招聘管理制度Word格式.docx
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人力资源部负责初选，分管副总经理初试，总经理复试、审批。
对集团副总经理、分子公司总经理、总监及以上级别人员进行招聘测试时，为提高招聘准确率，需组建测评小组。
测评小组成员选择标准：
1.客观公正
2.对拟招聘岗位、专业有一定的背景和经验
3.知识互补、能力互补
测评小组的培训：
所有测评小组成员在测评开始前应参加人力资源部组织的测评培训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测评结果的处理等。
招聘工作流程分为如下几个环节：
提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招募、人员甄选录用、招聘工作评估，具体如附件二《招聘流程》所示。
公司招聘采用结构化面试，分别包括：
简历筛选环节、需求测评环节、经验测评环节、文化匹配度环节、行为面试环节，每个环节满分均为100分。
（一）简历筛选主要包括八项内容：
简历填写完整度、年龄、性别、行业工作经验、从事岗位的工作经验、学历、婚姻状况以及出生地籍贯。
（二）需求测评环节主要是针对高级管理人员、营销人员、核心技术人员财务人员以及公司培养的未来关键性人才而进行的综合性测评。
（三）经验测评环节需要根据工作岗位提前设定问话，可通过四种方式：
现场操作法、证据证明法、事件表述法、问话评分法。
其中现场操作法是指让该员工到工作岗位进行单位时间现场操作实测。
（四）文化匹配度主要有六种人员必须做出测评，分别为：
高级管理人员、生产管理人员、营销人员、技术岗、营销职能岗、管理职能岗。
（五）行为面试环节主要是测评该岗位所需要的基本行为胜任力，测评的标准为达到提前设定的行为目标，标准见附件三《品行考核指标》。
（六）结构化面试需要提前对所有岗位进行是否采用哪些环节进行规划，形成表格，即附件四《面试标准表》。
（七）未经过结构化面试而直接进入公司的员工，该员工不受招聘制度的法律保护。
（八）所有的应聘人员应填写《应聘申请表》（如附件五所示），《应聘申请表》应为手工填写，并有应聘人员本人亲笔签字。
（九）招聘过程中工作人员不得承诺制度以外的薪酬、工作环境、晋升机会。
（十）结构化面试的技术环节及测评环节责任人为人力资源部，决策环节责任人为用人部门。
招聘前及日常工作中人力资源部应将结构化面试的技术和工具提前培训到相关工作人员，并承担其相关责任。
人力资源部应搜集必需的简历标杆标准、文化匹配度标准、经验面试问话标准，纳入档案资料库。
第三章招聘计划
人力资源需求预测
公司各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核：
各部门每年根据公司发展战略、年度经营目标以及人力资源规划编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式（辞职、退休、辞退、轮岗等）、流入人数、时间与方式（内招、外招）及其原因分析等；
人力资源部负责对各部门的管理人员需求预测进行审核。
公司年度需求预测：
人力资源部综合考虑集团发展、组织机构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对公司整体人力资源需求预测进行综合平衡，制订公司年度人力资源需求预测。
临时人力资源需求：
各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部门负责人填写《临时招聘申请表》（详见附件六），说明未列入年度预测的原因，经由总经理审核审批，人力资源部组织实施。
人力资源需求计划
每年末人力资源部根据公司的整体计划以及用人部门的招聘需求编制年度人力资源需求计划，报总经理审批。
（一）制定人力资源需求计划的基本依据：
中长期人力资源规划、未来组织结构的预测、人员供求关系、现有人员的调配培训等。
（二）人员需求预测要综合考虑公司战略、可能获得的资源、竞争对手的人才政策、管理变革可能导致的公司规模变化、员工流动等因素造成的人力资源需求的变动。
（三）编制人员需求计划时要综合考虑内部人才和外部人才供给情况。
人力资源部建立内部人才库和后备人才库，信息包括每位员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课程、具备的技能和证书等，进行动态管理和更新。
进行内部人才供给预测时要调用内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配。
同时，人力资源部建立外部人力资源库，在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测。
外部供给预测要根据总体经济状况、全国和当地劳动力市场状况、行业劳动力市场状况和拟招聘职位的市场状况进行判断，并进行动态更新。
当编制人员需求计划时要对比内外部人才库，根据内外部人才对比情况来确定企业是内部培养还是外部招聘人才，并确定对应策略。
（四）人力资源部在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源需求计划。
招聘计划
人力资源部负责根据需求和供给预测制订年度招聘计划和具体行动计划，招聘计划应包括：
1、招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；
2、招聘渠道和方式；
3、招聘测评内容和实施部门；
4、招聘完成时间和新员工到位时间；
5、招聘预算，包括：
招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。
6、招聘计划中有三种人才必须提前单位时间列出：
⑴公司核心利润创造性岗位；
⑵需要人才引进、人才猎头及未来的高级管理人员培养对象；
⑶市场上该岗位本来就较少的人员。
（二）招聘计划由分管副总经理审核，总经理审批。
第四章人员招募
招募的来源与方法：
为提高员工对公司的忠诚度和满意度，当出现空缺岗位时，公司采取内部招募优先的政策。
在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招募，为供求双方提供双向选择的机会。
内部招募的主要方法有推荐法（经本部门负责人推荐）、档案法、公告法等。
1）推荐法。
A）此为内部招募的一种特殊渠道，一般由其上级主管人员向人力资源管理部门推荐候选人，通过对候选人的审查、考核（当候选人员数量多于招聘数量时还要进行筛选）、岗前培训等一系列程序，把符合条件的人员安排在新的工作岗位上。
B）步骤：
通过向各部门发布某空缺职位的招聘信息，先由各主管人员负责推荐符合条件的候选人，再经过对各候选人的综合评定并征集各部门的意见，最后确定该职位的最佳人选。
2）档案法：
A）当出现岗位空缺时，可通过查阅内部储备人才库寻觅合适人选。
人力资源管理部门应备有员工的个人档案，建立内部储备人才库。
人才库通常记录员工的教育、经历、技能、培训、绩效等有关情况，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。
内部储备人才库的建立为后备干部的培养奠定了基础。
B）档案法可结合推荐法一起使用，即对候选人的个人信息获取，除由推荐人提供相关材料以外，还可以通过查阅档案记录来了解该员工是否符合招聘职位的条件。
C）档案法亦可用于外部储备人才。
公司对外招聘需要将所有应聘简历进行存档备案，至少不低于五年。
经过面试的简历也需存档，人力资源部应通知面试失败人员以后工作的机会，不得将未录用简历销毁、遗失及改为他用。
3）公告法
此为内部招募的通用方式。
当出现岗位空缺时，通过在公司内部各种信息平台（如公告板、网站、内部OA系统等）上公布，令全体员工了解职务空缺。
有兴趣的员工在限定时间内向人力资源部提交申请，进入竞聘选拔流程，具体实施方法参见《×
公司竞聘管理办法》。
专业技能人员内部招募以任职资格、技能能力为基础，由人力资源部组织相关人员组建测评小组，人力资源部初选，筛选适合人员，最终由测评小组考核任用。
部门主管以上人员可实行竞聘选拔方式。
经各用人单位申请，由人力资源部汇总，报副总经理审核，总经理审批。
公司将在内部招募不能满足职位要求时进行外部招募：
外部招募渠道主要有以下几种形式：
员工推荐：
公司鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。
媒体招募：
通过大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息。
招聘会招募：
通过参加各地人才招聘会招募。
校园招募：
每年春季公司将招聘信息及时发往对口院校毕业分配办公室，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。
定向培养：
选择对口院校初阶段学员，有针对性地进行培养。
网络招聘：
通过公司网站、专业人才网站向社会大众发布招聘信息。
委托猎头公司招募：
委托猎头公司等中介机构有针对性的进行招募，此渠道主要针对副总经理、总监、分、子公司总经理等高端管理岗位或个别稀缺技术人才。
挖角：
从竞争对手处挖掘合适人才。
招募信息的发布：
招募信息发布时间、方式、渠道与范围根据岗位要求确定。
招聘广告
招聘广告的设计原则：
广告要吸引潜在应聘者的注意，培养潜在应聘者对职位的兴趣，使潜在应聘者对空缺职位产生欲望，并马上采取行动，招聘广告应与公司整体形象一致。
招聘广告的责任人：
招聘广告由公司人力资源部提出要求，由公司负责形象宣传部门（如企划部）负责制作。
招聘广告的形式：
根据需要采取内部招聘公告、招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种形式或多种组合。
招聘广告的内容：
公司的基本情况；
招聘的职位、数量与基本条件；
招聘的职位职责说明；
薪资和待遇范围；
应聘的时间、地点、方式及所需的资料；
其他有关注意事项。
信息发布范围：
由招募对象的范围决定。
信息发布时间：
在条件允许的情况下，招聘信息应对不同层次的人员规定具体的提前发布时间。
招募对象的层次性：
应分析招募对象处在社会的何种层次，从而根据招聘岗位的要求与特点，向特定的人员发布招聘信息。
应聘者提出申请：
应聘者向人力资源部提出应聘申请，应提供以下个人资料：
应聘申请表（函）（如附件五所示），且注明应聘职位；
个人简历，注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱好、品格等信息；
各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）；
身份证（复印件）；
重要职位需要原单位推荐信及工作背景资料；
招聘此四大类岗位：
核心技术岗、营销岗、客户资源管理岗、高级管理岗时，需要让应聘者填写与原来单位工作关系及工作资料交接完毕的证明书。
第一章人员选拔
个人资料筛选
人力资源部根据招聘岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行初审，审查应聘者个人材料与岗位要求的适配性，将不符合要求的资料剔出，其中适合其他岗位的资料推荐给相关岗位的部门，对符合要求的资料送交用人部门进行审核，审核认可的由人力资源部负责通知初试。
初试
人力资源部向资料审查合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历、证书、身份证等相关证件的原件。
初试由人力资源部人员（主试人）和用人部门共同组成。
人力资源部对应聘人员的智力、品行和综合素质进行初试和评价，用人单位从工作经验与专业能力对应聘人员进行初试和评价。
初试负责人/测评小组根据事先设计的内容对应聘者进行测试，根据测试对象的不同可采取笔试或面试或组合方式，并作好初试记录，由初试负责人对小组意见做综合。
初试合格者，给予“同意复试”意见，进入复试；
初试不合格者，给予“不予考虑”意见，应聘者被淘汰。
复试
1.复试由复试小组进行。
复试小组一般由以下三方面人员组成：
一、用人部门代表；
二、人力资源部总监；
三、资深专业人士。
高级专业技术人才和管理人才由总经理（或总经理授权人）负责面试，人力资源部负责协调。
2.复试的实施。
复试过程中，由复试小组成员填写复试记录表，表明对应聘者的评语及结论。
复试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并分别将评价结果填写在复试记录表上，送达用人部门负责人及人力资源部备案，作为下一步行动的依据。
重要岗位的复试可以考虑采取无领导小组、公文筐测试等情景模拟形式，由人力资源部和用人部门共同组织进行。
3.复审。
通过复试的应聘人员由分管部门的主管领导进行审核，并签署意见。
所有拟录用的人员应经人力资源部总监、副总经理最后签字批准。
通知录用
决定录用的人员由人力资源部发出《录用通知单》，或以其它正式形式通知到位，并确认到岗时间，通知用人部门负责人。
未被录用的人员亦应由人力资源部以电话或短信、邮件等形式予以礼貌说明。
体检
同意聘用的外部应聘者应在接到录用通知后，到公司指定的医院参加指定项目的体检，体检合格方可上岗；
体检不合格，取消录用资格。
内部应聘员工可不参与体检流程。
报到
同意聘用的应聘者应在规定时间内来公司报到，特殊原因需延迟的须向公司提前申请批准。
如在通知规定时间内不能报到又未申请延期者，人力资源部可取消其录用资格。
对于内部招聘的员工，批准录用后应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。
第二章
人员录用
入职手续
应聘人员报到当日，签订劳动合同，成为公司员工。
员工必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。
财务人员报到当日应按公司《财务人员日常管理与风险控制管理规定》办理相关手续，签订风险防控文件，提供担保收等相应文件。
试用
员工上岗都应经过试用期，试用期一般为2个月，最长不超过6个月。
试用期内享受试用期待遇。
用人部门和人力资源部应每月对试用期内的员工进行考核鉴定。
试用期内表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。
试用期满未达到合格标准，公司人力资源部与用人部门根据实际情况，决定延期转正或辞退，延期时间最长不超过两个月。
特殊性岗位公司可以与员工约定《岗位试用合同》，由于岗位的特殊性，《岗位试用合同》在试工期转正后可继续生效，但员工享受正式员工待遇，《岗位试用合同》期间该员工不符合岗位基本要求，公司可以协调与该员工进行相关转岗。
试用人员如不能胜任本职工作或工作中出现重大失误（具体标准见《×
公司离职手册》），公司有权随时将其辞退。
转正
试用期转正为主动申请原则。
试用期满合格，由员工本人填写《试用员工转正申请表》（参见附件七），对试用期工作进行总结，由用人部门、人力资源部填写考核意见，主管副总经理批准后，办理转正手续，签订正式劳动合同。
同时，用人部门和人力资源部应完成以下工作：
为转正员工定岗定级，提供相应待遇；
制定员工进一步发展计划；
为员工提供必要的帮助和咨询。
第十一章人才特区
人才特区政策适用于以下三类人员：
1公司核心利润创造性岗位；
2需要人才引进、人才猎头及未来的高级管理人员培养对象；
3市场上该岗位本来就较少的人员。
此三类人才通常为具有突出专长的技术人员、高级管理人员、营销专家以及其它专业人才。
适用条件
所招聘的此类人员，应在该领域已有深厚的经验积累，在业内有一定的知名度和影响力，取得了令人瞩目的成绩，预期可为公司带来显著的效益。
招聘渠道
委托中介机构（如猎头公司）、从竞争对手处挖掘、国内研究机构和院校或其他渠道。
测评
由公司总经理、副总经理，至少两名相关领域的专家、公司其他相关的高层管理人员组成的专家组，负责测评进入特区的高级人才，测试内容、测试方式由专家组根据相关岗位职责和要求决定。
聘用合同
为降低高薪聘用特区人才的风险，公司应与其签订薪酬与业绩挂钩的聘用合同。
聘用合同应约定以下条款：
1）业绩考核方案；
2）转岗方案；
3）股权与业绩挂钩方案；
4）职业道德与品行岗位匹配方案。
试用
通过人才特区招进的高级优秀人才可不经过试用而直接聘任到岗。
第十二章招聘工作评估
每次招聘活动结束后，人力资源部都应对招聘结果进行认真分析，以总结经验，并寻找改进措施。
对招聘结果从以下几个方面进行评估：
成本效益评估：
对招聘成本、成本效用等进行评价，如下所示：
单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数，其中直接成本包括：
招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。
该指标反映了人力资源获取的成本。
总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效果，可以对总成本分解，分析不同费用产生的效果。
录用人员数量评估：
主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行
录用比=录用人数/应聘人数*100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%，该指标反映了在数量上完成任务情况。
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%，该指标反映招聘信息的发布效果。
录用人员质量评估：
是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，其方法与之相似。
招聘所需时间评估：
从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望到岗时间之比。
该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。
人力资源部定期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对招聘方法进行评估，从而不断改进和完善。
附则
本制度由人力资源部负责解释。
本制度自公布之日起实施。
附件一招聘过程中用人部门和人力资源部的工作职责分工
用人部门
人力资源部
1.依据人力资源规划以及实际需要提出招聘需求
2.招聘计划的拟定
3.招聘岗位的工作说明书及录用标准的核定与修改
4.招聘信息的发布
5.应聘者申请登记，资格审查
6.应聘者初选，确定参加面试的人员名单
7.应聘者初选，通知参加面试的人员名单
8.面试、考试工作的组织
9.负责面试、考试工作
10.讨论工资水平，个人资料核实、体检
11.录用人员名单审批、人员工作安排及试用期间待遇的确定
12.试用人员报到及生活方面安置
13.正式录用决策
14.正式合同的签订
15.员工培训决策
16.员工培训服务
17.录用人员的绩效评估与招聘评估
18.录用人员的绩效评估与招聘评估
19.人力资源规划修订
20.人力资源规划修订
注：
表中的数字表示招聘工作中的各项活动的顺序
附件二招聘流程
计划
计划审批
人力净需求
工作分析
招募
应聘者申请
发布招聘信息
资料核实、体检
初选、
发面试通知
选拔
录用
正式录用
安排
评估
招聘评估
主动性
1分：
等候指示
2分：
询问有何工作可给分配
3分：
提出建议，然后再作有关行动
4分：
行动，但例外情况下征求意见
5分：
单独行动，定时汇报结果
承担责任
承认结果，而不是强调愿望
承担责任，不推卸，不指责
着手解决问题，减少业务流程
举一反三，改进业务流程
做事有预见，有防误设计
创新
对周围事物的关心和兴趣
勤用脑
创造力=综合能力+想象力
要唤醒心中的创造潜力
有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文
清财
不违反财务制度
没有任何财务问题，并主动接受监督
不因自身利益而破坏游戏规则
主动节省费用，并不影响工作质量
因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力
创业
关心创业案例并主动与人分享创业理想
有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来
掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化
尝试创业经历并不少于一次
有创业成功经验，总能获取成功
忠诚
不散布公司信息、技术、公司不足之处
不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去
生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程
危机关键时体现本职工作价值案例
通过本职工作，扭转局势，创造新局面
领导力
任命员工合理
能正确评价员工付出与回报协调性
对员工业绩与态度进行客观评价
掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
影响力大，员工自愿追随并付出贡献
自信心
坚定而建设性提出观点和想法
没有明确指标也能独立工作并承担后果
接受困难工作分配
主动对待困境和形势
建设性挑战决策，战略并获取效果
人际关系
接受邀请，维持正常工作关系
建立融洽关系讨论非工作事例
社会交往普遍发生
成为密友并能正当拓展业务
亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
决策
能做本职及下级决策，出现时间延长
通过讨论，总能获取最后正确决策
无依赖思想，使用理性工具
有预见性，感性与理性决策误差小
决策超出组织预见，成为组织成员决策依据
成长认知
工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者
绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议
单位周期内工作链点不出现失误
角色认知，接受现实，工作积极
进步有递进性，具备明显工作价值的提升
纪律作风
工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事。
工作中偶尔出现迟到、早退等现象。
不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。
不违反纪律，对同事、上级有礼貌。
对工作满腔热情，遵守纪律；
对同事、对上级热情有礼。
商业保密
明知商业技术及信息的范围及要点
工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息
不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略
维护公司商业机密并有实际案例
影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守
序号
岗位
简历筛选
文化匹配度
价值需求
经验面试
行为面试
升级会员 