100618180258怎样才算安全Word文档格式.docx
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1.不可抗力。
2.有限的资源。
3.不可获得的技术。
4.人为因素。
在这些障碍中，人为因素最具挑战性，是风险游戏成功或失败的关键。
如果财源不能保证，程序控制将风险调整到临时可接受水平。
如果技术不可获得，在开发充足的技术前，可利用程序或有限的技术帮助减少风险。
不可抗力难以避免，但通过研究、教育、资源保证和技术，我们能逐渐预测并避免大部分的此类事件。
不可抗力是宇宙中发生的“自然”随机事件，如夜间一头鹿跳到跑道上，撞上了汽车，或者雷雨中遭雷击。
人类可以干预这些自然事件（第四章）。
在诸如“鹿”击之类的自然事件中，人们可以通过建造护栏、减慢行驶速度、选择其他道路等来避免路上的野生动物。
人对资源、技术、不可抗力的决定掌管着组织的命运并确定了“怎样才算安全”。
所有领导和管理人员必须意识到人为因素的长期复杂性。
我们知道，人在对采购、设计、制定规则、维护活动、运行程序、组织结构、人的才能、任务等进行决策时，都可能出现差错。
人之间的相互作用左右着我们所有的活动。
由于人存在出错的可能（第七章和第十章），我们会犯错，领导也是人，决策有时不够优化，使得风险乘虚而人，隐藏在我们的生活和组织中。
然而，那些熟悉组织风险9要素（第一章）的领导可在其控制下安全地运行。
战胜风险的关键在于领导对在追求零事故的理想目标中对“风险的避让”和“风险的可接受性”做出的明确决策。
实现零事故相当不易，有时由于一些因素导致无法解决的风险而使得零事故是不现实的。
在我们能实现并保持零事故前，领导们必须对“怎样才算安全”作出重要决定，只有做出明智的决策才能战胜风险。
目录
前言2
目录4
第一章管理不确定世界中的风险6
输给风险8
战胜风险8
减少组织风险的9要素9
第二章领导风险项目10
取得认同10
责任11
安全奖励12
指导12
创建积极参与的安全过程13
安全卫士13
现场视察中询问的安全问题14
第三章风险的损失15
第四章普遍概率19
人的干预19
人的思想可改变概率20
什么是概率20
最大化最小概率21
第五章风险管理23
风险评估工作表28
第六章系统安全：
无风险设计31
定义危险31
安全之外的利益36
第七章组织风险38
战略层面39
运行层面39
个人层面40
环境风险41
组织结构42
组织行为43
组织文化43
组织氛围44
第八章个人风险管理45
个人对避免风险的责任45
个人风险管理《PRM）指南47
风险管理的简化版49
减少个人风险的6个规则49
第九章安全大纲52
第1部分：
安全政策信函52
第2部分：
安全目标55
第3部分：
深入的安全结构58
第4部分：
预防方法62
第5部分：
资源竞争63
第十章变化：
未来之路64
开始积极变化过程64
回顾68
第十一章怎样才算安全？
答案70
必要的风险70
领导如何战胜风险70
关于作者74
第一章管理不确定世界中的风险
我们深深卷入到与恐怖主义的战争中，我向为此次战争的胜利作出贡献的各位表示敬意。
只有保护好我们的资产，我们才能继续这场战争。
在构建防御系统的过程中，我需要你们的支持，以确保风险管理思路正确以及做法正确。
这是一件耗时且费力的事，但作为指挥官，没有更好的办法保护美国空军最宝贵的资产和人力。
——美国空军参谋长约翰·
江伯将军《指挥官安全信息》，2002年6月
这是一个晴朗的日子。
天蓝蓝的，没有风，显得那么宁静，舒服的暖意让人感到安宁。
我想这将是五角大楼平凡的一天，希望自己能有更多的时间到外面享受这平静的夏日早晨。
很快，纽约世贸大厦遭受恐怖袭击的消息传来，屏幕上全是世贸大厦被撞的镜头。
突然，我无法再关注燃烧着的大厦。
五角大楼也遭到袭击，美联航77号航班撞到了4号走廊的墙角发出巨响。
从5层窗户可以看到对面建筑物橙色的巨大火球以及浓浓的黑烟，我惊呆了。
当五角大楼警报响起时，我跟随人群撤离，“E”环形走廊中弥漫着淡淡的烟雾。
我沿楼梯下楼从2号走廊出口撤离。
撞击发生几分钟后，我站在南停车场看到五角大楼还在燃烧，我不知道为何我们没有发现飞机飞过来。
不久，一项新的指令在美国乃至全球初步形成。
各国发现，他们不能再忽视来自国外以及国内的风险。
国家风险管理要求我们找到威胁的来源。
对于2001年的“9·
１１”袭击，消除风险需要我们破坏全球的恐怖主义，包括本国的恐怖主义，并按需一个一个地铲除和摧毁恐怖分子。
国家的安全和人民的安宁取决于领导的意识和消除这些风险的积极举措，以确保我们足够安全。
这是领导能力如何影响战胜风险、提高生存性的一个例子。
恐怖分子代表一种威胁，同时，个人、组织风险以多种形式存在。
无论是明显的还是潜在的危险，我们都不能忽视，它们具有不同的威胁，要求我们采取积极的措施并改变风险管理方法。
2003年2月1日的早晨，我在电视中看到了又一起安全灾难事故，哥伦比亚号航天飞机发生了爆炸。
频繁发生的国际重大事故，让美国乃至全世界都感到震惊。
火光就像是人类悲伤的眼泪，从得克萨斯上空落下。
这个灾难不仅触动了我们的灵魂，而且提出了严肃的安全问题。
随后的调查回答了“美国宇航局空间项目是否足够安全”这个问题。
所有机构的领导都面临类似的问题一一“怎样才算安全？
”这是始终存在的问题，而且必须随着组织条件变化、新技术进步以及全球认知要求而重新审视。
作为美国空军的一名战斗机飞行员，我学会了如何研究敌方情况。
我必须了解敌方用来对付我（从空中和从地面）的武器。
我研究敌方的战术、数据以及任何其他有助于我获胜的信息，或者至少帮助我活下来准备来日再战。
我考虑任务i阴中各方面的“威胁”，以确保取得成功和生存―确保我足够安全，同时又能完成任务。
实际上，在我沿着航迹搜寻危险并考虑消除或减少这些危险的方案，以及选择能完成任务且风险最少的方案时，我的意识得到了提高。
战斗机飞行员的思维方式与以最小风险完成任务并确保其组织足够安全所需的组织领导过程没有什么不同。
也许近些年发生的“9·
11”事件和哥伦比亚号航天飞机事故将唤醒全球的领导，在各自的组织中以类似于战斗机飞行员的主动角色建立安全文化。
这些灾难事件的发生，使得美国以及自由世界失去了脆弱的清白，组织和个人也一样。
我们发现世界不同了，虽然它仍保持一贯的样子。
我们面临的风险发生了变化。
我们在过去的努力中可能考虑不周，现在我们必须意识到威胁与我们共享着世界。
这些威胁、危险和风险总是存在，但人们常常选择忽视它们或者没有采取措施查清未知的因素―失败的策略。
各级领导的意识、能动性以及承诺影响着是否能战胜风险。
我们不能忽视现实，组织的领导没有选择―他们必须与风险共存。
但是，为确保组织“足够安全”，组织可以选择更好的方法处理其面临的风险概率和严重度。
在减少风险方面，领导的意识起到重要作用，包括以下4个基本问题：
1．与我们的行动有关的危险是什么？
2我们能消除或称制哪些情此？
3．行动的益处大于剩余的风险吗？
4．如果概率出现最坏的情况，我们能接受这个结果（后果）吗？
有了意识，能动性就很明显：
灾难预防是利益倍增。
财务底线是风险管理的动力，但寻找威胁和减少风险还需要企业的承诺。
组织对“威胁评估”的承诺开始了减少风险的过程：
1．评估所有已知的威胁。
2．找出未知的威胁。
3．考虑消除或减少风险的方案。
4．若可能，消除风险。
5．控制你无法消除的风险。
6．监控并重新评估。
在追求“足够安全”中，上述过程有助于管理者战胜风险。
但是，不仅是高级主管人员，各级领导都需要有风险一般概念意识，而且还要意识到“是否接受风险”是一个选择，这是不可争辩的事实。
“风险”一词来自早期的意大利语risicare，意思是“敢于’，。
从这个意义上讲，风险是一种选择而不是命中注定（伯恩斯坦，19％年）。
我们敢于采取或不采取的行动就是风险有关的一切。
危险大量存在，通过比较发生的概率和结果的严重度对危险所具有的风险进行评估。
不采取减少风险的行动也是一种选择，即认为该事件不会发生。
如果评估结果是“我们足够安全”，领导也可选择不采取行动。
这种选择必须将组织消除或减少风险的努力与所有因素相比较而进行权衡，如，可用资源、任务、短期和长远战略目标、对已知风险不采取行动可能的法律危险。
在处理风险时，采取行动比不采取行动的选择更常被采纳，从而对概率一严重度组合进行干预（见第四章）。
风险表示个人生活、组织和整个国家中的“问题”，是那些我们不得忽视的问题。
当我们与风险共存时，我们必须在正确的选择下，将我们面临的风险降至最低。
我们需要获得危险意识，然后花费精力和作出努力消除或拉制风险；
否则，我们就不“足够安全”。
不要放过问题。
——拉尔夫·
埃伯哈特将军，空中作战部总司令
1999年，埃伯哈特将军在维吉尼亚兰利空军基地召开的指挥官大会上讲到这句话。
他在评论那些值得感谢、有所作为的指挥官时提到要对安全具有热情。
许多领导意识到了个人和单位的间题存在，但由于各种因素而没有采取行动，如，计划繁忙、要务、资源有限、能力不够，或者最大的问题―忽视。
最常见的情况是在进行事故调查时才发现领导们的这种忽视态度。
这种领导能力致使组织不“足够安全”。
为战胜风险：
首先要有风险意识以及应对风险的责任感，然后勇敢地面对个人和组织面临的“问题”。
我们生活在多面的世界中，充满着我们不得放过的危险。
我们以多种方法来衡量自己的状态：
健康、工作、组织、团队、关系、家庭、形象、生活质量―这些因素通常表示我们的生活“总体情况”。
危险的日常攻击影响着我们的生活质量，缩短了我们的生命、破坏企业的运行，并摧毁良好的关系；
但是，我们可通过认识危险并作出努力来消除或减少这些危险。
除我们对威胁及相关风险的新认识外，我们还应对自己和相关方负责，改变生活方式。
我们要睁大双眼，在思想上作好行动准备，以实现个人和组织生存的“足够安全”。
在我们的日常行动中，我们通常不是与恐怖分子面对面交锋，而是面临同样具有破坏性的风险，我们必须管理这些风险以优化表现和生活的质量。
个人组成组织，有相似的风险，团队目标和市场份额也有风险。
我们的思想意识可成为构建小组、部门或企业最终战胜风险的新指令的基础。
没有共同的努力去战胜风险，结果只有失败。
输给风险
安全在每个组织和个人中占有极为重要的地位，当合理的风险管理成为日常运行文化的一部分时，安全得以实现。
如果我们不“足够安全”并缺少风险意识，或者忽视防御措施的需要，那么事故发生只是早晚的事。
组织建立有力的安全项目的能动性依赖于对资金的考虑。
风险管理不当就会付出高的代价。
一般而言，好的风险管理项目的有力证据是费用的节省。
可采用多种方法来测量费用（第三章），有时涉及到人员受伤或死亡、公司形象受损，或者失去发展潜力。
费用的节省一般表现在有形和无形成本上。
当人员不必要的死亡，组织面临直接和间接有形成本，如扣除保险、培训费用以及产量下降。
无形成本包括悲痛、伤心以及情绪低落带来的感情成本。
公司的分心以及悲痛情绪低落影响了工作表现，最终影响生产目标。
因此，战胜风险是组织取得成功所必不可少的。
战胜风险
大多数人们发现，战胜危险是一件困难且需要全身心投人的事。
此外，发现并减少危险使现有的时间和资金受到挑战。
那么，为何组织领导应实施安全计划以识别并消除或控制风险呢？
因为“安全”职能最终将成为运行的增强剂和利润的倍增器。
好的安全项目能为组织提供收益，可实现“足够安全”的状态，并且可能达到零事故。
组织能战胜风险，但必须像团队一样发挥作用，包括高层领导的指导、各级领导的承诺以及具体实施人员的努力。
1991年至2001年，美国空军空中作战部有两位杰出的指挥官，拉尔夫·
埃伯哈特将军和约翰，江伯将军。
他们对安全都有独特的见解并一直支持安全工作。
他们奠定了战胜风险的基础。
有幸的是，作战部在这两年中取得了前所未有的成功，无论是飞行安全还是地面安全都实现了有史以来的最低事故率，这项纪录一直保持至今。
最为重要的，生命得到了挽救，资产得到了保护，有助于我们继续抵制恐怖主义。
领导的积极作用使这个成功成为可能，但成功还离不开团队的努力。
要取得成功，需要空中作战部所有成员每天鲜小时每周7天的努力，去争取赢得作战部所面临大量危险的机会。
虽然有些难度，但深人理解安全原则和风险管理决策有助于领导、管理人员以及个人战胜高风险环境中的风险。
管理人员尤其要全面考虑安全，必须对安全在哪些方面有助于实现组织目标做出合理的决策。
从组织角度看，安全是保存各种形式的资源的方法，包括控制成本。
安全允许组织追求其生产目标而不伤害人或损坏设备。
安全有助于以最小风险实现管理目标（《飞行安全文摘》，1994年第13期）。
管理人员必须了解可用的减少危险的工具（将在其他章节中详述），还需要了解类似于空中作战部的那些安全和风险管理项目的益处。
帮助将军们“战胜风险”所采用的概念有助于高层、中层、团队领导、监管人员以及个人了解风险，有助于领导们回答“怎样才算安全”这个间题。
一些“关键”的领导行为提供了减少风险的“合理要素”，有助于领导们沿着正确的方向行动。
重要的是，它们不仅适用于执行总裁，而且适用于所有领导岗位的人，包括执行总裁、中层管理人员以及生产监管人员。
事实上，所有组织都可遵守相同的基本战术战胜风险从而获益，并能确保其组织“足够安全”。
这个基本战术包括“减少组织风险的9要素”－一并成为领导们的风险管理指南。
减少组织风险的9要素
领导必须：
1．领导风险项目。
2．了解风险的损失。
3．掌握普遍概率以及人为干预的效果。
4．理解风险管理的基本原则。
5．理解系统安全过程的基础和意义。
6．熟悉组织风险要素。
7．认识个人风险管理的意义。
8．参与组织的安全项目。
9．愿意积极改变。
这些关键要素组成了领导战胜风险和回答安全问题的基本工具。
下面的章节中将详细词论每个要素，为各级管理人员提供如何领导并战胜风险的洞察力。
最后，或者也许应该说是首先，领导们需要参与到安全和风险管理中，并不断回答“怎样才算安全”这个问题。
第二章领导风险项目
公司在许多方面可比作人体。
它有大脑和神经中枢来控制其行为……有指导者和管理者……控制其行为·
一这些管理人员的思想状态就是公司的思想状态，并遵守一定的规则。
——丹宁勋爵
领导指明道路。
他们引导并说服人们采取最佳行动方案。
不是所有的领导都是执行总裁（cEO）或高级执行官。
组织的各级管理人员和监管人员也发挥领导作用。
虽然他们的控制范围不同，但其作为领导的作用是一样的，即完成任务。
执行总裁指导执行官的行动以实现战略目标；
监管人员带领一组工人完成任务或每日工作。
作为“整个团队”的一部分，每日工作促成战略目标。
这种相互联系代表了集体努力的重要性。
同样，在指引行动方向中，组织的领导们面临的重要且长期存在的间题―“怎样才算安全？
”
安全必须涵盖企业的各个层面，因为它提供共同的思路，将所有行动联系起来，改进结果。
当领导关注风险的减少时，安全使利润倍增。
这可能发生在任何层面，从战略规划到装车平台的生产线。
然而，组织努力实现“足够安全”始于高层。
高级执行官从高层设定了风险管理的调子。
与高层的指导相呼应，中层管理人员也必须在其领域领导风险管理；
所有领导必须指明道路，必须回答安全问题。
归根到底，组织的各级领导对安全负责。
为此，应从两个方面来检查责任的落实情况：
1．财政责任，通过好的安全做法和可靠的风险管理过程来提高可用资金。
2．道德责任，对组织成员、其家庭、利益相关方和社会的道德责任，以保护生命、保卫企业资产并保护环境。
安全公正地放在领导和管理人员的肩上，但安全必须适于高层管理人员。
然而，一位领导无法单独战胜风险，整个组织的团队努力和认同才能取得成功。
取得认同
执行总裁决定安全的重要性。
当执行总裁参与到安全项目中时，组织将形成关注安全的力量且触及组织的各个领域。
但是，如果得不到认同，无论执行总裁如何花言巧语，组织也不是“足够安全”的。
企业部门的风险管理取决于部门领导的认同，部门领导从执行层领导得到指令。
装车平台的监管人员必须接纳部门领导对安全和风险管理的观点。
企业对风险管理的认同始于领导，他向各级管理人员表明企业的观点。
但是，完全的认同依赖于多个要素。
领导需完成以下5项任务以取得认同：
1．人们要对安全方面的忽视承担责任。
2．对积极的安全表现给予鼓励或奖励。
3．在安全和风险管理方面指导企业成员。
4．创建所有成员参与的安全过程。
5．做一位安全卫士。
这些任务对于组织的领导和成员共同参与到减少风险的努力中非常重要，对于促进良好的安全文化也有重要意义（第七章）。
值得一提的是，随着逻辑思维过程的发生，在领导风险项目时可附带实现“组织的有效性”。
因此，对这五项领导任务的回顾是值得的。
责任
领导必须让人们对其行为负责。
毕竟，政府要求组织对安全违规行为负责，接受罚款和惩处，从而影响可用资金。
组织必须要求其成员无论是否工作，无论是高级执行官还是一线工人，都应严格遵守安全政策。
允许一个人持有故意违规的“通行证”会鼓励其他人期望得到类似的待遇―推动形成“不安全环境”。
这个事实适用于组织中的各种行动，包括工作内外的安全和风险的可接受性。
领导必须注意到接受“工作外”的不必要风险的组织成员（第八章）也影响企业的可用资金，比如人们在周末受伤，那么组织会受到削弱。
因此与工作违规一样，也需要对一些工作外的行为承担责任·
允许人们忽视风险则意味着他们经常“愿意”图方便或省事。
当员工忽视风险时，偶然概率成为必然，即发生事故。
以下几种方法可用于加强责任：
●解雇；
●罚款；
●降低工资等级；
●察看和培训；
●失去权利；
●扣奖金；
●在绩效考评中加人安全目标。
这些方法都是惩罚。
解雇可消除以后的问题并使剩下的成员更重视安全。
罚款、降低工作和察看是让相关人员留在组织中的惩罚手段。
在成员的绩效考评中增加安全相关内容有利于良好安全行为的形成，但具有受到违规永久记录的威胁―也是一种惩罚。
惩罚试图消除或减弱不合乎要求的行为。
它以两种方式应用（尼尔森和奎克，2000年）。
一种方式是通过对不合乎要求行为应用消极后果来惩罚。
另一种方式是扣除积极后果来惩罚，如扣除年终奖。
如果惩罚结果有害，虽不是故意的，但会引发问题。
惩罚可能导致消极的心理和情绪或者差的表现。
人们会感到愤怒、敌意、沮丧或消沉。
因此，领导必须小心运用惩罚手段，确保它是公正的。
管理人员必须明确区分诚实人的错误和故意忽视安全指南。
人为差错或其他人为因素约占所有事故的90%:
70％一90％的系统失效（巴哈尔，1997年）,78％的空难（克劳兹，1996年）,90％以上的交通事故（格林和森德斯，1997年）。
有时，诸如幻觉、迷航和感知之类的人为因素不是人的必然错误。
它们是人的弱点，我们可通过培训和技术来避免它们。
然而，自满、忽视细节以及疲劳可视为疏忽，导致事故发生。
领导必须澄清责任的关键要素―确定差错行为的根本原因。
如果员工发生事故，这可能是监管人员没有提供充足的培训或监察。
一般而言，人们要对下列情况负责：
●有意违反安全方针；
●有意忽视公司政策；
●疏忽；
●自满。
责任是实现安全得到团队认同的重要工具。
它促进标准的执行，强化公司政策，并表明安全和风险管理的重要性。
然而，责任意味着组织失效以及有人要对这个失效负责。
虽然责任是极为重要的手段，其他“鼓励形式”的工具也可通过对预防行为予以奖励来制止人的差错出现。
安全奖励
奖励好的安全做法是一种积极的强化措施。
“操作性条件反射，’是通过在特定行为后运用积极或消极后果来改变行为的过程。
积极强化用于增强合乎要求的行为，而惩罚用于消除不合乎要求的行为。
强化理论应用的核心是组织奖励机制的设计和管理（尼尔森和奎克，2朋。
年）。
考虑到惩罚的消极影响，积极强化通常是组织最合意的激励体系。
桑戴克的“效应法则”表明，运用积极后果的行为更易重复出现（卓别林和克拉威克，1960年）。
因此，对安全表现的奖励，如对生产线上30天未损失一个工作日的团队给予奖励，将产生更安全的运行。
奖励的形式多样，但所有的奖励必须公布。
安全奖励有利于事故预防，因为其他人看到组织重视安全并获得了安全意识。
根据安全目标的不同，安全奖励的类型也不同。
一些是奖励团队，一些是奖励个人。
如果生产线上特定时间段内没有人受伤，则奖励所有的员工。
如果个人防止了事故的发生或者提出好的安全举措，则给予个人奖励。
可能的奖励类型有；
非物质奖励
●月度优秀员工；
●生产厂季度／年度奖；
●公司组织的周五下午野餐（带薪）;
●具有安全启示的礼物（手电筒、带盖子的咖啡杯、不易碎的太阳镜等）；
●公司时讯中的报道；
●列人年度业绩报告中。
物质奖励
●绩效奖；
●带薪休假时间；
●提升的机会；
●旅游奖励；
●两人晚餐。
奖励可以创新方式，但必须与积极的安全行为相符，还必须对合适对象奖励。
如果有人发现裸露的电线，他采取措施消除了危险，并及时向监管人员进行了报告，奖励的形式较为
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