IPD课程补充材料20140415Word文档下载推荐.doc
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3、诺基亚落败产品力.......................……..9～10
4、IPD与CMMI的区别............................11～12
5、K公司组织结构调整............................13～1.5
6、案例分析：
W公司IPD变革................16～18
2014年4月
“集成产品开发（IPD）”课程时间安排（可根据具体情况调整）
2014年4月15日星期二
上午
9：
00~10：
30
单元一、产品研发的挑战和问题
课程简介
选组长、定组名、小组目标
小组讨论
10：
30~10：
40
休息
40~12：
00
单元二、IPD的思想和框架
中午
12：
00~13：
午餐，中午休息
下午
13：
00~14：
单元三、产品战略及规划
案例分析
14：
30~14：
40~15：
单元三、产品战略及规划（续）
15：
40~16：
16：
00~17：
单元四、产品需求管理
2014年4月16日星期三
单元五、IPD组织结构
单元五、IPD组织结构（续）
单元六、IPD流程
单元六、IPD流程（续）
小组演练/小组讨论
单元七、研发绩效及薪酬管理
单元八、如何实施IPD？
案例分析、课程总结
H公司GSM产品战略及规划的经验与教训
从95年开始，H公司历时3年，至1998年上半年，先后投入600多名研发工程师，累计投资近三亿多元，推出了自主研制的全套商用GSM移动通信系统－M900/M1800数字蜂窝移动交换系统，M900数字蜂窝移动基站系统，M1800数字蜂窝移动基站系统，M900/M1800INtess-SMAXII短消息中心。
这些产品已经在内蒙伊盟、四川甘孜、吉林通化等地开局，开始进入批量生产。
H公司在不断完善GSM第二代数字移动通信系统的同时，积极跟踪和研究WCDMA、CDMA2000等第三代移动通信系统，如下图：
H公司原来主要从事C&
C08有线局用交换机的开发和生产，通过技术跟随、价格优势和“以农村包围城市”的发展策略，取得了巨大成功。
在95年，为了研发GSM产品，H公司招聘了一大批移动通讯方面的专业人才。
接下来面临的就是采用什么样的技术/平台架构的问题。
对此，当时出现了两种针锋相对的意见。
从外面招聘来的一批移动技术专家认为：
移动产品与有线产品差别很大，应该设计一种全新的技术架构和产品平台。
另一方面，以技术副总裁李一男为代表的一批原来做C&
C08机的主管们坚持要在08机的基础上构建GSM的产品平台。
经过交锋，最后采纳了后者的意见，而且李一男也有充分的理由：
不管是无线还是有线，交换的基本原理是一样的，而且只有充分利用08机已有的技术和模块，才能在较短时间保障GSM产品的稳定性并大幅度降低成本。
H公司GSM产品平台示意图：
尽管如此，这一决策还是造成了一些技术专家的辞职。
H公司只能承受这些人才的流失，而且考虑到GSM产品主要在上海研究所研发，为了避免研发人员另起炉灶，不注意继承08机平台，H公司决定把GSM主体研发人员临时从上海迁移到深圳来开发，为此又造成了很多上海籍研发人员的离职。
然而，H公司GSM产品还是基本上如期推向了市场。
面对未来巨大的市场机会，98年底，公司组织了产品线、市场部、计划部、财务部等相关部门负责人，依据《H公司产品线路标规划流程》（如下图），制定了GSM未来五年（1999-2003）的产品战略及规划。
一、市场及竞争分析：
中国移动通信发展迅猛，到98年7月，我国GSM用户已经突破1400万。
下表是H公司综合国内外相关资料后，对中国GSM市场,未来几年用户容量预测分析：
年份
1999年
2000年
2001年
2002年
2003年
年初网络容量（万）
3000万
5000万
8000万
10700万
12900万
每年容量增加数
2000万
2700万
2200万
1500万
每年载频增加数
14万
18万
16万
15万
8.8万
但是，当时GSM网上设备被Ericsson、Motorola、Alcatel、Siemens、Nokia等国外几大电信巨头所占据，每年国家大量外汇用于采购GSM设备，而且价格居高不下。
国内先后有H公司、T公司、Z公司进入GSM市场，如下表：
98年下半年的情况
H公司
爱立信、摩托罗拉、诺基亚
西门子、阿尔卡特等外企
Z公司、T公司
市场现状
开通了几个试验局，即将量产上市
第一集团，市场占有率>
50%
第二集团，市场占有率>
30%
已经开试验局
优劣势
品牌、容量、功能、稳定性不如进口产品，受政策扶植，价格低，贴近用户
大容量、功能丰富、稳定、品牌接受度高，但价格高，无官方支持
大容量、功能丰富、稳定、品牌接受度较高，无官方支持，用户关系一般
中小容量产品将上市，部分功能不如H公司，价格低，官方支持力度大，用户关系好
H公司估计GSM设备的收益期预计还有五年（1999-2003）左右。
同时，CDMA作为GSM的技术竞争体制，对GSM在中国未来几年的市场份额可能有一定影响，第三代移动通信系统的商用时间也会对GSM的生命周期产生影响。
二、GSM产品线发展目标及财务分析：
结合内外因素，H公司制定了具有挑战性的GSM产品发展目标：
nH公司制订的GSM业务未来5年的发展目标：
3年进入前5名，5年进入前3名，年市场份额超过25%；
n5年累计销售收入超过180亿元，平均净利率超过15%，净利润超过30亿元。
H公司市场部和财务部制订了未来5年GSM业务发展的具体目标：
年初网络容量（万用户）
3000
5000
8000
10700
12900
每年容量增加数（万用户）
2000
2700
2200
1500
预计市场份额
5%
15%
22%
25%
27%
预计销售量（万用户）
100
450
594
550
405
预计每用户价格（元）
1200
1000
900
850
预计销售额（亿元）
12
45
53
49
34
预计净利率
18%
预计净利润（亿元）
2.16
8.10
9.62
7.01
5.16
合计：
销售额191亿元，净利润32亿元，平均净利率16.7%
三、竞争战略：
国内GSM市场空间巨大，但对H公司来说，面临着客户要求高、竞争对手强大的巨大挑战。
中国电信建立移动网基本策略坚持网络的三性：
即完整性、先进性、统一性，这会成为省移动局拒绝国产设备的理由，但国产设备的价格优势对他们还是很有吸引力的。
目前GSM市场的格局是国外6、7家厂商已瓜分和占领了整个中国市场，而且形成了大容量、少局址、广覆盖的移动网组网观念。
面对挑战，制定“两步走”的GSM产品线竞争策战略，如下图：
第一阶段：
进入第二集团设备商阵营
选择国外竞争对手相对薄弱的中小城市和农村市场作为突破口，借鉴有线交换产品“以农村包围城市”的成功经验，产品以中小容量版本V2.x为主，关键要尽快提高产品的稳定性，功能方面不做过多追求，以期获得市场认可。
同时，加快中大容量版本V3.x系列产品的开发和商用化进度，利用价格优势争夺中等城市的网络扩容和覆盖。
第二阶段：
进入第一集团设备商阵营
关注形成技术服务、价格、新业务功能等方面的综合优势，在主流市场上与国外领先对手全面较量。
在产品容量方面，通过推出V4.x版本大容量产品缩小与国外产品差距，同时强调模块叠加平滑扩容特点。
新业务功能是产品发展的重点，要花大力气了解并分析用户一些功能和使用需求，如预付费、欠费停机与主动停机分离操作、呼叫转移等新功能。
四、产品线路标规划：
五、产品路标与竞争路标的配合：
进入1999年，H公司GSM产品又先后在广东湛江、河北沧州、江西萍乡等地开局，然而销售进展远不如预期。
GSM产品选型和采购权归到了中国电信各省局，不象有线交换机各市局就有采购权，而省局主要关心的是大中城市的网络覆盖和扩容，即使要对中小城市和农村地区实施网络覆盖和扩容，也倾向于选择已有的机型。
1999年中旬，中国移动集团正式从中国电信分拆出来，对网络统一性提出了更高的要求，要求各省GSM的供应商最好不超过三家，而且希望MSC--BSS及OMC最好是一家。
对此，H公司提出了“边缘网”的概念和解决方案，并在各地展开了宣传和推广活动，希望以此牵引各移动省局关注中小城市和农村地区的移动网络建设。
“边缘网”并未得到中国移动的接受，H公司把目光转向了中国联通和中国电信。
中国联通集团是1994年由电子部联合铁道部、电力部以及广电部成立的，开展GSM网络运营，但一开始主要经营寻呼业务，后来才建设GSM网络。
通过努力，H公司在联通GSM网络建设中取得了一定的份额，但是中国电信则一直未拿到移动牌照，H公司原来指望在中国电信新一轮GSM网络建设中抢占份额的梦想也就落空了。
后来，中国电信开始上“小灵通”，但H公司认为“小灵通”是过渡性的产品和落后的技术，主动放弃了。
不管怎样，在2000年，H公司还是凭借着价格优势和强大的销售能力在中国移动GSM市场上不断取得突破。
进入2001年，爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外企吸取固话交换机市场竞争的教训，开始大幅降价，主动发起价格战，削弱了国内厂商的价格优势。
H公司显然未做好应对价格战的准备，面对市场一线纷纷提出调低价格的呼声，H公司高层拿不定主意：
即使不调价格，还是有一定的价格优势，如果再降价，估计就没有什么利润了，看来前面两年对GSM如何降成本方面重视很不够。
最后虽然价格做了一些下浮，但对客户转换成本高的顾虑认识不足，价格政策和价格优势还是不到位，错过了最佳的市场机会。
真是祸不单行，中国联通宣布2001年初开始建设CDMA网络，这不仅使H公司少了一块GSM市场空间，更要命的是H公司一年前停止了CDMA设备的开发。
不得已，H公司把大部分已经分到各部门（主要是GSM各开发部门）的原CDMA研发人员调回来，重新组织了CDMA产品开发团队。
同时，H公司从2000年开始就加大3G产品的研发，当时大家的普遍看法是到2003年，国内GSM产品就会进入生命周期的衰退期，3G网络就会开始建设。
所以，很多研发资源开始向3G倾斜，GSM的研发资源一直比较吃紧，加之一些研发人员又回去开发CDMA，这使得GSM的研发力量大受影响。
在今天看来，国内GSM产品的生命周期远比当时H公司预计的要长，如下图：
同样，国内GSM新增容量也远大于H公司在1998年的预计，见下表：
进入2002年，国际IT泡沫破裂，进入了所谓的“IT业冬天”，国内各大运营商纷纷削减投资，H公司GSM产品已经开始规模挺进中大城市，但销售规模大受影响。
这时，H公司果断转战海外，由于通过几年建立的海外市场基础，GSM产品取得了不错的业绩，但与爱立信GSM产品相比仍有很大的差距，而且成本优势也基本上没有了。
有些海外投标项目，爱立信的成本价甚至比H公司还低，H公司只能选择退出。
为了扭转这种局面，H公司一口气在GSM产品上增加了一千多名研发人员，主要的任务就是降成本、开发和完善功能及性能，以快速提升GSM产品的竞争力。
2003年，IT行业开始复苏，H公司GSM产品在国内、国外市场都有不小的收获。
回顾过去5年，原定阶段一的目标已经实现，但阶段二的目标未达成，如下图：
E－爱立信
M－摩托罗拉
N－诺基亚
S－西门子
A－阿尔卡
H－H公司
Z－Z公司
T－T公司
从销售收入和市场份额来看，预计5年（1999～2003）销售收入超过180亿元，实际共完成销售收入100多亿元（含海外）；
预计2003年国内市场份额超过25%，实际国内市场份额不超过13%。
案例讨论：
1、对于H公司GSM产品战略及规划，有哪些经验值得借鉴？
2、H公司GSM产品线发展不理想，有那些教训值得吸取？
3、结合贵公司的情况，对产品战略及规划工作有何建议？
诺基亚落败产品力
诺基亚从未如此焦虑过。
今年一季度，其全球市场份额由去年同期的30.6％跌至25％，创14年新低，股价也徘徊在14年来的最低。
其市场地位被对手竞相赶超。
在智能手机领域，甚至连HTC的市场份额也一举超越诺基亚。
与此同时，苹果的净利润大幅度增长，在最新的一个季度，苹果净利润同比大增95％，iPhone销售数量同比增长113％。
就像秃鹫闻到死亡的气息一样，舆论开始竞相猜测诺基亚这个品牌何时消失。
在给员工的一封内部备忘录中，诺基亚首席执行官史蒂芬·
埃洛普承认诺基亚的失败根源在产品力：
“苹果的成功说明，消费者愿意购买拥有出色体验的高价手机，开发人员也愿意为其开发应用。
他们改变了游戏格局，而今天苹果拥有了高端市场。
”
诺基亚拥有完美的深度分销渠道网络，较高的品牌忠诚度，上千款产品覆盖高、中、低端手机市场，就像结构异常牢固精美的大厦。
但苹果仅凭借一款代表“酷”和“未来”的明星产品，就轻易将诺基亚这幢大厦击穿。
手机互联网时代，竞争的残酷在于，规模、渠道等旧世界的系统化优势不再是决定性力量。
谁的产品抓住了未来的需求，谁才能掌控话语权。
错失产品力时代
其实，诺基亚并不像外界传言的那样，对移动互联趋势后知后觉，至少，“移动互联网”的概念最初就是由诺基亚提出的。
从2007年至2009年，诺基亚一直在内部鼓励开发人员研发互联网应用。
2008～2010年期间，诺基亚收购了超过20家公司。
包括数字音乐销售公司Loudeye、挪威奇趣科技公司Trolltech，智能手机软件厂商Symbian和社交网站Plazes等，希望打造一个开源应用软件平台。
但这一系列动作的背后，诺基亚的最终意图是转型为互联网服务企业，这本身就是一个比较空泛的概念。
诺基亚至今也拿不出一款超越苹果的产品。
现在苹果应用程序商店的程序已经超过10万，而且创造了大量利润，诺基亚的OVI却少人问津；
苹果率先应用触控技术，但据传诺基亚N系高端手机却为了控制成本，放弃了触感较好的触摸屏。
一款引领需求的明星产品，意味着横扫对手的销售力，如索爱凭借T618、摩托罗拉凭借V3、LG凭借“巧克力”手机。
“对于一个科技消费品来说，没有什么比打造一二款明星产品更能给企业带来利润的了。
”索尼副总裁高静雄先生曾经这样说过。
一个以产品力创造销售力的新时代已经到来。
但是，诺基亚固有的旧思维还在阻碍着它做出正确的战略选择，史蒂芬·
埃洛普曾痛心地表示，“真正令我们困惑的是我们甚至没有合适的武器来发起反击。
但我们的重点仍然是试图将每部设备的价格
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