是指通过political、economic、social和、technological四个角度对企业的宏观环境进行分析，其中political是最为重要的分析手段。
具体环境是组织所处的具体外部环境，是一定会对组织产生影响的环境。
与一般环境不同的是，具体环境只会对某一特定产业及其相关产业、存在业务关系的企业产生影响。
对具体环境的分析可以通过波特五力模型进行分析。
波特五力模型是指任何企业或组织都处在具体环境的五种威胁或者压力之中，这五种力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、竞争者的威胁、供应商讨价还价的能力、消费者讨价还价的能力。
这五种力量的强弱会随着时间的变化而发生变化，管理者要认清这五种变化带来的机遇和挑战，也要认清行业的具体条件带来的制约，采取正确的定位，充分调整企业的状况去适应具体环境，完成组织目标。
企业的资源是指企业自身拥有的、能在一定程度上控制其生产投入的投入品，如企业的厂房、土地、生产原材料等；
企业的能力是指企业完成特定任务和对资源进行综合利用时对资源进行分配和组合的过程。
对于资源和能力二者的联系，资源是优于能力存在的，但在二者的关系中，能力往往处于主导地位。
企业的资源是外显的、静态的、具体的客观作用对象，而企业的能力是内隐的、动态的、无形的主观能动条件。
企业的内部资源管理的本质是实现内部资源合理配置。
充分发挥企业内部资源的潜力，有效避免其不足，达到扬长避短的效果。
具体方法包括价值链、比较分析方法等。
企业的外部资源管理的本质是让企业的外部资源的不确定性向确定性转移，即让企业的外部资源更加具体明确。
外部资源的确定性可以通过外部环境的变化程度和复杂程度两个方面来度量。
企业伦理是企业在经营管理过程中应当自觉遵守的价值准则或道德规范。
企业之所以需要设立企业伦理，首先是因为企业是一个依靠盈利来获得生存与发展的组织，无法盈利就无法保障企业的运营；
其次，企业必须在自身的获利欲望和社会的需要、欲求之间取得平衡。
企业可以盈利，并使利润最大化，但企业的获利不能建立在损害社会公共利益或他人利益的基础上。
企业伦理道德可分为后果论、非后果论和德性论。
后果论指一个行为的道德优劣是通过这个行为产生的后果评判的，如果行为带来了严重且恶性的后果，那么这个行为就不被推崇。
它可细分为功利主义和利己主义两种。
非后果论指不是运用行为后果的标准去判断一个行为的好坏，而是通过这个该行为的原因来分析其道德优劣。
非后果论包含以罗尔斯为首的正义论和以康德为首的道德义务论。
德性论是伦理学最原始的理论，它把培养或形成人们的道德品行作为它的内涵。
在西方，它源于亚里士多德的德性论；
在中国则以儒家思想的伦理观念作为指导。
它可细分为美德论、关怀论和责任论。
决策的就是从若干选择中选出最令人满意的、最符合组织文化、最能契合组织目标的方案的过程。
决策有以下五个特性：
理性化：
决策得到的方案一定是符合事物发展规律的，是符合理性逻辑的优质方案；
可行性：
决策出的方案要求一定可以顺利执行和实施。
目的性：
决策要有明确的目的和目标。
多方案：
决策者进行决策是要从多个可行方案中挑选出一个。
满意性：
决策者进行决策的准则是满意性准则，即决策应是令人满意的，而不是最优的。
科学决策过程分为四个步骤，分别是：
识别问题情境、确定决策目标、制定备选方案、评价备选方案。
识别问题情境的主要内容有决策者应确定要对哪些问题进行决策、是否要对这些问题进行决策、是否要搜集资料来帮助解决问题和制定决策。
确定决策目标是指确定利用决策后，决策的结果可以在多大程度上解决问题。
制定备选方案是决策的基础，它为决策者提供了一定的选择范围。
评价备选方案是仔细比对各个方案的优缺点，通过对每种方案的价值和效用进行比较和估计，来评判每种方案的优劣的过程。
群体决策是指一群人集合形成一个集体后共同参与群体的决策和行动。
它可以是群体所有成员为了群体的共同利益结合起来实施的决策，也可以是每个群体成员为了各自的个人利益而与群体中的其他人联合起来参与决策的过程。
它衍生出的战略包括：
等级累积战略、最小离差战略和简单多数战略。
计划的作用包括：
为组织成员提供了明确的努力和奋斗方向；
为组织内部的协作和激励提供了基础；
为控制提供了标准；
减少了不确定性；
提高了资源使用效率。
计划的制定方法包括：
滚动计划法和网格计划法。
滚动计划法是一种把企业长中短期的目标全部涵盖的计划方法，它包括了企业计划的时间轴，每次制订计划时按时间顺序向前推进一个周期，并按照规定的方法和手段来经营；
网格计划法是通过一系列任务的分解，将组织的计划分为若干个独立的作业单元，然后根据作业单元的先后顺序进行排列，并通过网络图对整项任务进行统筹规划和控制，以期运用最少的资源和工期去完成任务。
分解→划分→排列→统筹规划和控制
战略管理是企业制定战略并予以实施的过程，一般包含了战略分析、制定、实施、评价等过程。
战略管理直接决定了管理的绩效，战略管理是对不断变化的环境积极适应的过程，它能对组织的复杂性和多样性作出指引。
战略管理的过程包括：
确定企业的愿景、目标和使命，以更好的彰显组织的目标并制定战略。
进行外部环境分析，要对组织的外部的宏观、行业微观环境进行全方位的分析，管理者应采取接受并适应的态度；
内部环境分析，就是要对组织的资源和能力进行分析。
管理者只有对组织的内部环境有一个深刻且清晰的认识才能制定出合理的战略。
进行swot分析，了解组织的优点、缺点、机遇、威胁等。
最后就是战略实施和评价。
战略管理不仅仅是管理者的事，管理者应该让员工也参与进来，这样可以确保战略管理的有效性和准确性。
战略管理的三个层次包括公司层战略、经营层战略和职能层战略，其中较为重要的是前二者。
企业的公司层战略决定企业的整体进退，包括如何构建整体战略框架，企业应该从事哪些业务的战略，它是企业最高管理者提出的，控制企业行为的最高纲领。
主要的公司层战略包括多元化战略、国际化战略和外包战略。
多元化战略的含义是新产品的开发和新市场的开拓，通过内部扩展和外部并购的方式，在不同的市场提供不同的产品或服务。
国际化战略分为三种，为跨国战略，多国战略和全球战略，它以出口产品或服务、运用许可协议获得特许经营权、建立跨国子公司或者跨国收购为主要手段。
最近兴起的一种战略就是外包战略，它的含义是将企业中非核心或处于劣势地位的产业转移到企业外部，使之产生独特价值。
经营层战略是企业为了在某个特定的业务领域取得优势所采取的战略。
它主要包括差异化战略，低成本战略，大规模战略和集中战略。
差异化战略是指企业专门生产具有顾客认为重要的有差异的产品，即让产品与众不同，从而吸引顾客注意，达到盈利的目的；
低成本战略是通过大幅降低成本，使费用、成本显著低于行业平均水平，从而赢得更高的市场占有率和市场份额；
集中战略是指企业既没法降低价格，也创造不出顾客认为有差异的产品，所以只能在一个特定的区域集中生产某一品种的产品，来满足特定受众的需要；
大规模战略是以大规模生产的成本和速度去提供定制化的产品和服务的生产战略。
组织结构是指为了实现组织目标，由组织理论指导，经过组织设计形成的组织内部各部门的排列方式。
组织结构包含以下几个方面：
组织管理层级的数目和管理者的管理跨度；
个体形成部门，部门再归并为组织的结合方式；
跨部门沟通、协作和力量整合的制度设计。
组织设计的关键要素：
●工作专门化，即专业分工，是把组织的工作划分为多种简单的重复的单元。
●部门化，将组织内的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单元或部门。
组织可以细分为投入产出部门和服务部门两个大类。
●管理跨度，就是管理者最多能同时管理和指挥的人数。
●指挥链，它解决了组织中谁向谁报告的问题，体现了组织中从最高层到最底层的管理路径。
●集权和分权，是组织中权力集中或分散的程度，可以从侧面体现组织横向联系的强弱。
没有绝对的集权也没有绝对的分权，管理者不论采取哪种集权分权模式都是为了更好地实现组织目标。
●正规化，主要体现在工作的标准化程度和员工行为受正式规则和程序制约的程度。
影响组织结构的权变因素：
●组织战略。
美国管理学家钱德勒提出，结构服从战略，即组织的结构要随着组织战略的变化而变化。
●规模。
对于刚刚起步的组织，外部环境的影响力非常大，会对组织的结构产生决定性的影响；
但随着组织规模的发展壮大，组织结构受到的干扰和制约就会明显减弱。
●技术。
部门内部的技术、组织整体技术和部门之间流通的工作流程。
●发展阶段。
组织的发展阶段可以分为生成、成长、成熟、衰落、再生五个阶段，每个阶段都有不同的任务和目标。
●环境：
如果组织的稳定性较强，应当采取机械式组织；
如果组织较为灵活，横向联系强，应当采用有机式组织的模式。
组织变革是组织为了提升组织效能，从组织现有状态向组织未来期望状态进行变革的过程。
组织变革的驱动力分为内部驱动力和外部驱动力两种，内部驱动力分为组织文化和内部结构等；
外部驱动力是来源于市场、产业、劳动力的变化所带来的变化与挑战。
组织变革应该在系统管理学派提出的五大子系统的维度上进行变革。
组织变革的维度：
1控制2范围3频率4幅度5时间6速度7目的8风格
其中幅度维度观察变革是渐进式的还是革命式的；
目标维度观察变革的未来目标是限制式还是开发式；
风格维度指变革过程中管理者的参与水平，是体现自我管理还是命令驱动
勒温的三阶段变革理论分为解冻、变革、再冻结三个阶段。
解冻是组织变革最初始的阶段，也是组织变革的动机和出发点。
这个阶段要求组织成员抛弃固有的行为模式和准则，积极适应新的变革目标和环境需求。
变革阶段是变革实际发生的阶段，是变革实际落地和执行的阶段。
组织塑造适应新环境的行为模式和态度，并让组织成员学习和接受。
再冻结阶段是变革中的最后一个阶段，是一个强化阶段。
它将组织成员的态度和行为模式冻结起来，让组织回归一个相对稳定的状态。
系统变革理论将整个系统当做变革的基本单元，投入优势和劣势、机会和威胁等各种要素，根据一系列相互制约、相互影响的要素来制定变革，并最终产出组织的各种绩效和业绩。
组织发展技术是一种基于社会和行为科学的结构，运用相应的组织干预技术来促进组织变革和增加组织效能的过程。
具体方法包括敏感性训练、调查反馈技术、过程咨询等。
人力资源是指具有质和量两个方面的、从事组织内部产品和服务生产劳动的、具有体力和智力劳动能力的一种资源。
它具有二重性（劳动性和消费性）、社会性、可再生性、时效性、能动性。
人力资源管理是指希望通过各种政策、制度、管理实践的作用，对员工的行为、绩效、态度产生影响。
人力资源规划是组织为实现战略目标而进行的、对于未来一段时间内的人力资源预测以及平衡的种种活动，并为满足这些需要而预先进行系统安排的过程，以追求人力资源的供给平衡为根本目的，确保组织在需要的时间和岗位上能获得相应的人才。
包括需求预测、供给预测和人力资源计划。
工作分析的基本内容：
1产出：
产出怎样标准化的、规范化的物化产品或服务产品
2投入：
投入哪些知识和技能、投入哪些原料和资源
3过程：
资源转换为物化产品或服务产品的方法和过程
4关联因素；
这些工作能在组织结构图中的哪一部分被找到，并探讨它的责任和权力
工作分析是全面了解、获取有关信息的过程，它是采用科学的技术和手段，直接综合、收集、比较有关工作的信息，将具体工作的信息进行报告和确定，以确定工作所包含的内容和工作执行者为了完成这项工作所需的知识、技能和能力，为组织其他的管理行为提供依据的一个系统过程。
在工作分析中，计划和设计是基础，结果表述和信息分析是关键，运用指导是目的。
绩效管理是指管理者和员工在以完成组织目标的基础上达成共识，管理者对员工进行激励和帮助，从而让员工取得优异绩效，以实现对员工的有效管理的过程。
KPI即关键绩效指标体系，它的理论基础是帕累托的二八原理，即员工80%的绩效是由20%的关键行为表现出来的。
KPI的作用包括：
（1）是衡量各位置绩效的指标
（2）是对组织战略目标的进一步细化和发展（3）会随着组织战略目标的变化而变化。
它的目的是建立一种把组织战略转化为内部过程和活动的机制，增强组织的核心竞争力。
它不仅作为激励约束手段，还作为战略实施工具。
KPI在运用时要遵循smart原则。
薪酬管理是有效的将组织和员工的利益有机结合起来，吸引和留住组织需要的优秀员工，鼓励员工高效率的工作。
企业应通过薪酬管理制度的设计和完善，最大限度的发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值。
个人行为是指个体在组织中所表现出来的行为，具体可分为四大类：
绩效行为、退缩行为、组织公民行为和机能障碍行为。
绩效行为是组织成员为达到管理者设定的目标所应当表现出的行为；
退缩行为是组织成员不愿意完成管理者设定的目标，而产生了退却心理，进而表现出退缩的行为；
组织公民行为是员工为实现组织目标而自发付出更多努力的行为；
机能障碍行为是指成员非但没有完成期望的任务，还让组织的利益产生减损的行为。
个人行为受到态度、性格、直觉、能力、学习等多方面因素的综合影响。
认知失调理论认为，现实生活中确实存在态度之间和态度与行为之间的不一致，任何形式的不一致都会使人感觉到不舒适。
减少失调的愿望取决于1失调因素的重要程度2个体相信该因素影响的程度3失调设计的奖赏
行为塑造包括积极强化/正强化、消极强化/负强化、惩罚和消退。
这四种行为塑造方法都导致了学习的发生，其中正强化和负强化是通过对理想行为的调控促进员工行为的塑造，正强化是通过展现行为的积极后果增强一种行为出现的可能性，负强化是通过告知或者显示一种行为的消极后果来降低它的出现概率。
惩罚和消退都是旨在削弱一种不良行为，降低其发生的概率；
其中惩罚是通过强制的手段让一种消极行为不再发生，消退是不提供期望的结果让该行为自行消退。
人际沟通障碍
1情绪因素：
人们在情绪激动的时候往往会不经过理性思考就武断的作出决定，或是消极的情绪让人跳过理性的思考就得出结论。
2心理防御：
人们感觉到威胁时自觉建立起的心理防线。
建立心理防御会阻止有效沟通，明显降低互相理解的能力。
3信息过滤：
信息发送者为了使发出的信息对自己有利，故意操纵信息传递使信息歪曲。
这样信息接受者得到的就是不完整有差异的信息，进而引发的人际沟通障碍。
4信息过载：
信息和数据的数量超过一个人能分类和识别的能力。
5文化因素：
语义差异、文化程度差异、文化传统差异。
6社会因素：
性格差异、年龄差异、社会地位差异。
组织沟通网络是各种沟通流组成的网络，直接影响沟通的有效性。
它可分为正式沟通网络和非正式沟通网络两种。
正式沟通方式包括：
1链式2环式3y式4轮式5全通道式
链式沟通组织的特点是除了两端的成员只能和一个成员进行沟通，其他的成员都和与自己临近的两位成员进行沟通；
传递速度快，信息经过层层传递容易失真，没有横向联系，适合组织庞大、需分层授权管理的组织。
环式沟通组织是任何成员都能和自己周围的两名成员进行沟通；
组织士气高昂，信息传递效率不高，适用于委员会。
y式沟通组织是只有一个成员在组织沟通的中心地位，起到沟通枢纽的作用；
集中化程度高，结局问题速度快，主管人员任务重，士气较低。
轮式沟通组织是只有一个成员在组织沟通的绝对核心位置，是信息的汇聚点；
是一种控制型网络，主管权力高，信息传递速度较士气、创造性更受重视，组织成员间互不了解，消息闭塞。
全通道式组织是所有成员任意的、自由的沟通。
缺乏中心人物，没有权威，沟通渠道多，易造成混乱，士气高昂，合作气氛浓厚等。
非正式沟通方式包括：
1闲话传递性2单项传递型（最不常用）3群体传递型（最常出现）4随机传递性
冲突处理的技巧包括强制、折中、回避、合作、迁就等五种方法。
根据个体的个人自信维度和交流意愿维度，可以将这五种技巧绘制在二维图中。
强制是高个人自信低合作意愿，希望以牺牲他人的利益的来化解冲突；
回避是低个人自信低合作意愿，不与冲突对方进行沟通直接选择回避来化解冲突；
合作是高个人自信高合作意愿，希望能通过协商和平合理解决问题；
这是一种非常理想化的冲突处理方式，只有在对方合作意愿高的时候才能奏效。
迁就是低个人自信高合作意愿，将他人的利益放在高于自身利益的角度解决冲突；
折中就是选择折中的方案化解冲突，各自放弃一些利益。
马斯洛的需要层次理论
人的需求分为五种层次，分别是生理、安全、社交、尊重、自我实现方面的需要。
这五种需要是逐步上升的，满足了越高层次的需要，就会对人产生越大的激励效果；
每个层次的需要如果得不到满足就会停留在该层次，直到这种需求得到满足。
生理需要是指如果一个人的这种需要无法得到满足，这个人的生理机能就无法正常运转，生命也会受到威胁。
所以生理需要是推动人们行动的最首要的动力。
安全需要是指人们的感觉器官、效应器官、人的智能和其他能量都是追求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看作是满足安全需要的一部分。
社交需要是一种情感上的需要，人们需要同社会圈子里的其他人交流沟通，都希望得到彼此的关心和照顾。
尊重需要是人人都希望自己拥有稳定的社会地位，希望个人的能力和成就受到社会的认可和尊重。
自我实现需要是需要层次理论中最高层次的需要，这是一种人努力实现自己的潜力，让自己越来越成为自己所期待的人物的需要。
具体地说，一个人如果实现个人理想抱负，发挥个人能力到最大限度，达到自我实现境界了，也就是满足了自我实现的需要。
赫兹伯格的双因素理论
在工作中有两种因素对员工的工作效率起着积极或消极的作用，分别是保健因素和激励因素；
保健因素是除了工作本身以外的外部环境因素，不具备时会显著降低员工工作热情，但具备时也不会提高员工的工作积极性；
激励因素是工作本身的因素，这些因素的改善会显著激发和调动员工的工作热情，不具备这些因素也不会招致员工较大的不满。
赫兹伯格认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，即导致工作满意或不满意的因素是有区别的。
他认为，要想真正激励员工工作，首先要注重保健因素，防止不满情绪的产生；
同时也要注重激励因素，这些因素才能提高员工满意感。
ERG理论
把人的需要归为三类：
生存、相互关系和成长的需要。
Erg三个字母分别代表existence、relationship、growth。
生存=马斯洛的生理需要和安全需要；
相互关系=马斯洛的社交需要和尊重需要的外在部分；
成长的需要=马斯洛尊重需要的内在部分+自我实现需要。
高层次的需要得不到满足，就会增加低层次的需要。
麦克利兰的成就需要
麦克利兰将需要分为三种，分别是归属需要、权力需要和成就需要。
归属需要是人有建立起良好和亲密的人际关系的需要；
权力需要指控制他人的愿望和驱动力；
成就需要是指人把事情做得更好更成功的愿望。
具有强烈成就需要的人倾向于成为企业家，力求把事情做得更好；
高成就需要的人不一定是好的管理者；
归属需要和权力需要与管理者的成功密切相关；
可以通过培训来锻炼员工的成就需要；
目标设置理论认为，目标本身具有激励作用，目标能把人的需要转化为动机，这种动机驱动人们去表现出完成目标的行为，让人们不断地调整当前状况和目标状况的差距，最终能实现目标。
这种由需求产生动机而动机支配目标的行为就是动机性的行为。
在目标设置中，自己设置的目标优于他人设置的目标；
明确的目标优于含糊的目标；
困难的有挑战性的目标由于简单的目标。
此外，目标和绩效之间的关系还受到一些调节因素的影响，如对目标的承诺、反馈等。
斯金纳的强化理论
人的行为产生后果，后果作用于环境，环境对人的行为及其产生的后果进行评价，得出正面的评价或者负面的评价。
正面的积极的评价会加强这种行为，导致它重复出现；
负面的消极的评价或者不进行评价会削弱或降低这种行为，导致行为的消失。
根据强化的性质和目的，可以把强化分为正强化和负强化两大类。
正强化是环境展示出良好的结果和评价，希望这种行为重复发生；
而负强化是通过告知这种行为的消极后果，让员工避免尴尬的处境，避免对组织目标产生影响。
强化理论对于管理实践的指导作用在于，在管理的激励过程中，要奖励惩罚结合使用，不能注重惩罚而忽视奖赏引发员工的冲突和不满，也不能一味奖励而不采取强制手段，导致管理权威无法保障，激励的过程无效化；
要奖励为主，惩罚为辅，就是要注重和员工的关系培养，不到万不得已不动用惩罚手段；
要及时正确的强化，及时的对员工的行为做出评价，采取奖励或惩罚的方法应对这宗行为；
按需强化，每个员工的需要都不尽相同，要具体员工具体强化，符合唯物论中矛盾的特殊性原理。
公平理论
员工除了关注自身报酬的绝对量之外，还会关注工资和付出的公平性问题，就是将自己的工资和他人的进行比较，并根据比较的结果来改变自己的行为。
当员工比较发现报酬或付出上的不公时，比如在同一项任务中，一个个体比另一个付出更多努力，但收到相同报酬；
或付出相同努力却被区别对待时，他们可能采取五种可能的行为进行应对：
1改变比较对象2改变自己所得3减少他人所得4曲解自己或他人的付出或所得5退出这一环境。
公平理论告诉我们，员工的积极性不仅收到绝对报酬的影响，也收到相对的报酬或付出的影响。
期望理论
人们在采取行动前总要对目标的价值和成功的概率进行一番估计，只有当人们预期到某种行为能带来具体后果，这种后果成功的概率又较大时，人们才会采取这一行为。
人们采取行为时收到的激励力量可由下列公式表示：
M=V*E,其中m代表激励力量，v代
升级会员 