OB案例分析docWord文档下载推荐.docx

OB案例分析docWord文档下载推荐.docx

《OB案例分析docWord文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《OB案例分析docWord文档下载推荐.docx（11页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

技术部团队9

公司制度10

决策分析与行动计划10

辞职10

许金华继续担任技术总监11

案例介绍

处境举步维艰的许金华

晚上10:

00许金华还坐在办公室的电脑前，思考着这一年来的管理工作，真是举步维艰啊！

对当下和将来的工作也毫无头绪，无从下手。

上午在每周的高管例会上，财务总监质疑技术部在5个大项目上催款无力，已严重影响到了公司的现金流；

技术工程师们糟糕的考勤表现，又受到人力资源李总的严厉批评；

而总经理赵勇力推的Ontrack在自己的技术部里，那帮工程师们也无人买账，许金华虽然是赵勇的爱将，但如果协调不好员工，估计赵勇也将对自己渐生不满。

会上各个部门对许金华的口诛笔伐，许金华以一挡十，这让他感到前所未有的压力，会后下午赵总找他的谈话，让他更加明确了自己的职位危机。

许金华与总经理赵勇的谈话

赵勇年龄比许金华大十多岁，在他眼里，许金华一直是个技术能力强、肯吃苦、爱钻研、不计得失的人。

他认为华凯公司要想的得到长足的发展，必须要有许金华这样的技术灵魂人物。

前年，他从许金华的身上，总结出技术部门的文化：

“特别能吃苦，特别会思考，特别善行动”。

这些年来，他一直煞费苦心地想把许金华培养成一个技术型的管理者，并在一年前委于技术总监的重任。

为此给他安排了很多培训机会，就是希望他能带领公司的技术部冲向国内软件设计和应用的顶端。

但是，赵勇发现这些培训对许金华起的作用好像并不大，而且听人力资源部的人讲，他也不太感兴趣，嫌耽误时间。

赵勇还从侧面了解到，许金华在技术上的确是能让技术部那帮工程师们口服心服，在业界也很有相当权威，但在其他方面却很难镇得住工程师。

比如Ontrack在他们部门就推不动，新考勤实施3个多月了，技术部上班懒散的情况没有什么改观。

赵勇这次找许金华，正是想了解他们部门Ontrack实施的情况。

喜欢创新的赵勇兴致勃勃地向许金华讲解公司战略和Ontrack在执行公司战略和公司年度计划时的重要意义，并指出公司今后想提高利润率，要把精力从Maximo应用转向ERP设计开发。

那就意味着要考核技术人员设计高端产品的能力，Ontrack能帮助管理者识别这些能力需求，要求员工制定个人发展计划以匹配这些要求。

在实施过程中直接上司需要向员工反馈、辅导这些能力提高的效果，并按照节点要求对个人进行考核。

许金华的苦衷

许金华想到公司最近接中通公司Maximo项目的事，指出公司目前承接低端项目的做法与公司开发高端产品的战略目标相背离，工程师们也希望市场部多接点ERP项目的单子。

但截止到现在，ERP项目一个没有，这让自己的工程师们感到前途暗淡，技术没有提升的空间，工作只是简单重复，毫无激情，抱怨很多。

许金华又牵出考勤制度的话题，告诉赵勇自己部门的人被打卡的做法弄得士气低落，技术骨干甚至威胁如果不取消这种毫无意义的考核就要走人。

而这恰巧是赵勇急于改变的问题：

“华凯不再是过去那个小公司了，一切都要规范化，这样客户才能信任我们。

不依规矩不成方圆，谁都得遵守这规矩。

”

对于总经理赵勇新近在公司推行的Ontrack系统，许金华内心深处是抵触的，他认为那都是在赶管理的时髦，许金华当初提出对技术部门实行特殊考勤制度的建议没有得到赵勇的认同。

Ontrack是根据公司年度目标制定部门和员工的季度、年度目标，并跟踪这些目标的达成情况，年度结束后由员工和领导签字上交人力资源部。

但在许金华看来，这对于自己部门是不适用的。

因为技术部的工程师是用脑子工作，是难于度量的，并且工程师对公司的贡献更多的时候是体现在未来，但Ontrack一切都要以公司一年的短期目标作为考核对象、并要求度量的做法让工程师们实在难于接受。

年底还要按比例把技术人员分成三六九等，并和员工沟通，这样的做法实在不符合许金华的性格。

自己该如何面对那些被评为差的下属并让他们签字同意呢？

技术部的考勤记录也让许金华烦恼。

工程师为了项目赶进度经常加班加点，鏖战通宵，出现迟到早退的情况很正常，这令技术部成为公司加大考勤考核的“软肋”。

人力资源总监李海伦就特意把技术部这个月的考勤记录递到许金华面前，并宣布要对迟到早退者施以警告和罚款，要许金华严肃部门劳动纪律并给出具体解决方案。

许金华认为这是李海伦故意在和自己作对，她难道不知道技术部多辛苦？

公司业绩今年比去年绩翻了两番，技术部是在没有增加一个人的情况下完成这些项目的，工程师们比去年辛苦多了。

而人力资源根本不看这些，反而舍本逐末，非要抓着自己短处不放，真不知道自己在哪方面得罪她了。

尽管许金华对新制度有意见，不过他没法理直气壮，因为他自己也觉得自己部门的人还是有点过于散漫了。

经常是过了上午10点后，有人还睡眼迷离的走进办公室；

更有甚者，在开董事会时，一位技术部老兄居然手拿早餐，大摇大摆的经过会议室到技术部，这样公然地迟到不仅让许金华颜面无存，经营层也受到来自股东对于公司经营管理的质疑。

另外，许金华还要下面的工程师为公司催账。

催帐原来是销售和财务的事，但他们总是搞不定客户，就推到自己这儿。

自己嘴拙，说不过他们。

不过确实，技术部的工程师做项目，对项目的各个细节了如指掌，做项目时又泡在对方公司，和客户也最了解，客户对项目工程师也颇为尊重，虽然不是自己部门的事，许金华也认为项目工程师是催款的最佳人选，这样，催款也就成为他的义务了。

催到款没人表扬，反而催不到款却成了财务部讨伐自己的工具了，这实在令人郁闷不已。

自己也没有办法对没有催到款的工程师提出更多的要求，更不用说考核了，毕竟催款不是工程师职责范围内的事。

一想起昨天自己主持部门会议的情景，许金华就感到头皮发麻。

开会不但没有解决技术部存在的问题，反而在唇枪舌剑中，让许金华发现了自己对技术部的工程师们掌控能力不够，部门在项目管理上也存在很多漏洞。

手下的人抱怨现在的项目都比较低端，无法提升自己的技术水平，表现出对前途的迷茫和焦虑，担心自己掌握的技术会过时，自己也会被淘汰。

尽管每次部门开会都会出现这样的情形，但许金华也不知道该如何来安慰手下的人，因为他跟他们一样没有安全感。

公司在战略上是要开发ERP系统，但那仅仅存在战略层面，没有时间表、没有负责人，实际操作层面没有任何动作，这让技术部的工程师们感到不满，因为在他们看来，如果不大力发展ERP系统，公司不仅落后竞争对手科德公司，而且也将慢慢淡出软件的一线品牌。

说实话许金华对公司也有一些不满。

虽然这几年公司经常搞一些培训，什么冲突管理、团队拓展、礼仪、演讲技巧，但在许金华认为那都是些没用的玩意儿，他想不通成天对着电脑搞开发的工程师学演讲技巧干什么。

他自己不起劲，也不鼓励自己部门的人报名，在他看来公司的这些培训不仅浪费钱，还浪费时间。

最急于解决的考勤问题则成了技术部工程师们爆发的“导火线”。

许金华就像捅了马蜂窝，一下子考勤制度、Ontrack、催款问题都遭到在场所有的技术人员猛攻，会场一片混乱。

迟到次数最多的技术骨干江枫因为要被处罚，甩手而去，而且临走还撂下话：

公司如果不收回处罚，就要辞职走人。

江枫是个典型的夜猫子，经常加班到深夜，是技术部五大干将之一，也是许金华在技术部最为器重的人，现在连他都要将许金华一军，许金华感到里外不是人，这个领导太难当了。

许金华自身的两难选择

搞技术出身的许金华原来想凭自己的技术服人带人就行了，可如今管理变得越来越复杂，在上司下属的双重挤压下，他简直无所适从。

许金华觉得赵勇对自己越来越不信任了，有事也要兜着圈子说。

承诺和鼓励少了，争论多了，很多事不能达成一致。

赵总会不会心存换他的想法？

心力交瘁的他有时真的想辞去总监，专心去搞技术。

不过，他对管理者的位子其实还是有几分留恋的，尽管辞去总监专心去搞技术的想法时常浮上心头。

但他还是需要努力的做好基础的管理工作，至少不能让赵勇和别人看扁自己吧，更不能让赵勇因为自己的业绩而辞掉他的总监职位吧，许金华内心还是很高傲的。

>

案例分析

我们小组将围绕“为什么许金华会走向举步维艰的地步，他又应该作何选择？

公司又该如何改变目前矛盾重重的状况”对案例进行以下分析：

✧案例概述

✧问题诊断与分析

✧决策分析与行动计划

案例概述

许金华所在公司问题多多，矛盾重重，简单图示如下：

烦恼

抵制

对当事人的分析：

Ø

许金华：

典型的技术人才，在技术上有绝对的地位，同时能够体会下属技术人员的难处，这是他作为技术部门管理者的优势所在。

但是，他并没有很好地完成从普通技术人员到技术型管理者的转变，并不能很好地与上司、下属，以及其他职能部门沟通，导致陷入管理的困境。

技术部人员：

经常加班加点，平常作风懒散，自恃技术高超，不遵守公司纪律；

感到前途暗淡，技术没有提升的空间，工作只是简单重复，毫无激情，抱怨很多。

总经理赵勇：

对公司发展前景和技术总监许金华有很高的期望，努力推行公司制度化、规划化的变革，殷切希望许金华能改变技术部作风散漫的现象。

其它职能部门：

认真推行总经理的组织变革，但对技术部的困难和特殊之处了解不够，理所当然地认为技术部和其它部门一样要遵守同样的考勤和考核制度。

对案例的提炼：

这个案例研究的是传统技术人员如何转型做一名成功的管理技术人员。

由于角色的改变，管理技术人员不仅要有技压群芳的技术，更要有高超的管理技能和艺术。

如何做好这个角色的转换将直接影响公司的日常运营和发展前景。

问题诊断与分析

我们小组认为使得许金华和技术部陷入举步维艰的困境的原因有以下几个：

许金华个人原因

●个性与认知：

从六人格类型模型来看，许金华是一个艺术型人才，富有想象力，崇尚自由和理想，对实际问题缺乏敏锐的知觉。

正是这样的个性，许金华不能很好地认知到冲突管理、演讲技巧等培训的重要性，默许和纵容了技术部人员的迟到和早退，使得技术部形成了作风散漫的团队文化.

●工作背景与能力：

技术人员出身的许金华技术能力突出，能吃苦，会思考，但向来对管理知识的积累不甚重视，在管理实践中屡屡碰壁之后，又不能很好得从中吸取经验。

只是将工作的重心放在技术开发上，这也是限制他发展的重要因素之一。

●角色转换：

许金华没有适应管理技术人员的角色转换，仍以单兵、技术人员的心态在执行着技术总监的使命。

✧从需求理论看：

许金华是一个成就需要导向的人，拥有强烈的获取成功的驱动力，他努力奋斗更多是为了个人成就，而不是着眼于公司和团队的成功。

这点从他留恋技术总监职位，“不想被人看扁”的心态就可以看出来。

然而，高成就需要未必能造就成功的管理者。

许金华其实并不符合一个优秀管理者的特质：

高权力需要和低亲善需要。

所以，如果许金华要管理好他的团队，就必须从自身做一些调整，改变单兵作战，极端的成就导向趋势。

✧从角色理论看：

许金华目前面临角色冲突的问题。

许金华本人对自己的技术总监的管理者角色的权利、义务等等的知觉不够，在他身上，“技术人员”和“技术管理人员”两个角色存在着冲突。

他也并不认同自己目前的管理者角色，总觉得考勤制度、ontrack等制度以及对员工的培训多余且繁琐，但却没有思考如何发挥这些制度的作用。

许金华与公司领导层之间

激励与需求不协调。

总经理赵勇煞费苦心地想把许金华培养成一个技术型的管理者，为他提供了丰富的培训机会等激励，但成就需求导向的许金华并不认为这是自己的需求，于是他无法体会到这些培训的重要性，甚至为此对公司产生了不满的情绪。

期望与支持不一致。

赵勇希望许金华能够帮助他推行组织变革，实施ontrack等制度，期望他能带领公司的技术部冲向国内软件设计和应用的顶端，而赵勇从内心里并不认可这些改革；

同时许金华以及他的技术部员工希望公司执行开发高端产品的战略计划，但公司并不能提供相应的支持，满足他们的期望。

因此，许金华和公司领导层间产生了冲突，彼此间的信任也出了问题。

技术部团队

✧技术部团队效能感不足，缺乏信心。

有效的团队对自己有信心，他们相信自己能成功，我们称之为团队功效。

技术部很多成员抱怨现在的项目都比较低端，无法提升自己的技术水平，担心自己掌握的技术会过时，自己也会被淘汰。

许金华也跟手下一样没有安全感。

这正是缺乏团队功效的表现。

✧技术部组织文化带来了消极影响。

技术部里虽然每个人都追求技术进步，但还是很懒散，并不是有很强的竞争意识。

而团队成员间对迟到早退的容忍和模仿更加影响了技术部的外部影响和整体工作效率。

公司制度

战略计划与战术支持不协调。

公司战略是开发ERP高端产品，但市场部接的单子都是低端产品。

从目标理论看，设定明确的有难度的目标能产生更好的效果，假如能力不变，始终不会抗拒目标，那么目标越高，绩效越好。

有充分的证据证明目标是潜在的动力。

公司目前承接低端项目的做法与公司开发高端产品的战略目标相背离，导致工程师们感到前途暗淡，技术没有提升的空间，对工作毫无激情，抱怨连连。

考核与考勤制度过于一刀切，没有很好地考虑到技术部的特殊之处。

而完全照搬其它部门的考勤也和技术部经常加班加点、通宵工作的实际不相符合。

部门间的沟通机制不畅通。

财务部门、人力资源部、技术部相互间不了解，对彼此的工作特点与工作难处沟通不够，不能设身处地地从对方的角度出发，于是产生了认知失调和冲突。

公司职能部门职责不明确：

催款的问题本应该是销售部门的职责，却因为销售部门工作不力将工作推给技术部门，这样容易导致工作效率低下，加大技术部员工的工作压力，造成技术部员工角色模糊和角色冲突。

决策分析与行动计划

现在摆在许金华面前有两条道路，一是许金华辞职，单纯地做一名技术员工；

二是继续担任技术总监，带领技术部冲向国内软件设计和应用的顶端。

许金华辞职

分析：

管理技术人员并不符合许金华的个性，这也给他自己带来了很大的压力，但是辞职首先不符合许金华的追求，也辜负了总经理对自己的一片苦心，他不希望自己被赵勇和别人看扁。

更重要的是从外部空投一名技术总监，承担的风险和付出的代价实在太大，也不太可能得到那些技术能力突出，自以为功勋卓著的技术部员工的认可，面临巨大的潜在矛盾和冲突。

辞职的可行性其实很小。

许金华继续担任技术总监

继续担任技术总监符合许金华的利益和追求，也符合公司的追求。

同时也不用承担太大的风险和代价。

不过继续担任技术总监，许金华和公司必须采取一定的措施改善目前的状况。

✓许金华必须尽快转变自己的思维和认识，找准自己的角色定位，认识到自己不仅要有足以服人的技术，更要有激励员工、与员工进行沟通、协调矛盾冲突、领导员工等管理艺术，诚心的接受公司给自己提供的培训机会，并鼓励技术部员工积极参与到培训中去，努力提升自己的认识。

✓公司可以给许金华配备一位沟通协调能力好、事务性工作经验丰富的助理，来帮助他梳理事务性工作，进行日常性工作的管理。

✓公司领导层和下属间应该尽快沟通，对各种制度和职责分工问题明确规范，技术部将催款职责退还给财务部和销售部，当然技术部首先要对项目的各个环节给出细致的说明，必要时也可以提供一定的帮助。

部门间应该建立持久有效的沟通机制，如采取部门间联欢的活动形式加深对其它职能部门的了解，加强部门间的交流。

✓公司在进行组织变革时，必须充分了解变革的阻力与动力，对变革的前景有清晰的预测和把握。

变革时也要有充分的沟通和谈判让所有的人都知觉到变革的必要性与重要性，对变革的设计也要合情合理。

✓公司领导必须严格贯彻公司的战略，着眼于高端市场，制定合理有效的团队目标，增加工作的难度，激发技术部成员的工作热情和积极性。

✓对技术部进行组织文化的改造，对技术部采用内在激励，即员工认可计划，给与员工更多的鼓励；

采用技能工资方案，奖励创新，鼓励竞争，对一些为公司做出卓越贡献的员工可以以技术入股的形式激励他们。

✓对技术部采用弹性考勤制度，实施浮动工作时方案，上下班采取打卡制度，记录加班时间，加班时间超过一定标准的，对加班者第二天的上班时间可作相应的推迟处理或每周固定一定的工作时数，员工可以自己选择上班和下班的时间，同时对正常上下班的员工给以一定的奖励。

案例总结：

传统技术人员转型做管理技术人员时，除了当事人要做好角色转变，充实管理知识外，公司也应提供制度等方方面面的支持，帮助当事人尽快进入新的角色。