PPP项目履约管理办法(试行)Word文档格式.docx
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8、 区域公司是集团公司授权的PPP项目实施单位，参与PPP项目从标前决策至项目公司清算或股权转让的全过程管理，具体负责项目公司组建、并配合项目公司进行项目前期报批、与政府部门的协调、对区域内进入运营期的项目公司履行管理责任、按照约定收取政府可用性服务费和运维绩效服务费、支付总承包方进度款、税务筹划、组织项目移交、清算或股权转让等全过程工作。
9、 工程公司是PPP项目的施工单位，承担项目总承包职责和施工任务。
具体负责工程的成本、进度、质量、安全、材料、专业工程分包及管理。
10、 杭州设计院和大禹设计院按照集团公司的要求，负责PPP前期规划可研和建设期的勘察设计工作。
11、 集团公司项目管理中心是PPP项目的建设管理部门，归口负责项目建设期项目公司和总承包项目部的业务管理；
项目公司运营期的业务管理。
12、 集团财务部负责对项目公司资金的计划、使用及管理、会计核算及财务报表、税务管理等进行指导、监控。
13、 集团人力资源部按照职责协调落实项目公司和总承包项目部主要人员的人员配置。
14、 集团组织信息化部指导和监督项目公司按照《公司法》规范运行。
三、 项目公司职责及机构设置和人员配置
15、 项目公司作为项目法人单位，是项目实施和管理中心，承担主要职责是：
资金管理、财务管理、建设管理、运营管理、维修养护、项目移交等。
16、 项目公司设董事长一名，从区域公司产生，由区域公司提名，原则上应为区域公司董事长/总经理兼任，经集团公司批准后按项目公司章程进行推荐和任命。
17、 项目公司设专职总经理一名，原则上由区域公司推荐产生，如区域公司人员不能胜任总经理岗位，可由区域公司提出，集团公司项目管理中心协同集团人力资源部从全集团范围内选调，项目公司总经理人选经集团公司批准后担任。
总经理为法定代表人，全面组织项目公司的日常工作，进行成本、进度、质量、安全、采购等全方位管理，并以投资人代表身份负责与政府方等进行工程相关事宜的沟通洽商，确保施工方按期保质完成董事会下达的工作任务。
18、 项目公司设综合办公室、财务部、建设管理部、运营管理部等职能部门。
其中：
综合办公室、建设管理部、运营管理部人员由区域公司配置，财务部人员由集团公司财务部派出。
19、 根据PPP项目规模将PPP项目分为5级，包括一级、二级、三级、四级、五级。
PPP项目分级表
序号
项目合同金额P
（亿元）
项目性质
项目级别
1
P≥5
分散工程
一级
集中工程
二级
2
1.5≤P<
5
三级
四级
3
P<
1.5
五级
20、项目公司各层级人员按照项目级别参照以下标
准配置，可根据具体项目难度适当增减。
项目公司人员配置标准
项目公司
总经理
副总经理、财务总监
综合办公室
建设管理部
7
4
运营管理部
财务部
总人数
20
17
15
13
11
四、 实施准备
21、 区域公司应协调政府部门及项目各参与方及时按照投标文件和项目合同约定，按时足额出资设立项目公司，监督项目公司通过制定相应规章制度发挥项目管理的主导作用，对项目进行统一的组织协调，实行目标管理。
22、 PPP项目签署合同后，区域公司牵头项目公司工商注册、起草公司章程、配合集团融资等工作。
公司法定代表人、董事会成员、监事会成员、总经理人员等人员任命由区域公司提名，报集团公司领导审批。
23、 项目公司应做好与投资主体、政府部门和项目关联方之间的联系协调，为顺利履约创造条件，尤其注意应积极与政府部门协商沟通，推动政府的支持与保证事项尽早落地，争取政府的政策优惠与扶持。
24、 项目公司应及时做好项目实施计划、成本测算、资金使用计划、经济效益测算等文件的编制和审查工作。
及时将相关报告上报集团公司项目管理中心审批。
25、 项目公司应及时通过招标等方式委托与项目性质相适应的监理单位开展社会监理，及时申请政府质量监督、审计监督，及时办理开工许可。
26、 由项目公司组织设计单位、监理单位、总承包单位等各领域专家论证工作，进行设计优化、技术交底等工作。
与施工单位签署《建设工程施工合同》。
27、 施工单位与项目公司签署《建设工程施工合同》后，由施工单位组建项目部负责施工，项目部领导班子成员任命由施工单位提名，报集团公司领导审批。
施工单位及时做好项目的施工成本测算的编制和审查，及时将施工成本测算报集团公司项目管理中心审批。
28、 施工项目部组建后，由施工项目部及时做好项目进度计划、材料计划、资金使用计划等《工程项目施工管理计划》，及时将《工程项目施工管理计划》报工程公司审核，报集团公司项目管理中心批复，批复完成后报项目公司备案。
五、 工程建设
29、 区域公司、项目公司及相关建设单位应对项目建设进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等一系列管理活动。
30、 PPP项目遵循以合同管理为主线的管理宗旨，通过合同条款合理地进行风险预控和分配，规避项目风险，尽可能地降低风险损失。
当社会环境各因素变化对项目影响达到或超过项目合同交易条件临界点后，应积极与政府部门沟通协商，及时启动调整交易条件程序，并签署相关补充协议。
31、 PPP项目坚持以投资控制为核心的管理原则，建设过程中应从设计的技术经济优化入手，以全寿命周期成本效益最大化为目标，控制概预算指标和建设总投资，并在设备材料采购、工程分包、进度拨款、现场签证、合同变更、工程索赔等各环节严格管理。
32、 PPP项目贯彻统筹兼顾、配套推进、效率优先的管理方针，选择优秀的设计、监理和施工单位，争取政府协调机构的支持，统筹建设工期和工程进度，节约各项费用支出。
33、 应明确项目质量目标和项目参与各方的质量管理职责，健全安全生产保证体系和安全生产管理制度，制定环境保护管理办法，落实环保工作具体要求，衔接保险期限与项目运营期相关保险在时间上的安排。
34、 项目公司应建立健全政策法规、技术标准、价格变动、工期进度、安全质量环保和不可抗力等方面的风险预警机制、应急预案和处置措施，有效应对可能出现的风险和不确定性。
35、 项目完工后项目公司应及时组织设计、监理、施工、设备供应、工程质量监督等部门，进行全面检验和交工验收，取得竣工合格资料、数据和凭证，做好工程档案的整理归档工作，并会同有关部门做好交付运营前的各项准备；
及时按国家规范要求和相关规定完成法人验收，积极申请竣工审计及政府验收工作。
36、 项目公司应合理编制资金使用计划、进度计划等
采取有效措施控制项目成本，协助施工项目部做好项目协调工作，做好合同与信息管理，确保投资目标的实现。
37、 项目公司应建立完备的工程质量控制措施，通过设计质量控制、建立规章制度、强化追究责任等方面进行宏观控制、微观监督、明确监理职权、加强合同管理、加强协调管理，从而促进建设工作质量。
38、 项目公司于每月5日前向区域公司、集团公司项目公司管理报告，详细说明如下事项：
（1） 月度项目公司生产经营管理情况。
（2） 工程投资完成情况，建设管理费使用情况。
（3） 目前项目公司存在的问题及处理方案，需要区域公司、集团公司等协调解决的问题。
39、 施工项目部应严格按照《工程项目施工管理计划》合理组织施工，采取有效措施控制项目施工成本，做好施工区域内的协调工作，做好合同与信息管理，确保各项管理目标的实现。
40、 施工项目部应建立完善的施工质量保证体系，建立健全的质量管理制度和严格的质量控制程序，严格落实质量责任，严格要求承（分）包商认真按照国家、行业标准、规范，以及工程设计图纸、监理的指令组织施工，确保工施工质量。
41、 施工项目部于每月5日前向工程公司、集团公司工程管理中心提交月度工程进度报告，详细说明如下事项：
（1） 工程实施组织及资源配置变化情况。
（2） 工程进度、质量、安全目标完成情况及成本控制情况。
（3） 存在的问题及处理方案，包含与进度计划的差异、原因分析及正在采取的纠正措施。
42、 施工项目部按照合同要求做好竣工验收移交工作，编制设备、系统运行指导手册。
六、 运营维护
43、 项目公司取得竣工验收合格之日起进入商业运营期或试运营期。
44、 运营可采取自行运营、联合运营或委托运营等方式。
对即将进入运营管理的项目，项目公司应根据现场实际，在交工验收前做好运营方案编制和技术经济论证工作，运营方案在报政府有关部门、投资主体批准后实施。
45、 项目公司应根据运营管理需要，合理设置组织结构、管理幅度和管理层次，建立完善的运营管理制度体系，并密切与投资主体、政府部门、银行以及当地群众之间的沟通合作关系，为运营创造良好的外部环境。
46、 项目公司应做好运营过程中的成本核算、分析、控制工作，合理配置资源，提高成本管理水平，在满足产出标准/服务要求的基础上，最大限度地挖掘降低成本的潜力，提升运营效益。
项目公司年度运营成本经集团项目管理中心审核批准后由区域公司监督执行。
47、 项目公司应高度关注经济、社会和法律环境等的变化。
当变化达到调价机制条件时，应根据项目合同约定，及时启动调价机制，对产品或服务价格进行调整，确保项目预期收益。
48、 加强风险预警、防范和规避，制定突发事件应急预案和风险发生后的处置方案。
应关注合同修订、违约责任和争议解决工作，并按合同条款将各种可能预见的风险，在参与者之间进行合理分配，或利用保险进行转移等措施，减少项目公司及参与方的损失。
49、 在突出优质服务和产品质量的前提下，应充分利用项目产权及自身资源，拓宽业务领域，通过合资、合作或承包等多种形式，推进产业协同和综合服务开发（包括拓展服务、广告、观光旅游、信息咨询等），增加项目收益。
50、 项目公司应依法披露项目产出数量和质量、项目经营状况等信息，保障公众知情权，并主动接受项目利益相关方、政府和社会公众的监督。
51、 项目公司按照协议、维护手册及项目部提供的设备、系统运行指导手册，确保项目设施始终处于良好营运状态并提供协议要求的服务，并及时、足额收取政府的可用性服务费和运维绩效服务费。
52、 项目公司进入商业运营期或试运营期后，如出现因为工程施工质量存在问题造成需返工、维修等情况时，由项目公司通知工程公司负责维修；
如出现人为损坏等非工程施工质量造成的返工、维修等情况时，由项目公司自行处理。
53、 每月25日前，项目公司向区域公司、集团公司项目管理中心提交当月运营成本资料，每个季度结束后的10个工作日内提交一份关于项目投资回收情况、盈利预测、运营和维护的报告。
54、 项目公司运营绩效考核由政府主管部门按合同规定的标准实施。
经营成果考核由集团项目管理中心组织相关部门进行。
七、 项目评价及移交清算
55、 项目评价除绩效评价外，还应组织进行项目中期评价和项目后评价。
在建设期和运营期至少进行一次中期评价，在移交完成后应组织进行项目后评价。
56、 项目评价应遵循独立、科学、公正原则，客观真实评价项目前期工作、建设、运营、管理、效益等。
57、 根据项目实际和评价阶段，制定相应的评价标准、评价指标，以适应项目的多样性、长期性、复杂性等特点，符合项目所处行业、地域、市场环境等要求。
58、 项目后评价主要包括前期工作后评价、建设管理后评价、运营管理后评价、投资收益后评价、项目合同后评价和项目综合后评价。
59、 项目评价由集团公司或区域公司相关业务部门按照授权组织进行，必要时可聘请外部专业机构进行。
集团公司可组织对典型项目进行项目后评价。
60、 集团相关部门、区域公司、项目公司应及时总结投资管理过程中正反两方面的经验，并对项目评价成果、资料进行分类整理，作为今后投资管理的参考借鉴，推动投资管理水平持续提升。
61、 在项目合作期限结束或发生项目合同提前终止情况时，由项目公司代表投资主体将项目设施及相关权益，以合同约定的条件和程序移交给政府部门。
62、 项目运营期结束后，项目公司配合政府提前会谈并商定移交项目资产清单，在移交日向政府或政府指定接收人移交项目设施及项目资产的所有权利和利益。
63、 项目移交应按照项目合同中明确约定的项目移交形式、补偿方式、移交内容和移交标准制定移交方案。
采用有偿移交的，应明确约定补偿方案；
没有约定或约定不明的，应按照“恢复相同经济地位”原则拟定补偿方案，报政府审核同意后实施。
64、 如发生项目合同提前终止情况，应按项目退出流程，在签署完补偿协议等后，方可办理移交手续。
65、 项目公司会同政府做好项目清算或股权退出、债
权债务清缴等工作，区域公司、集团公司财务部、项目管理中心、大禹资本等协助配合。
66、 项目移交或股权退出后，项目公司及时对项目全过程进行综合评价总结，完成后移交报告。
八、 附则
67、 各单位在PPP项目投资管理过程中的经验，请及时报送集团公司，以便于修改完善本办法。
68、 本办法由集团公司项目管理中心负责解释。
69、 本办法自印发之日起执行。
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