管理学基础知识要点总汇Word下载.docx
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环境管理的方法：
1、了解与认识环境、2、分析与评估环境、3、能动的适应环境
管理机制：
指管理系统的结构及其运行机理。
管理机制的特性：
内在性、系统性、客观性、自动性、稳定性、可调性
管理机制与管理方式的演进：
从主观到客观（主观→主观为主→客观为主）、命令与指示→管理制度→管理机制→客观规律→管理目标与绩效、从传统到现代（人治→法治→机治）
管理机治的现实应用价值：
1、研究与运用管理机制是深化管理，提升管理方式，实现管理现代化的根本措施，可以从根本上提高管理的水平；
2、管理机制是加强科学管理的依据；
3、管理机制的转换与创新是组织改革的核心。
管理机制的构成：
管理机制是以客观规律为依据，以组织的结构为基础，由若干子机制有机组合而成的。
（管理机制是以客观规律为依据，以管理结构为基础和载体，其本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理。
）
运行机制（最基本、管理机制的主体，普遍性）、动力机制（指管理系统动力的产生与运作的结构与机理。
三方面：
利益驱动、政令推动、社会心理推动）、约束机制（指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。
包括：
权利约束、利益约束、责任约束、社会心理约束）
管理方法：
指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径和手段。
管理方法分类：
作用原理（经济方法、行政方法、法律方法、社会学心理学方法），定量化程度（定性管理方法、定量管理方法），运用技术性质（管理的软方法和硬方法）
经济方法：
指依靠利益推动，利用经济手段，通过诱导和满足被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。
（利益驱动性、普遍性、持久性）
行政方法：
指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象以实现目标的方法。
（强制性、直接性、垂直性、无偿性）
法律方法：
指借助国家法规和组织制度，严格规制管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。
（高度强制性、规范性）
社会学心理学方法：
指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法。
（自觉自愿性、持久性）
第二章管理思想
19世纪末20世纪初，科学管理的出现，标志着人类系统的管理理论的诞生。
18世纪末到19世纪末，管理被称为经验管理或传统管理。
泰罗的科学管理理论（科学管理之父），主要思想及贡献：
1、管理的中心问题是提高劳动生产率；
2、工时研究与劳动方法的标准化；
3、科学挑选与培训工人；
4、实行差别计价工资制；
5、管理职能与作业职能分离；
6、实行“例外原则”；
7、强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”。
法约尔的一般管理理论，企业组织结构的合理化问题是法约尔研究的中心问题，主要思想与贡献：
1、对企业经营活动的概括（技术、商业、财务、安全、会计及管理活动）；
2、最早提出管理的职能（计划、组织、指挥、协调和控制）；
3、系统的总结管理的一般原则；
4、对等级制度与沟通的研究；
5、重视管理者的能力与训练。
韦伯的行政组织理论，现代社会学的奠基人，主要思想及贡献：
1、提出理想的行政组织体系；
2、理想行政组织体系的特点；
3、韦伯对权力的划分（法定的权力、传统的权力、超凡的权力）理想行政组织体系的特点：
1、机构是根据明文规定的制度组成的，并有确定的目标；
2、为实现目标，组织的成员必须有明确的任务分工，明确规定权力义务：
3、组织内各种职务和职位按照等级制度的体系来划分，形成自上而下的指挥链；
4、组织中人员的任用，要根据职务的要求，通过正式的教育培训，考核合格后任命，严格掌握标准；
5、管理与资本经营分离，管理者应成为职业工作者，而不是所有者；
6、组织内人员之间的关系是工作与职位关系，是非人格化的。
梅奥与“霍桑试验”，人际关系论。
霍桑试验：
1927年梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称为“霍桑试验”。
主要观点：
1、梅奥认为企业中的人首先是“社会人”；
2、生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系，工人的士气是调动人的积极性的关键因素；
3、重视“非正式组织”的存在和作用。
管理理论的分散化：
20世纪50年代后，被称为管理理论的“热带森林”。
管理过程学派：
哈德罗·
孔茨，西里尔·
奥唐奈
经验学派：
欧内斯特·
戴尔，彼得·
德鲁克
行为科学学派：
马斯洛，赫兹伯格，道格拉斯·
麦格雷戈
社会系统学派：
切斯特·
巴纳德
决策理论学派：
赫伯特·
西蒙
管理理论的集中化：
20世纪60年代后。
系统管理理论：
20世纪60年代，系统管理学说的基础是普通系统论，主要思想：
1、系统是由相互联系、相互依存、相互制约的要素构成的；
2、系统的整体性；
3、系统的层次性。
卡斯特等人的系统学说：
系统观念、系统分析、系统管理。
权变管理理论：
20世纪60年代末、70年代初，卢桑斯：
环境、管理观念与技术、权变关系。
现代管理理论的新发展：
20世纪80年代后，学习型组织——彼得圣吉《第五项修炼》，1、追求自我超越；
2、改善心智模式；
3、建立共同愿景目标；
4、开展团队学习；
5、锻炼系统思考能力。
组织文化：
是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在盛产于工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。
组织管理的核心内容：
培育与建立健康向上的组织文化，建立高激励性、高凝聚性的组织团队。
组织文化的构成：
精神文化层（核心层），制度文化层（中心），物质文化层（表层）。
组织文化的功能：
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能。
组织文化建设的基本内容：
精神文化建设、制度文化建设、物质文化建设。
组织文化建设的阶段：
识别与规划阶段、培育与强化阶段、确立与巩固阶段、改革与发展阶段。
组织文化建设的方法：
1、正面灌输法；
2、规范法；
3、激励法；
4、示范法；
5、感染法；
6、实践法。
第三章计划职能
计划职能：
广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。
狭义的计划职能指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
计划职能的程序：
分析环境，预测未来、制定目标、设计与抉择方案、编制计划、反馈计划执行情况。
环境分析：
外部环境（一般环境、任务环境），内部环境（营运范畴、管理体制、企业文化）
五力分析法：
1、新加入者的威胁；
2、替代品的相似程度；
3、购买者的议价能力；
4、供应者的议价能力；
5、现有企业的竞争。
内部环境分析模型和方法——价值链分析。
价值链，也称增值链，指企业创造价值的一系列经营活动所组成的链条。
包括两类：
基本活动、支援活动。
价值链分析，就是对企业各种经营活动领域与环节，进行深入地分析。
管理问题：
指管理实际与预期标准之间的差异，即实际存在的管理状态与所预期的管理状态之间的差异。
分析与解决管理问题的程序：
一、发现问题。
1、明确标准；
2、建立高效的环境扫描系统，对管理活动与环境进行实时监测，搜集相关信息；
3、以预期标准为依据，对所扫描到得信息进行比较衡量，以确定是否出现差异，即问题；
4、如发现问题，就对发现的问题进行客观、全面、准确的描述。
二、界定问题；
5、经过认真分析，确定管理问题的性质与程度；
6、分析这一问题的原因与深层根源；
7、分析与评价与这一问题相关的环境与条件；
8、在分析界定问题的基础上，提出如何破解管理的方法。
三、解决问题。
9、确定解决问题的工作目标；
10、激发并形成解决问题的创意；
11、制定体现创意，解决问题的可行方案；
12、将方案付诸实施，并进行跟踪控制，做出必要调整，以确保问题的圆满解决。
管理问题分析界定的方法：
搜集信息法、观察方法、分析方法、鱼刺图法、总分合法。
创造力的来源：
创新精神，知识、经验与技能，创新思维与创造方法，勤奋工作，激励，环境。
管理中的创造技法：
寻异、综合、分解、拆中、换元、重组、移植、逆寻。
创意，是指在创造性思维活动过程中所创造的、用以解决问题或谋划未来的独特设想与构思。
创意的形成过程：
1、创意的准备，2、创意的酝酿，3、创意的闪现，4、创意的确定，5、创意的完善。
决策的含义：
指管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，运用科学理论和方法设计与选择优化方案，用以实现的管理行为。
决策类型：
作用范围（战略决策、战术决策、业务决策），时间（中长期决策、短期决策）
决策程序：
调查与分析，设计备选方案，选择决策方案，审查与反馈。
定性决策方法：
头脑风暴法；
定量决策方法：
盈亏平衡点：
Q=C／（P-V）
目标制定的原则：
明确性原则、先进性原则、可行性原则、定量化原则。
计划的分类：
表现形式（宗旨、目标、战略、规则、程序、规划及预算），计划内容（专项计划、综合计划），假期长短（长、中、短），三类基本计划类型（战略计划、生产经营计划、作业计划）。
企业计划书得基本结构：
1、内外环境分析，2、确定工作目标，3、制定行动方案，4、资源配置方案。
计划书的专案框架模式：
1、对所要解决的问题或专项任务进行分析与界定，2、分析主客观环境，3、寻求与确定解决问题或完成任务的路径与行动目标，4、制定解决问题或完成任务的方案与措施。
计划书的基本项目：
封面（标题）、序言、正文、附件。
第四章组织职能
组织职能：
指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
组织的原则：
1、有效实现目标原则，2、专业分工与协作原则，3、指挥统一原则，4、有效管理幅度原则，5、集权与分权相结合原则，6、权责利相结合原则，7、稳定性和适应性相机和原则，8、决策执行和监督机构分设原则，9、精简高效原则。
部门划分的原则：
有效实现组织目标原则、专业化原则、满足社会心理需要原则。
横向设计的方法：
部门划分的主要方法：
一、按人数划分部门：
某项工作必须由若干人一起才能完成，适用于技术含量低的组织，特点是部门内的人员在同一领导人领导下做同样的工作。
二、按时间划分：
将人员按时间进行分组，即倒班作业。
用于生产经营一线的基层组织。
特定是可以保证工作的连续性。
三、按职能划分部门：
把相似的工作任务或职能组合在一起形成的部门。
优点：
1、有利于强化各项职能，2、可以带来专业化分工的种种好处，3、有利于工作人员的培训与技能提高。
缺点：
长期在一个专业部门工作，容易形成思维定式，产生偏见；
可能导致整个组织对外界环境变化的反应较慢。
多应用于服务、管理部门。
四、按产业划分部门：
能使企业将多角化经营和专业化经营结合起来；
有利于企业加强对外部环境的适应性，以市场为主导，及时调整生产方向；
有利于促进企业的内部竞争。
缺点：
需要较多具备全面管理能力的人员；
由于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加；
各产品部门的负责人可能过于强调本部门的利益，从而影响企业的统一指挥。
适用于制造、销售和服务等业务部门。
五、按区域划分部门：
将一个特定地区的经营活动集中在一起，委托给一个管理者或部门去完成。
优点：
1、可以根据本地区的市场要求情况自主组织生产和经营活动，更好地适应市场；
2、在当地组织生产可以减少运费和运送时间，降低成本；
3、分权给各地区管理者，可以调动其参与决策的积极性，有利于改善地区内各种活动的协调。
缺点：
需要较多具备全面管理能力的人员，使管理费用增加，增加总部的管理难度。
适应与空间分布很广的企业的生产经营业务部门。
六、按工艺划分部门：
符合专业化分工；
可充分利用专业化技能；
简化培训。
各部门沟通难；
不利于培养全面人才。
适用于生产制造企业、连续生产企业、交通运输企业。
纵向结构设计：
高层结构与扁平结构
高层结构：
主观人员的管理幅度较小，能够对下属进行有效控制，同时，有利于明确领导关系，建立严格的责任制：
因层次较多，各级主管职位多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作。
由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用加大；
信息的上传下达速度慢，并容易发生失真和误解；
计划和控制工作较为复杂；
最高领导层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层现状并及时处理问题。
扁平结构：
有利于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力，同时，信息传递速度快，失真少；
能灵活地适应市场；
管理费用低；
便于高层领导了解基层情况。
管理人员的管理幅度大、负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督；
对领导人员的素质要求较高。
组织结构的基本形式：
直线制（优点：
机构简单，沟通迅速；
权力集中，指挥统一；
垂直联系，责任明确。
没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力的要求。
小规模企业）、职能制（优点：
管理分工较细，有利于工作的深入，便于充分发挥职能机构的专业管理功能。
缺点：
多头领导，政多出门，破坏了统一指挥原则。
）、直线职能制（优点：
既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理。
下级缺乏必要的自主权，；
各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难以协调；
直线人员与参谋人员关系又是难以协调。
）、事业部制（优点：
对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好的适应市场；
有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；
有利于锻炼和培养综合管理人员。
职能机构重复设置以及管理人员增多，整体性差；
需要较多的高层管理人才。
）、矩阵制。
制度规范：
指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调而制定的，具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。
制度规范的基本功能：
规范功能、制约功能、协调功能。
制度规范的制定原则：
法制性原则、目标性原则、科学性原则、系统性原则。
管理制度主要包括：
企业专业管理制度（管理工作的目的、地位与意义；
做好工作的指导方针与原则；
开展工作的具体程序和采集信息的渠道；
管理工作的范围与内容；
管理工作的具体程序、方法与手段；
管理工作完成的时限与达到的标准；
该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；
该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式。
）、部门责任制（工作岗位的工作范围、工作目标与标准、职权与职责、工作标准、工作绩效与奖惩。
人力资源管理：
指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。
人力资源管理的内容：
人力资源需求预测与规划；
人员选聘与组合；
人员使用与激励；
人力资源开发人力资源管理的原则：
优化原则、竞争原则、激励原则、开发原则。
管理者的选聘：
外部招聘（优点：
被选聘者具有“外来优势”；
有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；
能够给组织带来新的管理方法和经验。
外聘者不熟悉组织内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，需要一段时间适应才能有效地工作；
可能产生聘用失误的问题；
外聘会挫伤组织内部成员的积极性。
）内部提升（优点：
有利于鼓舞内部成员的士气；
有利于吸引外部人才；
有利于保证选聘工作的正确性，避免误选；
有利于被聘者迅速开展工作。
容易引发同事之间的争执与不满；
可能造成“近亲繁殖”的现象，不利于组织的管理创新。
确定选聘途径的依据：
职务的性质、企业经营状况、内部人员的素质。
管理者选聘方式：
公开招聘、组织选拔与调整。
人员组合原理：
同素异构原理、技术匹配原理、社会心理相容与互补原理。
管理者培训：
轮换工作、设立“助理”职位、临时性晋升、参加委员会工作、在岗辅导、外部培养。
一般员工培训：
上岗培训、岗位练兵、集中培训、脱产进修、技术考核与晋级。
职工的全面发展：
一、促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务。
从马克思主义的基本理论到现代社会发展的时代要求，都决定了促进人得全面发展是整个社会乃至一切社会组织的一项根本任务。
每个组织在实现本组织宗旨和完成生产经营任务的同时，都必须高度重视本组织成员的全面发展问题，并将其列入重要的管理目标，下功夫抓出成效。
只抓工作绩效的管理者只是“半个管理者”，同时抓人的社会生活质量与成长的管理者，才是“完整的管理者”。
二、促进员工全面发展的途径：
1、尊重员工的主人翁地位，尊重员工的政治权利，充分发挥其议政和参与管理的积极作用；
2、鼓励员工的首创精神，支持他们在工作中的改革与创新，满足其成就事业、自我实现的需要；
3、建立终身学习的体系，提供员工学习理论与技术的必要条件，鼓励他们技术与业务上的进步，促进其自身素质的不断提高；
4、尊重员工的个性，鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善；
5、满足员工的各种社会心理需要，创造和谐的人际环境，在组织中建立健康、向上、团结、融洽的团队氛围；
6、在完成工作的同时，关心并促进于昂的身心健康；
7、利用本组织的各种有利条件，使本组织的成员有高质量、愉悦的社会生活，使他们不但是“工作的人”而且成为“幸福的人”；
8、树立组织成员的社会责任意识，使他们成为自觉维护社会公德、承担社会义务ide高素质的社会成员。
人员考核的内容：
德、能、勤、绩、个性。
人员考核的方法：
实测法、成绩记录法、书面考试法、直观评估法、情景模拟法、民主测评法、因素评分法。
人员奖酬：
奖酬是各类组织中基层管理者重要的管理内容与最基本得激励手段。
奖酬的决定性因素：
工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、社会成员的生活成本、企业的支付能力、国家法规。
设计要领：
加大薪酬的浮动比例；
必须与较小紧密挂钩；
突出技能工资的作用；
科学地确定岗位薪酬差别；
注重奖酬激励的长期性。
奖励体系的构成要素：
奖励指标、奖励条件、奖励比例与标准、受奖人范围、资金来源。
奖励形式：
奖励指标（综合奖和单项奖）、奖励时间（定期奖励和一次性奖励）、奖励对象（个人奖和集体奖）
奖励方法：
指标分配法、提成法、系数法、标准折合法、分等法。
第五章领导职能（上）
领导：
指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。
领导的实质：
是一种对他人的影响力。
领导工作的核心内容：
领导者影响力的大小及其有效程度。
领导手段：
指挥、激励、沟通、执行力。
领导方式理论：
特性理论（最古老的领导理论）、行为理论。
管理方格理论：
（1.1）放任式管理，领导者既不关心生产，也不关心人，是一种不称职的领导。
（9.1）任务式管理。
领导者高度关心生产任务，而不关心员工。
有利于短期生产任务的完成，但容易引起员工的反感，不利于长期管理。
（1.9）俱乐部式管理，领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷与融洽的人际关心，不利于生产任务的完成。
（9.9）团队式管理，管理者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态。
（5.5）中间道路式管理。
对生产的关心和对人的关系都处于一个中等的水平上。
一个领导者至少要达到5.5的水平上，才能算是比较合格的领导者，另外要尽可能向9.9靠拢。
管理者的权力形成机制：
1、由于管理者占据组织中的一定职位，或承担一定的任务，有组织授予其一定的人财物等资源的支配权和工作的决定权，这是管理者权力的基础与主体。
这种权力，是由于组织的原因而形成的，其性质属于一种组织影响力。
它随着担任职位、组织授权而拥有，随着离开职位、组织撤销授权而丧失。
2、管理者的素质、个性、水平、能力，以及领导行为的公正性、决策的正确性、管理的有效性等，直接决定着管理者影响力的大小，其性质属于个人影响力，不受组织职位的影响。
3、管理者所拥有的权力是以被管理者的服从与追随为前提的。
被管理者的服从与追随程度除了受其自身因素影响外，还受到组织对管理者得授权与管理者自身素质等因素的影响。
一个管理者，获得了组织的正式授权，其自身有很高的素质，并获得其下属的认可，服从与追随，它就拥有了权力与权威。
授权：
指管理者将自己所拥有的一部分权力下授给下级，以期更有效地完成任务应有利于激励下级的一种管理方式。
授权的优越性：
授权有利于组织目标的实现；
授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；
授权有利于激励下级；
授权有利于培养、锻炼下级。
授权的原则：
依目标需要授权原则；
适度授权原则；
职、权、责、利相当原则；
职责绝对性原则；
有效监督原则。
授权步骤：
下达任务；
授予权力；
监控与考核。
被管理者的追随与服从心理：
对正统观念的认识、理性信从、感情因素、对利益的追逐、自我实现、基于恐惧心理。
影响有效指挥的因素：
权威、指挥内容科学性、指挥形式适应性、指挥对象、环境。
按采用载体不同：
口同指挥、书面指挥、会议指挥。
口头指挥：
1、内容表达要清晰准确，2、用语简洁有力、详略得当，3、讲究语言艺术。
特点：
直接、简洁、快速、方便。
书面指挥：
1、加强针对性，2、增强规
升级会员 