355中国企业经营机制研究及策略选择Word格式.docx
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二、我国民营企业经营机制建设3
（一）我国民营企业存在问题3
（二）建立健全现代民营企业经营机制4
1、运行机制4
2、激励机制4
3、约束机制4
4、培训机制5
三、国有企业内部经营机制的构建5
（一）利益责任机制5
（二）利益风险机制5
（三）利益激励机制6
1、对员工的经济利益激励6
2、对员工的权利与地位激励6
3、对员工的企业文化激励6
（四）利益分配机制7
（五）利益竞争机制7
（六）利益约束机制7
1、企业章程约束8
2、偏好约束8
3、合同约束8
四、结束语8
参考文献9
引言
经营机制是企业在管理模式上的一大创举，是一场意义深远的企业变革，为企业的发展注入了活力，因而成为国内外学者研究的焦点，也成为国内外众多企业竞相改革的对象。
随着国际化进程的加快，许多企业正面临着“大企业病”缠身和缺乏发展动力的境况，迫切需要一种可借鉴的企业变革方向以根除这些问题。
因此，对企业经营机制进行的剖析不仅具有重要的理论研究意义，而且对于那些需要借助管理创新以摆脱困境的企业来说同样具有很强的现实指导意义。
一、现代经营理论及评价
现代经营理论在承认某些企业能够长期获得超额利润的前提下,揭示其原因。
对引导企业成功的原因的认识,不同学者有各自的见解。
1977年,安德路斯将外部环境条件、内部能力、企业哲学和社会责任等四个要素作为战略的核心概念提出以来,从战略理论的角度来认识企业成功大致形成了以下三个观点：
（一）以经营主体为中心的模式
解释企业成功原因的第一个观点主张确立并实施战略的主体的思考和行动方式是决定企业成功的非常重要的因素。
尤其是企业的高层管理者通过沟通渠道或战略及组织结构间接地影响企业的成功，而且指出企业的未来发展方向，将其传达给组织成员的过程中，提高凝聚力，直接影响企业的成功。
（二）以经营环境为中心的模式
第二个观点是企业所属的产业的结构特点、同行业企业的就业人口的密度或分布、国家的经营环境、政府的产业政策等企业的外部环境决定企业的成功。
这个观点主张企业的成功取决于企业所属产业或国家产业结构特点、政府政策等企业外部因素，而非企业内部因素。
（三）以经营资源为中心的模式
第三个观点与上一个观点正好相反，主张企业所拥有的内部特殊资源是决定企业成功的因素，而不是外部环境。
属于同一产业的不同企业应对环境变化的方式不同，正是由于企业所拥有的资源不同。
企业为了成功，尽快了解环境的变化，确立对应的战略是重要的，但更重要的是实施确立的战略。
为了成功地实施战略，必需拥有相应的资源或创造所需资源。
（四）评价
上述说明的战略模式分别以主体、环境、资源来解释企业成功的原因。
但是，这三个观点解释获得持久成功的企业都遇到了其局限性。
现评价分析如下。
第一，经营模式揭示企业拥有持续竞争优势的根本原因，以及分析各要素随着时间的推移如何相互作用来影响竞争优势的持续性。
现有的模式并没有揭示企业成功的根本原因。
例如，以经营环境为中心的模式，产业结构所起的作用只不过是解释特定时期企业成功的一个要素；
与以资源为中心的模式所主张的不同，对于企业的成功重要的不是企业已拥有的资源，而是创造这些资源的能力，即企业获得并积蓄所需资源的能力是什么，这种能力是通过什么途径形成的，才是最根本的问题。
第二，现有的模式没有充分地认识到主体、环境和资源之间的相互作用。
将这些要素分开来考虑是没有实际意义的。
例如，资源的价值随着环境的变化而变化。
企业所拥有的资源其本身没有价值，只有在市场实现其价值的时候才有意义。
随着技术、竞争者的行为、消费者的需要的变化，资源的价值可能增值，也可能贬值。
所以，企业所拥有的有形和无形的资源的价值是与环境分不开的。
环境和主题也是不可分开的。
环境变化对企业有哪些影响、环境将如何变化等问题随着高层管理者的思考方式的不同而不同。
对于企业，客观上的环境本身是没有意义的，高层管理者如何解释环境的变化以及如何来应对环境变化的方案不同，造成企业间战略的差异，这才是更重要的。
资源和主体也要一起考虑。
一般说来，高层管理者是在有限理性下行为，所以，不仅不能完全理解环境的变化，也不能准确地判断确定战略所需资源是什么。
这就是为什么在同样的环境下，不同企业获得并积蓄资源的过程不同。
第三，现有的模式不仅没有充分考虑主体、环境和资源之间的相互作用，而且也没有考虑他们自身内部相互冲突的一面。
企业可能受制约于外部环境或内部资源，但也可以创造有利于自身的环境或所需的资源。
例如，对于主体来说，有高层管理者有限理性的消极一面，但同时高层管理者指出企业未来发展方向并为组织成员所接受从而产生积极作用的一面。
由此可见，在现实中，企业的环境在变，高层管理者在更替，企业所拥有的资源在变化，为了充分说明企业竞争优势的持久性，需要一种随着时间的推移说明企业成功的动态理论，而不是静态理论。
从另一个角度来说，即使能用一种要素来说明企业一时的成功，却很难说明企业持续的发展。
因为支持成功的要素很快地会被竞争对手所模仿。
尽管利用经营者、环境或资源单一要素能够解释一些成功现象，但是，从本质上，应从三者之间的关系来看企业成功，而这正是企业经营机制的问题。
二、我国民营企业经营机制建设
（一）我国民营企业存在问题
民营企业，是在改革开放中的一种制度创新，是“解放生产力”的重大举措，即解决现行生产关系不适应生产力的问题。
与此同时还必须解决“发展生产力”的问题，经济学理论告诉我们，适当的调整上层建筑对生产力的关系，能够加速资本的积累，加快科学技术的进步，从而促进生产力的发展。
当前不少民营企业存在的问题是：
首先，民营企业靠亲缘联合，经营粗放，带有浓厚的个人色彩。
这种联合，在企业的原始资本积累时期也许是必要的。
一旦企业发展壮大，仍然采用这种家族式的、个人说了算的管理方式必将造成劳资关系的紧张，人才流动频繁，员工缺乏向心力，企业处于一种停滞状态。
美国企业家法兰西斯说过：
“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到一个人的劳动，但不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。
而所有这一切，都是我们经营者所需要争取的。
”因此，必须引导他们突破小生产观念及经营方式的束缚，建立健全现代生产经营机制。
其次，就是民营企业的管理薄弱，与现代企业的要求极不适应。
不少民营企业缺乏战略规划，缺乏经营目标，不具备长远发展观点，企业中的组织结构往往不能保证企业任务的圆满完成，企业的规章制度、约束机制、激励机制尚未形成，管理混乱，部门之间缺乏有效的沟通等等。
因此，建立起适应市场经济的民营企业经营机制是当务之急。
（二）建立健全现代民营企业经营机制
机制一词，来源于希腊文，意指机器的构造和运作原理，指机器各个零部件的联合关系和运转关系。
后来，在生物界和医学界使用生物机制、病理机制等用以表示有机体内各器官之间相互联系、作用和调节方式。
企业经营机制，是指企业在市场和国家宏观经济政策的具体条件下，能主动地协调自身行为，推动企业经济运行和发展的内在功能。
企业经营机制是决定企业活力的一个重要基础。
企业的经营机制主要包括：
企业的运行机制、激励机制、约束机制和培训机制。
1、运行机制
企业的运行机制涉及到企业的决策、领导、组织、队伍、科研、生产、经营、信息、服务等各方面因素，它直接关系到企业经营效益的高低，一个完善的运行机制，要求企业具有高智力的决策和高效率的管理，有素质优良的职工队伍，有良好的经营管理能力，信息传输及时，生产能够科学运转，当外界环境发生变化时能及时做出灵敏的反应，有应变能力以保持系统的稳定运转。
2、激励机制
企业的激励机制主要涉及到国家与企业之间的分配关系，企业内部的人事、劳动、培训、工资、福利待遇方面的制度因素。
完善的激励机制，首先要向国家尽到纳税人应尽的义务和责任；
其次在企业内部，充分考虑同自身经营密切联系的物质利益，要建立健全奖罚分明、奖勤罚赖的制度，以充分体现多劳多得，充分体现脑力劳动和体力劳动、复杂劳动和简单劳动、熟练劳动和非熟练劳动、繁重劳动和非繁重劳动、创造性劳动和一般劳动的差别，切实保障劳动者的权益和地位。
要具有这种完善的自我激动机制，必须解决好两方面的关系：
一是确立国家和企业的正确关系。
二是确立企业与职工之间的正确关系。
只有处理好这两类关系，才能最大限度地调动广大员工的积极性，不断增强企业的凝聚力和向心力，企业才能不断发展。
3、约束机制
企业的自我约束机制主要涉及企业的投资方式、分配方式、责任制度等方面的制度因素。
完善的自我约束机制，要求企业能够自觉接受宏观经济政策的引导，兼顾当前利益和长远利益，并使当前利益服从长远利益，避免企业的短期行为。
要求有统一的、强有力的、高效率的生产指挥和经营管理系统，建立民主管理制度，以实现企业的权力同劳动者权益的内在统一。
要具有这种完善的自我约束机制，企业必须是自负盈亏的实体，完善企业内部的各种经济责任制，形成企业同职工相互依靠密切合作的新型关系。
4、培训机制
目前民营企业的业主，有不少人知识水平较低，经营观念落后，在企业经营的重大决策上，往往带有浓厚的集权思想而造成决策失误。
因此，加强民营企业家的培训，使他们由小老板向企业家转化，自觉地去营造企业经营宽松的环境，营造良好的内部职工关系，不断提高企业的知名度、美誉度，企业才能上档次、上台阶，民营企业才能不断发展壮大。
三、国有企业内部经营机制的构建
我国国有企业和民营企业在经营模式、管理方式、人力资源等方面都有具体的差别，构建民营企业经营机制的方法措施并不适用与我国国有企业。
目前国有企业应根据市场经济的要求，强化以提高国企竞争力为核心的企业内部管理机制的创新，实行“国有性质不变，个私方式经营”的市场化管理，建立起以利益为纽带的经营机制将更为重要、更为行之有效。
（一）利益责任机制
国有企业所有者不到位是长期存在的，也是我们一直在解决的难题。
也正是由于此问题的存在，才会出现企业兴衰与经营者利益关联度不大的问题，这个问题不解决，国有企业就不会有根本变化。
但在目前情况下，怎样才能使企业经营者把企业看作是“自己”的来认真管理，笔者认为，必须建立良好的利益责任机制。
这种机制要求各个管理层次的领导都要树立主人就是“老板”的意识，每一项决策、每一次经营活动都要从企业的整体利益和长远发展来考虑，并在制度上把经营者的利益与企业的发展前途结合在一起，一旦企业有所闪失，企业的经营者也要因此承担巨大的责任，甚至下岗。
在此基础上，也考虑到在企业经营状况好的情况下，企业经营者的收入也应相应有所提高，通过“奖罚并举，责、权、利分明”，使企业经营者与企业同呼吸、共命运。
。
（二）利益风险机制
国有企业在生产方式上应按照个私企业最佳的经营状况对各项经济考核指标进行量化，直接落实到各基层单位及其负责人，然后赋予该负责人以人事权、物资采购权、工资奖金分配权等个私企业应有的权力，完全按照个私经营的生产方式进行该单位的内部管理，同时，由该生产单位的负责人缴纳相应的经营风险抵押金，把经营风险和个人利益直接捆绑起来。
经考核，如果该单位负责人达不到规定的量值指标，或者出现亏损，则由该单位负责人以所缴纳的抵押金来抵冲，抵冲后仍然不足的，以该单位的工资总额抵冲，直至中止经营资格。
超利润计划的，超利润部分企业与该单位按一定的比例进行分成。
企业内部这种管理观念和经营方式的转换，既符合国有企业内在改革的需要，又有别于以前那种简单的个人承包方式，极大的调动了基层负责人及员工的积极性。
（三）利益激励机制
笔者认为，企业激励机制主要应包括以下三个方面：
1、对员工的经济利益激励
因为企业员工作为人力资本而存在，所以人力资本的回报就不只是工资问题。
工资只是一种劳动报酬，对于人力资本的激励，它只是一种基础内容，为了更有效、更合理和更持久地激励企业员工，我们还必须考虑新的回报形式。
目前，企业对员工经济利益激励的薪酬制度，主要有岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。
在上述五个方面的经济利益激励中，有一条很重要，这就是期权激励。
人力资本拥有期权的后果，就是导致人力资本虽然不是出资人，但是却拥有了企业的产权，这就打破了经济学的基本原理，即谁出资谁拥有产权。
人力资本既然也是一种资本，那么资本的经济收益就不应只是工资，还应包括产权的收益。
既然如此，期权激励机制恐怕是经济利益激励机制中的重要安排。
2、对员工的权利与地位激励
建立权利与地位激励机制，就是对企业员工的地位和权利重新进行界定和安排，其主要目的是提高员工在企业经营活动中的地位，增大员工在企业经营活动中的权利，最大限度地提高工作积极性。
在企业实践中首席执行官、战略决策委员会、独立董事的产生就告诉我们，实际上，如果我们能够有效地提高企业员工的权利与地位，也就能够调动各方面的有利因素。
因此，我们对企业员工的激励机制，就是要求在权利和地位上对其进行激励，建立员工的权利和地位的激励机制。
3、对员工的企业文化激励
建立企业文化激励机制，其核心是要营造一种良好的环境，其表现为更加强调人与人之间的等级差异。
首先，在观念上承认企业员工的地位和作用。
人们必须在思想上认同员工在企业中的地位和作用，才能够引起企业文化内容的重大变化，才能有理由、有勇气强调等级制；
其次，要具有等级差别理念。
等级差别指的是人的能力是有差异的，有的人非常能干，有的人能力就差一些，人的能力有差异导致了人在企业的分工不同。
也就是说，人在企业中之所以有不同的分工，因为人的能力不同，这是由人的能力决定的。
最后在制度安排上要强调能力差异导致收益差异。
正因为人的能力不一样，分工不同，所以人们在企业中的收益方式及收益额也不同。
（四）利益分配机制
实行分配制度改革，建立适应市场经济要求的分配制度。
首先，减少企业中固定工资比重，提高浮动工资比重。
在推行岗位技能工资的同时，应全面加大对各级领导及员工的考核力度，建立多层级的考核网络，按照考核标准，采用量化办法，定期对质量、生产、现场管理、安全及财务管理等方面进行考核，综合评分，考核评分结果定期进行书面公布，并与各单位负责人及员工的工资奖金挂钩。
其次，在企业效益增长的前提下，应拉开工资收入档次，较大幅度的提高经营管理人员及技术骨干的收入水平，使管理人员和技术骨干的收入与私营企业同类人员的收入水平相接近，同时，通过思想教育，提高各级经营者的事业心和责任感，从而确保这批人的稳定。
另外，对一线职工，企业应实行按劳分配的计件工资制，上不封顶，下不保底。
对贡献突出的员工进行评比表彰，给予相应的精神和物质奖励。
通过以上全方位的分配制度改革，使每一个干部职工的能力在企业中得到最大的发挥，受到最大的尊重。
（五）利益竞争机制
企业要生存和发展，必须把市场机制引入企业内部，建立适应市场机制的成本控制体系和优胜劣汰的竞争机制。
其办法是：
一是按照效益最大化的要求，实行企业市场化改革。
冲破原先划定的固定配套关系，实行市场化的配套协作，不论是何种性质的企业，只要产品符合要求，都可视为企业的配套体系。
通过配套方式的改革，能较好地实现产品质量和成本的最佳组合。
二是模拟市场核算，强化成本管理，把市场机制引入企业内部。
为了使企业的每个细胞都充满活力，企业应将原大核算单元划为小核算单元，将市场竞争机制引入到每个分厂、车间甚至班组。
首先应通过对成千上万个考核数据进行科学论证，建立一套合理的核算体系。
其次，规定企业内部的生产企业也与社会配套企业一样，参与公平竞争。
通过强化成本核算，把市场机制引入企业内部等一系列降低成本的措施，以高质量、低成本赢得市场，增强企业市场竞争能力。
（六）利益约束机制
这里主要论述企业内部约束机制。
从企业实践经验和发展趋势来看，企业内部约束主要有以下几个方面：
1、企业章程约束
员工到某个企业中来，第一道约束就是企业章程，员工必须效忠本企业的章程。
实际上，我们很多企业的规章形同虚设，对员工根本就没有任何约束力。
因此，企业必须建立章程，这个章程不仅要对企业总体行为起约束作用，而且对企业中各种利益主体也应起到约束作用。
2、偏好约束
所谓偏好约束，就是我要约束你，首先要考虑你的偏好是什么。
但在实际工作中，我们对企业员工的偏好研究得不够，认为企业员工的唯一偏好就是经济利益，因此对所有员工只采取经济利益约束。
我们知道，企业员工的偏好是不同的，因此，我们就要研究企业中员工偏好的种类，考虑他们的经营理念与企业的经营理念是否一致，制定与此相关的约束。
3、合同约束
任何人来到企业就业，都必须签订非常详尽的合同。
这种合同中包括对企业商业机密的保护、技术专利的保护、竞争力的保护等主要内容都要具体体现出来，只有这样，企业的利益才不受到侵害，企业与员工之间的关系才会建立在公平的基础上。
四、结束语
经营机制模式是探索企业本质的模式。
研究企业战略的分析单位既不是高层管理者，也不是资源，而应是企业成长过程形成的机制。
机制模式是以环境、主体和资源三种要素为中心构成的动态性理论，给予企业经营者一定启示。
第一，从长期的观点来看，仅仅模仿竞争者是不能确立竞争优势的。
在高层管理者的明确发展方向下，有效利用环境和资源，构建企业特有的机制，才能成为行业的龙头企业。
第二，企业的持续竞争优势不是短期内形成的，而是在不断的努力下逐步形成。
机制也许可以在短期内形成，如此形成的机制应不断地改进，使之成为竞争者不能轻易模仿，并且能够适应新环境，才能保持持续的竞争优势。
第三，真正的经营改革只能是机制的改革。
简单地裁减人员，撤掉职能部门，调整生产线，这不能称为改革。
这些仅能修正局部，不能改变整体。
只有改变影响企业行动的经营机制，才能实现经营改革。
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