联想企业Word文档下载推荐.docx
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所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾着手。
我们认为：
管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性问题。
尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛盾。
企业基本矛盾的分析，为构建企业文化模型和进一步分析企业文化提供了假设提。
（三）、新世纪、新联想、新文化
1990年，在联想集团的第一部管理大法——《联想集团管理大纲》里，联想明确提出：
把“创造先进的管理模式和先进的企业文化”作为联想集团的发展目标之一。
经过17年的发展和摸索，联想已经形成了一个“以人为本”的联想文化体系。
在世纪之交，经过三年的战略规划和文化整理的工作，新联想、新战略、新文化都逐渐明
朗。
联想的使命、远景和核心价值观构成了联想文化的核心内容。
联想的使命可以概括为“四为”：
为客户、为股东、为社会、为员工
为客户——提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；
概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人的生活和工作。
为社会——服务社会文明进步；
联想将一如既往地严格遵守中国的和其它已开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。
为股东——回报股东长远利益；
联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。
为员工——创造发展空间,提升员工价值，提高工作生活质量。
联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展。
（四）、联想的企业文化理念：
个人与企业同步发展
联想的企业文化，用总裁柳传志的话说就是：
以人为本。
有人认为，只有西方走在时代前头的革新型企业，才会提出"
人比利润更重要"
的口号，中国的企业只能从理论上认同以人为本的管理思想，却并不能真正实现。
然而，走近联想，你会发现，"
把员工的个人追求融入企业的长远发展之中"
的核心理念，有着丰富的内涵和切实的演绎。
2、外部环境分析
（1）宏观环境
宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走得更好。
分析模型与方法
PEST分析（总体环境分析），即企业外部环境分析：
政治（Politics）经济（Economics）社会（Society）技术（Technology）
1、政治环境：
联想的政治背景雄厚，国家支持。
联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。
中国科学院计算所拥有1800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。
2、经济环境：
经济大环境良好。
经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论：
金融危机导致整个经济环境缩紧，但电脑连锁行业保持良好的增长态势。
国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对电脑行业的增长确实有一定的影响。
但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。
3、社会和人文：
社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。
一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。
4、技术环境：
中国科学院计算所拥有1800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。
（2）微观环境
在分析微观营销环境时，以竞争为主线展开，引入波特五力分析模型，该模型中涉及的五种力量包括：
新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
1、行业潜在新加入者的威胁
新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。
关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。
这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
（1）可能的进入者：
首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头，随着中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。
其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。
比如欧洲许多手机都是由服务供应商提供。
再次就是自主创业进入中国PC市场。
（2）进入者的进入方式：
新产品的出现，建立一个新的品牌。
PC行业有比较高的进入壁垒，进入这个市场还是有些难度。
可能的进入者少。
（3）潜在进入者的进入障碍
A:
规模经济：
PC市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。
B:
产品差异壁垒：
PC市场需求几乎都已满足，论个性，有苹果，论实用，有IBM，论便宜，有神州。
进入者难以通过改变偏好来占有市场。
C:
.资金需求壁垒：
PC行业对资金的需求大，其进入障碍高。
R&
D研发所需资金；
广告和促销的大量投资
D:
顾客转换成本：
中国市场不同细分市场有固定的偏好，让进入者难以短期回收资金。
E:
.专利和专有技术：
这是所有高科技产业的壁垒，PC行业也不例外。
这个壁垒限制了绝大多数的进入者。
2、现有企业间竞争
决定现有企业竞争激烈程度的因素：
（1）行业集中度高，增长速度快，随着技术的进步，成本并没有过多变化。
（2）各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对于现有品牌的失望。
（3）行业内生产能力提高。
（4）电脑行业应是高利润高风险。
3、替代产品的威胁
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。
但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。
如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。
因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。
4、供应商讨价还价的能力
PC是复杂精密的仪器，CPU的主要供应商只有两家，AMD&
INTEL，PC硬盘厂商有三星，爱国等主要业务为PC的厂商，便削弱了生产厂商的仪价能力。
总体而言，多数PC中的硬件都是由供应商提供，而不是由生产厂商生产。
PC生产厂商议价能力强。
但供应商多在国外，对于中国PC市场，本地品牌有着明显优势。
5、购买商讨价还价的能力
一、顾客的讨价还价能力：
对于低价品，顾客讨价还价能力越强，就如中国国产电脑，薄利多销，以价格作为竞争优势。
对于高价品，顾客讨价还价能力弱，多为价格的接受者，但会在性能满意度等其他方面进行改进。
二、顾客的购买行为和特性分析：
主流PC市场顾客多为商务人士，IBM的成功是因为耐用的商务机。
三星PC时尚，索尼娱乐，戴尔大众，而惠普质量最好，返修率低。
不同的顾客选择不同的PC。
而在中国，商务机多为联想。
因为中国庞大的市场，使联想成为强大竞争力的厂商。
三、联想业务SWOT分析
（一）优势（S）
（1）市场份额：
联想统领着整个亚洲市场，市场份额高于其他竞争对手。
根据2010年第一季度数据显示，在亚洲市场上，联想领跑，以30.6%的市场份额排在第一位。
（2）本土品牌的经验及区域优势：
联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。
（3）品牌优势：
在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
品牌影响力正在逐步提升，随着联想公司赞助奥运会、NBA以及F1赛事及世博会，联想笔记本的品牌效应正在堆积。
（4）商业模式：
联想业务与其他PC厂商最大的区别在于，具有独特的产品模式和客户模式T/R双模式营销。
通过深化双模式，可以提高外部设备与主营PC业务的协同配比率，满足客户的应用需求，促进成长型业务的销售快速增长。
（二）劣势（W）
（1）重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会使联想在短期内出现产品线模糊，定位不清的问题：
IdeaPad的推出，使得联想公司原有三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品牌共存，对联想品牌线划分可能会有一定的影响。
Thinkpad新推出的SL系列，定位于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊了原有ThinkPad中高端定位。
（2）联想PC成本偏高：
PC核心组件操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
3）除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力：
通过IBMPC的收购才真正进入到国际级公司的行列，国际化的运作经验与戴尔和惠普存在着差距，表现为形式上虽然国际化，但体制上还未达到。
（4）与DELL、HP等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣势：
没有形成自己的核心竞争力，在收购IBMPC后，情况有所改观；
（5）行业整合不充分：
虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。
（三）机会（O）
（1）“Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会：
Idea品牌的推出，再加上奥运和世博会的影响，将进一步拓展联想笔记本在全球市场的业务。
（2）消费PC市场的发展机会：
据有关资料预计，伴随市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。
这无疑将给联想在消费市场的发展提供良好契机。
（3）品牌形象的发展机会：
全球销量第一的惠普2010年遭遇3.15“质量门”事件，品牌认知度迅速下降，笔记本的销量务必大幅度下降。
这无疑给联想笔记本品牌形象提供了机会。
（4）中国广大农村市场的发展机会：
2009年中国政府发起“家电下乡”运动，农民对于电脑PC开始有较强的需求，可以抓住机会进入中国广大农村市场。
（5）国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。
随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。
（6）竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。
联想集团应该抓住机遇增强实力，完成自身的飞跃。
（7）数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。
这同时也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。
（四）威胁（T）
（1）台湾企业宏基迅速崛起。
宏碁并购欧洲PC厂商PackardBell打开通往欧洲PC市场的路，并购GateWay也加速了宏碁在美国市场的扩张，2010年第一季度荣登全球销量排名榜首。
这显然对联想公司在欧洲和美国市场的扩张计划构成了威胁。
（2）消费市场面临惠普、戴尔强有力竞争对手的挑战。
惠普就是借助在消PC上的成功得到全球第一的宝座，戴尔也打破多年的单一直销走进零售卖场。
2010年，消费市场的竞争更加激烈，联想公司将面临惠普、戴尔等大厂的挑战。
（3）大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。
电脑行业采用代工生产,进入门槛低,笔记本市场的快速发展和巨大潜力更吸引着新的投资者不断涌入,造成市场混乱.
（4）PC上游原材料价格上升，特别是LCD液晶屏等，未来保持产品低成本运作很难。
（5）联想PC出货量大受影响：
金融危机影响仍未完全消除，全球商业PC市场还在下滑，使得依赖商业PC市场的联想PC出货量大受影响；
（6）中国市场的增长潜力接近极限：
联想最为仰仗的国内PC市场已经深入到五六级城市。
（7）竞争更为激烈：
随着我国加入WTO，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。
PC机以外的产品没有竞争能力。
四、联想营销存在的问题
1、产品布局模糊
（1）开发缺乏创新。
联想自并购IBMPC事业部后，过于依赖ThinkPad的品牌和市场，加上ThinkPad的研发创新需要投入大量资金，使得消费笔记本的开发受到限制，缺乏创新。
（2）售后服务不统一。
原来联想公司的服务优势在于完善的服务政策和流程，以及覆盖广泛的服务网络；
而ThinkPad的服务优势则在于优良技术保障下的高质量服务以及贴近商业客户需求的个性化服务。
两者结合后，服务体系还没有完成融合，以至于顾客对联想公司的服务颇有微词。
（3）产品线覆盖重叠。
联想笔记本产品是ThinkPad系列，IdeaPad系列，联想三大自主品牌的三大产品组合。
将客户清晰地划分为个人家庭、中小企业、政教及大型企业。
但是在低端，中端和高端的市场上界限划分不清，一方面使顾客困惑，不知道自己要买电脑需要选择哪个系列哪款机器；
另一方面，导致很多定位不清晰的区域资源严重浪费，没有达到最优化的市场效果。
2、价格盲目下调
（1）高端商务机盲目降价。
由于旗下ThinkPad产品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来，ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价格有巨大反差。
很多ThinkPad的忠诚顾客相当反感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手后ThinkPad的质量也是质疑不断。
（2）消费机差价层次不明显。
联想的消费机在3800到6500之间，对于满足广大的不同顾客需求，显得有一些力不从心。
在价格上，不能和神舟这样的以低价高配置为优势的品牌抗衡；
在配置上，没法和戴尔和宏基竞争；
在认知度上，比不过惠普。
所以，要有力的占据整个旺盛的消费机市场，联想应该把价格层次拉开，给顾客随心所欲的选择。
（3）终端价格混乱。
由于电子城里零售商之间的恶劣竞争，从厂家统一价格出来的机器，卖到消费者手里是不一样的价格。
终端零售商为了获取利润，会欺骗不懂行情的顾客，5000块钱的机器卖出7000块的价格；
也会为了抢占市场份额，低于成本价出售笔记本，完成返点的任务。
这样一来，造成混乱的价格，顾客知情后对联想品牌失去好感。
终端产品价格混乱是个严重的问题。
3、渠道开发无序
（1）传统渠道不能满足大客户的个性化需求。
联想的传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能力，而且层层的渠道链条还可能造成客户需求和供应、生产之间的信息扭曲，因此靠既有的渠道模式很难赢得大客户订单。
（2）零散客户渠道商获利减小。
随着外围城市的市场竞争日益激烈，联想笔记本的渠道代理商获利空间在不断减小。
获利减小使得代理商不再愿意单一的代理联想笔记本，同时整个市场秩序也遭到破坏。
（3）渠道控制战略线过短。
笔记本渠道经销商存在的问题是过分追求眼前的利益，都在考虑采取怎么样的方式使这个月、这个季度销售额增加。
这样难免在经营过程中，显露出种种弊端损坏联想品牌形象，同时给联想以后规划整顿渠道队伍加大了难度。
因此，联想公司需要着眼于长远合作发展，管理规划渠道队伍。
4、促销力度不够
（1）广告投入重金效果不佳。
纵观联想的广告,一没有醒目的LOGO，让人们一眼带过就知道是联想的产品,二是联想缺少一句口号，能代表联想的企业文化和公司理念。
（2）人员销售不积极。
IT行业零售终端员工的特点是流动性大，在日益激烈的笔记本市场中，新员工业务不熟悉，受老员工挤压，销售热情受挫；
老员工因为进公司的时间长而工作态度懒散，倚老卖老，抢有效目标顾客。
同时销售经理和终端销售人员出现脱节，制定的策略传达不到销售人员。
整体销售热情有待提升。
（3）2008年两次公关危机负面影响大。
联想公司在公关宣传上投入力度不小，在战略上一直很注重自身品牌的公共关系。
然而2008年出现了两次公关危机。
严重影响了消费者对联想的支持态度。
5、联想所面临的挑战
国际化的联想步入正式的国际化轨道，意味着它将与国际PC巨头戴尔和惠普的一场精彩的对抗赛。
联想的解决方案
（1）产品全方位整合
1、以创新为本改进产品设计和质量
通过对研发的高投入以保持持续创新的能力，快速推进研发平台的共享和融合；
在笔记本的研发和设计方面，两个品牌各有所长，联想公司IdeaPad笔记本设计强项在于消费化应用，软件，易用性设计等方面，而ThinkPad笔记本的强项在于可靠性设计、安全设计、紧凑性设计等方面，两个研发团队互相取长补短、学习融合，将大大有利于产品设计和质量的改进。
进一步改善并加强与上游厂商的战略合作，以提升对核心技术元件的掌握能力以及对新技术应用发展的判断力，从而提高产品的设计能力。
2、整合服务体系，提升服务质量
尽快将原联想公司和ThinkPad两套服务体系整合在一起，建立覆盖最为广泛的多级服务网络，包括24小时不间断的800服务中心，提高服务质量的要求和衡量标准，通过培训、认证、授牌等方式不断提高工作站服务人员和渠道服务人员的技术及服务素质；
贴近顾客需求，进一步完善服务政策和工作流程，加强快速响应机制及灵活应对投诉处理的机制；
针对大型商业用户设立专门的客户服务部门，为客户提供专属服务。
3、改进产品线
联想公司的笔记本产品线规划需要清晰一目了然，让顾客脑海里清楚地了解，什么笔记本适合什么用途。
所以，联想公司可以利用三大自主品牌、ideapad和thinkpad来覆盖三个市场。
三大自主品牌定位低端市场，ideapad定位中端市场，thinkpad定位高端市场。
不至于三个产品线相互覆盖重叠，模糊不清。
每个产品线再细分系列，针对细分用户设计宣传。
（2）采取灵活的定价策略
1、高端商务机定价
高端市场—高端市场是增长较慢、相对稳定的一个市场，购买力比较成熟。
联想公司在这一市场的目标是:
树立品牌形象，引导产品和技术创新发展，获取较高的利润，充分满足消费需求。
高端市场的价格需求弹性小，对产品性能的要求很高，个性化需求强烈，追求品牌和高质量的服务。
联想公司对覆盖这部分市场产品的定性以盈利和树立品牌形象为主，应该专门开发天逸的一个系列以时尚创新的设计和前沿的技术应用树立出鲜明的特色和竞争优势，而ThinkPad品牌本身就具有极高的品牌吸引力，独具竞争优势，因此覆盖高端市场的联想公司笔记本产品应该通过制定高价来获取充足的利润，以补充对产品研发的费用投入，并进一步树立行业顶尖品牌的形象。
2、中低端消费机定价
中低端消费机市场规模大，需求结构复杂，因此采用一些组合的定价策略可以更好的适应不同的需求。
针对不同顾客的需求，采取不同的定价。
个人及家庭消费的中端市场用户需求转向个性化的主流配置产品，注重品牌，呈现日益明显的差异化需求特征。
应该在产品设计上着重突出创新与个性化特性，充分满足用户差异化的需求，并结合强大的广告推广，通过提升用户对产品的认知价值和心理认可度保证了产品定价可以略高于非差异化的竞争产品，获得满意的利润。
中小企业的中端市场用户关注产品的性价比，产品的稳定性，相关应用功能的设计以及售后服务水平，具有较高的价格需求弹性。
用联想公司的旭日系列和成长型企业笔记本系列重点满足用户对性价比和质量的需求，力求扩大市场份额，因此这两个系列的产品应该按顾客对产品本身的认知价值来制定价格，不进行品牌溢价，以求进一步提高用户的心理满意度和品牌认可度。
ThinkPad的R系列产品具有品牌信誉、更稳定的性能、丰富的应用功能、更好的服务等多种溢价因素，因此可以结合心理定价策略，制定获取较高利润的价格。
大型行业市场的中端用户关注产品的总体使用成本，产品对特殊要求的实现能力，产品的稳定性，服务的便利性和交易优惠政策等。
因此如果产品是根据用户需求开发设计并能很好的实现指定功能，同时提供便利的服务，那么制定可获取合理利润的产品价格是可以被用户接受的。
针对这一市场的产品定价应该采用高报价高折扣的策略，一方面通过高报价可以尽量丰富产品的相关内容，比如包含产品、服务、方案、附件等进行打包报价，既体现了产品的差异性，也充分保证了利润及相关费用，而高的折扣空间则为交易提供了强有力的支持。
3、严格控制终端零售商售价
选择有实力的渠道分销商，由分销商管理经销商。
考核零售商的经济背景、零售店址、销售人员培训，建立奖惩制度，规定每款机器的售价不能超出成本价上下浮动500块钱的区间。
一旦查出，严厉惩罚。
（3）规范渠道开发
1、大客户渠道过渡到关系营销
联想公司在大客户市场现阶段的渠道结构策略可以这样改进:
新介入的行业和单位，由联想公司的大客户部门直接进行交易；
保持原来由ThinkPad渠道和客户经理共同覆盖客户的渠道结构，同时加强公司行业公关，尽快提升ThinkPad客户经理在与这类客户交易中的主导作用；
原由联想公司渠道覆盖的大客户，由联想公司的客户经理直接参与和主导交易，由渠道提供商务和物流支持，并获取一定的利润。
这样的结构设计使联想公司一方面保证了原有客户的稳定和渠道的获利，同时又大力提升了公司对客户资源的掌控力，还有效的控制了联想公司与客户交易过程中的资金和物流压力，从而使公司获得更佳的利润实现力。
2、消费机的渠道建设重点转移到地县级城市
面向中低端的大众市场，渠道的建立要考虑用户采购的便利性，随着外围市场消费力的崛起及中心城市的渠道布局相对饱和，进一步的渠道建设应该重点放到外围的4至6级地县级城市；
外围城市笔记本市场的相对成熟度不高，对品牌的依赖性较强，因此渠道建设适合以品牌专卖店为主。
需要注意的是，为保持两个品牌的形象和定位不发生混淆，联想公司产品和ThinkPad产品应该各自建立自己品牌的专卖店，不能混合在一个店内来销售。
3、以战略指导渠道建设
公司与渠道的关系是平等的合作而非上下级的管理关系，因此对渠道的控制一定是以长期发展为主，以实现双赢作为最终目标。
在具体的渠道控制策略中要体现长、短期策略和方法的结合，可以考虑从以下几个方面着手建设渠道。
①由于具备市场份额和品牌的优势，并且有足够的销量支撑，联想公司可以通过界定与渠道的合作条件来对渠道进行控制.
②提供名目繁多的激励政策和广告促销支持，并通过渠道获利的分期兑现加强渠道对公司的资源的依赖性。
③通过人员和流程设计实现对渠道的精细化管理，及时掌握渠道经营情况的第一手资料，强化公司对渠道的控制力。
④加强渠道对公司业务的参与性，通过渠道关怀和渠道助长促进渠
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