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目前，**酒业公司的组织结构可以用下图来表示:

图1-1公司组织结构图

二、酒业公司成本管理的现状

（一）酒业公司成本管理基本情况介绍

目前，酒业公司财务部工作人员共有八名，除了财务总监和财务经理以外，其他六名工作人员分工明确，分别负责总帐、出纳、资金结算、存货和固定资产管理、成本核算和销售、薪酬管理与纳税。

大多数为大专学历，经验较为丰富，公司所有业务都实行会计电算化操作，使用的是用友财务软件。

酒业公司直接管辖的玛纳斯酒厂分为厂办、工艺室、化验室、酿酒车间（现分为一、二、三、四车间）、特种酒车间（分为白兰地车间和橡木桶车间）以及包装车间。

库房主要分为三个，分别管理原材料、包装物和产成品，每个库房都由供应部提供一个管理人员。

葡萄酒的生产工艺过程比较复杂，其中在葡萄酒的酿造过程中主要经过了三种状态,分别为原酒、在制酒和可灌装酒。

所不同的是在每个过程中需要投入不同的原材料、辅助材料、人工和相关费用。

（二）酒业公司成本管理体系建设情况

酒业公司自成立以来一直未建立完整的成本管理体系，对成本也只是进行了简单的核算，未落实到具体成本项目的控制。

经调查得知,2005年度股份公司在与酒业公司签订经济目标责任书时将原酒制造成本的降低作为酒业公司的具体考核指标，酒业公司各级领导尽管认识到了这个问题，计划将成本管理工作纳入日常工作议程，但目前尚未采取任何措施。

目前玛纳斯酒厂厂办已根据酒厂各部门、各生产车间具体生产流程出具质量流程控制图表，并针对包装车间各项主要包装耗材提出标准定额损耗率，预计在本榨季结束时对酿酒车间、特种酒车间的所有生产工序提出关键成本控制点，制定标准定额，已开始对生产一线职工进行旨在提高员工质量意识、成本意识的相关培训，但至今，已制定出的定额尚未纳入考核体系。

酒业公司曾于2005年8月10日初步制定了《成本费用控制制度》，目前还未正式签批下发，其具体内容主要包括：

成本计划的控制、成本核算的控制、费用支出截止的控制、费用类支出计划的订立和审批制度、费用支出审批程序控制、费用类支出的职能分离控制六项内容，对车间报表报送制度及费用管理报销制度规定比较详尽，但作为酒业公司整体成本控制规范性文件，在许多细节方面仍需要进一步的修订完善。

此外，为了便于说明和分析******有限公司在成本控制与管理方面存在问题，笔者列出了该公司最近五年的收益表。

项目

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

一、主营业务收入

6,097.32

10,499.90

21,205.60

10,048.78

11,014.03

减：

主营业务成本

3,556.94

5,924.14

16,549.87

9,007.22

9,172.60

主营业务税金及附加

498.63

858.75

2,027.81

1,194.35

1,116.33

二、主营业务利润

2,041.75

3,717.01

2,627.92

-152.79

725.10

加：

其他业务利润

8.50

5.80

705.56

25.43

管理费用

376.10

599.94

528.98

1,131.73

3,855.54

财务费用

131.70

1,501.00

3,616.46

5,056.94

5,500.98

营业费用

89.02

552.20

1,107.73

290.38

1,319.88

三、利润总额

1,444.93

1,072.37

-2,619.45

-5,926.28

-9,925.87

表2-1******有限公司最近五年的收益表（单位：

万元）

表2-2******有限公司比率及趋势分析

销售利润率（%）

23.70

10.21

-12.35

-58.98

-90.12

成本费用利润率（%）

31.06

11.36

-10.99

-35.53

-47.34

注：

销售利润率＝产品销售利润/产品销售收入净额

成本费用利润率＝产品销售利润/成本费用总额

图2-1趋势分析图

表2-3******有限公司成本费用和销售收入增长速度（单位：

成本费用总额

4,652.39

9,436.03

23,830.85

16,680.62

20,965.33

增长速度

1.03

1.53

-0.30

0.26

主营业务收入

0.72

1.02

-0.53

0.10

从上述分析可以看到******有限公司的销售利润率和成本费用利润率都呈下降趋势，尤其从2003年以后，利润总额都是负数，两者均呈现出负数，在X轴下方。

这是由于成本费用的增长速度大于公司销售收入增长速度的结果，从而说明该公司在成本费用控制与管理方面存在问题。

三、酒业公司成本管理存在的问题

（一）管理层与员工缺乏成本控制的理念

长期以来，******有限公司没有建立目标成本管理体制，对于不同的部门、车间、工段上的员工平时完成的工作，没有一个比较的尺度。

月末，只有一张月度考核汇总表，它主要包括三方面的内容：

一是岗位完成情况（70分）；

二是工作态度（15分）；

三是劳动纪律（15分）。

以上三方面的内容只是形式、宏观方面的考核，这三方面主观性较强，没有相关的制度规定，这种考核对于公司成本的降低没有起到应有的作用。

此外，通过询问相关人员，大多数员工对成本控制的观念理解不是太深入。

对管理者而言，没有合理划分责任中心，编制责任预算以及建立各种奖励和惩罚制度，从而无法调动起广大员工工作的积极性和创造性，这样对于员工来说缺少了某种成本思想上的共识。

以上的情况说明了管理层和员工由于外部和自身的原因，缺乏成本控制的理念，最终导致了酒业公司的成本控制原地踏步，这种状况不利于公司在市场竞争中获得有利的地位。

（二）成本核算与管理方法方面存在不足

1.成本管理理论和内容僵化

目前，该公司还是采用传统的成本性态分析方法来控制成本。

按照成本与产量或销量等业务量变化的依存关系，成本被划分为固定成本和变动成本。

而在此成本性态划分的模式下，通过扩大产品重复性生产规模以达到降低单位产品应分摊的固定成本的目的等。

这种成本管理只注重生产过程中的成本，而忽视管理过程中的成本；

只注重投产后的成本管理，不注重投产前的开发成本。

相反该公司目前成本的管理内容，仅仅对局部成本实施管理，必然会引起产品成本信息失真，误导有关的决策。

目前使用的方法局限性表现为：

不能对成本进行有效的控制，以满足企业战略管理体制的要求。

原因表现如下：

在工业经济时代，制造成本在产品成本中占绝大多数比重，其他如研究和开发成本、售后服务成本等所占成本很小，产品知识含量较低，产品制造实行重复性大规模生产，在这种情况下，笔者认为利用标准成本控制法将注意力集中在生产制造过程中的成本控制是可取的。

而在知识经济时代，产品观念突破了实体形式，产品成本中非产量驱动的研究和开发成本、管理成本、销售成本等的比重日渐上升（见表3-1销售费用比例分析；

3-2管理费用比例分析），若一味的进行标准化生产制造成本控制是不可取的，只注重生产过程中成本核算和控制的现行会计信息系统所提供的信息则是“时滞”的，不能达到成本降低的目的。

而公司应将此时的产品成本控制着眼于整个生命周期和全流程（所谓整个生命周期和全流程主要包括产品的设计、研究和开发—原材料的购买和生产—营销销售—配送—顾客服务等一系列活动），用全方位的成本降低眼光进行成本控制，以满足企业战略管理体制的要求。

表3-1******有限公司销售费用比例分析（单位：

主营业务收入额

10,499.89

主营业务收入增长率

销售费用

89.01

销售费用增长率

5.20

1.01

-0.74

3.55

销售费用收入率

0.01

0.05

0.03

0.12

比上年增减

0.04

-0.02

0.09

增长的销售费用占

增长的收入的比例

0.11

0.07

1.07

表3-2******有限公司管理费用比例分析（单位：

3,855.59

管理费用增长率

0.60

-0.12

1.14

2.41

管理费用收入率

0.06

0.02

0.35

-0.03

0.24

增长的管理费用占增长的收入的比例

-0.01

-0.05

2.82

从以上营业费用和管理费用的分析可以看出，两者从2001年至2005年无论是绝对数还是相对数总体上都呈现出上升的趋势，尤其在2005年两者的比例已经超过了1，甚至是2。

可见该公司在经营管理过程中采用的是传统的成本控制思想，对成本的控制仅仅局限于生产过程，没有用现代化的成本管理思想来制定相应的成本控制措施，没有使公司总体成本达到最优。

2.缺乏成本计划管理

酒业公司前期未制定成本计划，2005年原酒成本计划在8月份作出，时间相对较晚，对于日常的生产经营管理来说，不具有较强的指导性。

此外，单位辅料消耗是由各生产单位自行报出，各生产单位在具体辅料消耗数量上差异较大，因牵扯年底考核，具体项目有高报现象，由于酒业公司原酒的具体生产工艺比较复杂，各生产单位实际辅料添加内容及数量未能统一核定，目前很难确定。

以下便是各酒厂预计的2005年生产原酒的成本，可以看出在具体辅料消耗，和期间费用上差异较大，不具有操作的可行性。

（见表3-3各酒厂2005年榨季预计吨成本）

表3-3******有限公司各酒厂2005年榨季预计吨成本

玛纳斯酒厂

准东酒厂

西域酒厂

伊犁酒厂

单耗（元/吨）

榨汁吨数

30000

13300

3100

5440

一、葡萄（直接材料）

2747.00

2536.90

2871.00

2012.10

二、辅料

102.48

75.10

288.20

175.10

1.亚硫酸

15.12

12.20

15.10

13.70

2.烧碱

1.41

0.30

1.80

0.40

3.果胶酶（EX）

15.83

19.80

32.20

50.70

7.酶母（D254）

84.80

26.10

8.酶母（CY3079）

5.40

11.酶母（R2）

17.70

45.30

15.白砂糖

0.28

4.00

38.40

16.珍珠岩

17.粗硅藻土

0.55

0.20

20.乳酸菌

0.83

3.20

22.偏重亚硫酸钾

0.77

18.40

23.酒石酸

0.00

20.40

108.40

24.皂土

0.50

25.果胶酶（HC450）

13.80

5.30

31.柠檬酸

0.42

32.酶母（F15）

1.21

续表3-3******有限公司各酒厂2005年榨季预计吨成本

33.酶母（AWRI　B）

0.44

三、直接人工

91.26

45.10

36.80

55.10

四、制造费用

1390.89

1280.60

2110.40

1290.50

1.办公费

2.21

8.30

2.修理费

22.88

7.40

3.运杂费

4.74

1.00

4.水电费

27.47

41.40

41.10

33.10

5.折旧

1292.66

1154.90

2048.80

1250.00

9.物料消耗

15.39

3.80

10.其他：

16.34

56.40

20.50

14.检验检测费

1.79

15.差旅费

2.39

18.福利费

5.01

19.保安费

7.90

20.房租

6.90

合计

4331.63

3937.70

5306.40

3532.80

3.缺乏切实有效的成本控制

酒业公司前期成本定额管理未落到实处，缺乏有效定额管理奖惩办法，目前公司只制定了产成品包装材料的消耗定额及损耗率控制制度，未见相应考核办法，尚未制订原材料消耗定额管理制度，也未见相应人工以及燃料动力等消耗定额。

由于缺乏切实有效成本控制管理，也无法进行相应的成本偏差分析以及成本管理的改进措施。

对于包装车间设置了成本描述台,将流程按成本核算重要程度分为主要成本控制点和一般成本控制点。

通过这个成本描述台可以使员工更好地将如何降低各种包装物成本的理念深入人心（见表3-4各包装物的损耗定额）。

但是，据笔者调查，在包装的过程中，对于由人为原因而发生的在定额以外的损耗并没有追究到相应的员工，要求相应的赔偿，大多数都记入到了营业外支出，最终结转到成本费用项目，影响了利润的高低。

4.成本核算管理不够深入

酒业公司前期成本核算中存在将不应计入成本或属福利性支出项目费用计入产品成本核算的现象。

目前酒业公司已将2005年度计入成本项目的福利性支出加以调整。

但在成本管理制度中仍未明确规定成本核算的范围、具体内容及核算办法。

酒业公司各分厂核算成本方法不统一，具体核算项目有差异，导致各分厂成本不具可比性。

目前核算人员对成本费用的归集及分配没有统一标准，急需酒业公司拟订并下发各厂，作为本榨季成本核算标准。

可见酒业公司在成本核算与管理方面缺乏相应的制度和措施,长期来说,核算的不深入可能导致产品成本的不准确性,将影响公司的成本费用和利润。

表3-4******有限公司各包装物的损耗定额表

包装物名称

损耗率的控制范围

控制的程度

酒瓶

0.8%以内

主要成本控制点

灌装用酒

1%以内

软木塞

热缩帽

一般成本控制点

标胶

0.9kg/T以内

标签

2.2%以内

纸箱

0.5%以内

隔板、夹条、合格证及其他附件

胶带

40箱/卷以内

损耗率=（实际使用量-成品量）/实际使用量*100

（三）采购与管理环节控制不当

1.存在无计划采购

供应部在材料采购方面的计划主要是以上海营销中心的年度销售计划制定出来的，但由于相关销售计划的变动性较大，上海营销中心提供的年度销售计划及季度滚动计划与实际销售定单的请购数量及品名方面存有较大的偏差，实际采购行为主要依据上海营销中心的零星追加定单。

即使有时候有采购计划，但也存在编制的计划缺乏统一管理，比较松散，编制计划的采购部门不能实时掌握生产部门的实物情况和计划执行情况，从而经常引起生产计划无法按正常进度完成的情况。

另外，从仓库中大量的废弃的材料也可以看出由于采购的无计划性，存在着一部分材料在产品生产过程中已经不用仍然有购入或者一次购入大量材料而致使材料用不掉生锈变成废品的现象，以上行为均可以导致产品的成本升高。

2.采购程序不规范

据笔者在实习期间的观察得知，采购行为大多是在仓库部门和采购部门进行，采购经常是仓管员看到材料用尽才想起去采购。

这样就形成了一个这种材料今天用完去采购，明天另一种材料用尽又去采购,或者大批量采购造成存货积压的现象。

这就造成了采购的无序性，不合理性,没有考虑如何制定经济订货批量,这样不仅是浪费了人力物力，还增加了材料的成本。

此外，本年度除纸箱包装物采取了招标制度以外，其他材料的采购采取普通的采购程序。

由于主要原材料、辅助材料在2003年、2004年两年的采购量都较大，已形成大量的库存，本年度的实际采购量大幅降低。

大多为应零星定单要求的单项采购，采购金额基本未达到10万元。

营销公司提供的滚动销售计划变动频繁，因此可操作性较差。

可见这种采购程序的不规范性容易造成存货过期,品质变坏,增加相关成本。

同时，对于大多数价值较高的存货来说，通过招标的形式来完成采购,意义更为重大,但是酒业公司在这方面存在一定的问题,将会给公司带来一定的费用支出。

3.供应商比较单一

该企业购买的商品经常会出现采购的产品不能及时到货的现象，这主要是因为该企业所选择的供应商比较固定、材料供应受到了制约。

笔者从该公司的财务部取得的材料供应商的资料以及公司以往的材料采购情况，发现该企业的材料采购的主要有原材料、辅料、包装物等，而这些材料的供应商在全国来说存在许多家，而该公司的每种材料基本上是从一个固定的公司进货的，两年来基本没怎么变动过。

比如酒瓶主要是从四川天马玻璃有限公司购进；

酒箱主要是从上海波蜜食品有限公司购进；

中间负责运输的主要是新疆兵团物资储运有限公司。

经调查说是量大从优，给以优惠，其实存在着采购者与供应商之间的利益关系，实质是一种腐败行为。

这样的话就缺乏对供应商的牵制，让其感到有优越性，可能造成产品供应不及时，影响公司生产进度。

再者不能货比三家，压低价格，这样无疑会造成进料成本的增高，从而影响企业的支出。

（四）存货管理不规范

根据酒业公司材料会计提供的包装辅料明细帐，选取的十种金额较大的主要原材料库存明细资料，通过实地盘点的方式对上述库存材料进行了抽盘，发现玛纳斯酒厂的整体库房仓储条件较好，有材料台帐及相关的内部统计报表报送制度。

但是材料会计与库房管理员相关台帐的对帐工作未纳入到日常工作体系中来，主要存在着以下问题：

1.包装物管理不规范

对于历年采购形成的大量库存的酒瓶，有相当一部分仍然存放于室外，存置状态不佳,造成成本上升。

经调查供应部曾于2005年3月份就此问题提出过书面的报告,但从目前的库存量来看，当时提出的关于优先使用、对外销售、在设计开发新产品时优先考虑等建议，在近半年的实际操作中并没有被很好的采纳，主要是因为目前市场的同行业中竞争较大，为促进葡萄酒的销量，不断的推出新产品来适应消费者的偏好，因此需要新的酒瓶来包装。

而以前的酒瓶式样设计不符合现在的产品要求，因此积压了大量的存货。

至今，存量资产依然没有盘活，仍然占用着大量的流动资金。

（见表3-5，包装辅料库存明细表）

据调查，盘点日后新购进酒瓶