111-十大咨询公司经典案例-波士顿-汇源果汁-未来业务发展战略市场运营及组织改进计划.ppt

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汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划组织结构与关键绩效考核指标二OO二年，上海,THEBOSTONCONSULTINGGROUP,议程,综述主要发现项目建议实施计划,总结

（一）,汇源目前的组织结构/管理体系存在一定的问题,但已经处于逐步完善的过程之中组织结构汇报线较多一种职能分散于几个不同地方区域内的生产和采购向销售大区报告关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定性的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关人事管理能力差距是汇源的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能,总结

（二）,流程自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析信息系统没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台项目管理缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求,总结（三）,为了保证汇源的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，汇源应采取若干行动关键绩效指标管理系统为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系组织结构重组组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位,议程,综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划,组织结构/管理体系的关键组成部分,战略规划投资决策,组织架构岗位与责任职位描述,关键绩效考核指标激励机制,结构,关键绩效指标/激励机制,流程,招聘培训,人事管理,任务小组设计项目组委员会,项目团队,信息需求系统结构,信息技术

（1）,行为与结果,业务发展战略,

（1）未包括在本项目范围中,双重挑战：

改进当前的组织结构与为今后的业务发展作准备,战略规划投资决策,组织架构职能与责任职位描述,关键绩效考核指标激励机制,结构,关键绩效指标/激励机制,流程,招聘培训,人事管理,工作团队设计团队委员会,项目团队,信息需求系统结构,信息技术

（1）,行为与结果,业务增长战略,挑战一:

发现并解决当前组织结构的问题例如:

员工当前的能力差距激励体系的问题关键流程中的不协调合作,挑战二:

调整组织架构为未来业务发展做好准备例如:

发现员工所需的新能力岗位与责任的重新定位,下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题,议程,综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划,组织结构,主要发现：

组织结构,过于频繁的职能部门变化例如：

财务部,培训部岗位和职责不对称例如人力资源总监未能专设业务发展部当前专设业务发展职能不太健全有必要加强对高级经理的授权,不利于能力的快速培养,而且具体工作的责任权限难以落实难以分配权利和相应职责各部门之间合作不协调缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务发展需要在进行决策时，总是依赖于最高层管理者,现象,.但可能会成为问题,汇源在成长和成熟过程中正在调整摸索合适的组织结构考虑到中国果汁行业发展历史较短，相关人才较为短缺汇源最近1-2年的新业务显著增长公司处于快速发展阶段时需要快速决策,.这是汇源当前发展状况的自然产物.,实例2：

培训部,实例3：

设备部,实例1：

财务相关部门,频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响,2001年7月以前财务部资金部2001年7月到9月会计检算部财务管理部付审办2001年10月起会计检算部财务管理部,2001年10月成立培训部2001年11月撤消培训部2001年12月在人力资源部内重设培训分部,2001年7月以前设备管理部2001年7月撤消设备管理部并将这一部分功能并入总部的生产部2001年11月重新成立设备部,“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了”,组织结构,额外的任务导致对核心责任的关注不够,例如：

人力资源总监,常规的角色,“额外的任务”,设置该项职责的原因,当前的重点,人力资源总监通常的角色和责任人力资源总监人是汇源内部为数不多的知道如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之一人力资源负责人是第一位将局域网概念引入汇源的人“人力资源负责人有食品行业数年的工作经验，最主要的是他英语流利”,角色和任务,50-55%,40%,5%,2%,组织结构,（时间分配）,负责人力资源分配监督培训规划和协调及其有效性等监督人员招聘负责高级管理人员的招聘负责信息部婴儿食品合资企业项目经理,汇源的组织结构中存在一系列的问题,存在的问题,汇报线较多有些情况下多达8条一种职能分散于几个不同地方如，财务、采购区域内的生产和采购向销售大区报告,组织架构,总裁,副总裁,信息,总务,办公室,保卫,车管,工程,膳食,环卫,绿化,法务,集团办,党委办,工会,财务管理,会计核算,财务总监,战略发展,监察审计,国际业务,研发中心,产品开发,供应,设备技术,质管,办公室,各分厂,财务,动力,检验,副总裁,销售管理,包装设计,发运,结算,贸易,市场总监,大区经理

（1）,各级销售公司,工厂,六大区,婴儿食品项目,人力资源,PET项目,各地区财务主管,各厂财务经理,对外协作,市场,总裁助理,食品办,副总裁,销售总监,目前汇源的组织架构,影响,职能与运作层面的目标联系不紧密跨部门成本管理不善由于多重汇报导致决策延误信息收集不连贯,销售总部总经理,

（1）两名大区经理为副总裁,新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力,新的业务不断在增加,.导致了一系列的问题,中层管理人员频繁的周转来满足不断出现新工厂的需要“大多数工厂的现任总经理都已不是最初任命的人选所有最初任命的经理都已经被调至更新的工厂的筹建中”高层管理人员较多地参与到新工厂的操作性运营决策中缺少新工厂/项目经理进行经验交流和技能强化的平台,河南巩义,山西右玉湖北宜昌,吉林延边江西九江山东莱芜四川成都成都（PET）上海（PET）新疆石河子山东沂濛北京（PET）,江西赣州,陕西应县,1997,1998,1999,2000,2001,实例：

新工厂的快速建立,组织结构,建立业务发展部可能是一个可行的解决方案,角色充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会充当业务拓展规划的中心协调人责任对外部建议和内部建议的初步审核进行可行性研究并制定业务规划监督试点计划协助专职项目小组制定实施方案以一定的标准评估和审计新实施的业务,专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用通过领导和建议关键投资决策,组织结构,职位描述资格/所需的能力,业务发展部门的负责人,审核业务发展活动指导业务建议报告协调与高级管理人员，业务部门，投资银行和律师的关系发掘业务机会并与潜在合作公司建立联系MBA或相应学历财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验战略规划和购并分析经验管理和执行战略规划的经验,业务发展部经理,发掘，评估和管理潜在的投资或合作机会制定业务建议书并推动审批流程与高层管理人员和潜在合作公司配合MBA或相应学历财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验突出的领导和人际沟通能力具有管理跨部门项目的经验,业务发展部员工,进行可行性研究进行潜在新业务机会的财务评估建立财务模型，敏感性分析和评估平台参与市场调查大学学历，财务专业尤佳MBA尤佳构建财务模型的经验突出的沟通和人际交流技巧具有主动性,汇源可以采取的下一步行动,制定一套汇源高层组织结构备选方案基于最佳范例适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源找到能力和人员配备差距并确定工作范围评估岗位职责并侧重于核心任务基于国际一流范例与汇源既定的组织结构备选方案相匹配重新分配额外的任务介绍业务发展部门理念供考虑职能/责任能力组织结构制定人员配备计划讨论授权的意义，并调整汇源核心管理层的职能,可能的下一步,问题,部门调整太快如：

财务部，培训部岗位与职能不对称缺少业务发展职能/部门目前业务发展的做法有待进一步改进来自最高层的决策太多,组织结构,议程,综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划,可改进的地方,当前的情况,关键绩效指标,主要发现:

关键绩效指标,关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定性的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关,关键绩效指标考核体系正在建设中从2001年开始制定考核表格和流程目前正在进行年度考核,目前汇源的关键绩效指标体系,资料来源：

汇源,评估的岗位：

xxx部门经理,项目,群众威信,职务知识,领导表率,评估打分标准,1-2,3-4,5-6,7-8,9-10,权重,分数,工作计划差，组织实施不好,工作计划周到,并能有效组织部门人员按计划完成好工作,计划组织,管理培训,关键绩效指标,例如：

部门经理的关键绩效指标表,专职的员工：

一位业绩考核负责人（配备一名助手）审核人：

人力资源部经理,人员配置,考核流程,总裁,关键绩效指标负责人,人力资源经理,被评估人,建立/改进指标,审核,批准,评估,评估报告和建议,批准,世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分,2整体组织的参与,1创造效益,4极高的激励效果,3对用户友好,基于对关键价值驱动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调发展多个目标以达到价值的完全实现,一个整合的流程在企业组织的多个层面进行发展和管理,清晰的交流和定期追踪简单，可衡量，易实施，相互关连,激发责任感，个人自主性和有意义的角色建立与绩效相联系的薪资/奖金制度,世界级的关键绩效指标体系,关键绩效指标,关键绩效指标,汇源总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善,创造价值,整体组织的参与,对拥护友好,极高的激励效果,当前的汇源,XX3XX333X,基于对关键价值驱动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调发展多个目标以达到价值的完全实现一个整合的流程在组织的多级水平上发展和管理清晰地沟通和长期的跟踪简单，可衡量，易实施，相互关连激发责任感，个人自主性和有意义的角色建立与绩效相联系的奖励,评论,目前指标不是基于关键价值驱动，而且过于笼统未能建立自上而下的绩效考核体系虽然有多重目标,但它们并没有体现一个完整的价值人力资源部在关键绩效指标起重要作用,但是没有和组织的其他部分紧密连接起来对评估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通没有体现自我管理在表现和奖励之间没有明确的联系,描述,关键绩效指标,考核结果和报酬之间的联系并不明确例如：

中层管理人员的评估,总报酬,固定部分（x%）,基于业绩的收入（y%）,分数Y,解聘/降职升职,评估结果,报酬,X,X,“以公式为基础的”,“明确的指导方针”,状态,评价,“报酬与评估结果并不相关奖金由最高管理人员决定”“通常，没有将考核分数与激励或惩罚联系起来的明确的指导方针。

大部分的决定根据领导的判断而作出。

”,+,备份,没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系,汇源目前的状态,通常的人事要求和关键职责,一位专职的业绩考核负责人和一名助手设计表格和指标组织考核审核并就激励和惩罚机制提出建议改进关键绩效指标体系,关键绩效指标委员会设立考核政策并审核全过程批准关键绩效指标体系的改进建议批准关于激励机制的建议专职的关键绩效指标执行小组设计表格根据岗位职责和业务战略设计指标根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论与各个部门就业绩考核流程进行沟通建立信息数据库以支持关键绩效指标体系组织业务考核计算激励/惩罚并上报委员会审批提出改进建议,典型的考核小组规模：

4-10人

（1）,目前的考核小组规模：

1.5人,

（1）根据业绩考核的范围而定。

评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多,关键绩效指标,备份,汇源可以采取的下一步行动,制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标增加量化指标加强关键绩效指标与业务战略的关系建立专职的绩效考核小组明确关键绩效考核结果与奖惩的关系,问题,可能的下一步,关键绩效指标,关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定量的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关,议程,综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划,可改进的地方,当前的情况,主要发现:

人事管理,没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足汇源在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划,能力差距是汇源的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能已经建立一套招聘和培训系统详细的流程标准化的格式清晰的责任人力资源部门设置专门人员负责培训和招聘,人事管理,各部门单位都存在着能力上的不足,“几乎所有我所在部门的员工在近几个月里都进行了调整，他们的能力不足以满足完成主要业务的需要。

我们招聘了一些新员工来填补空缺，但直至今日我们仍没有找到能进行其中一项主要工作的合适人员因此只能申请其它部门的的副经理现在暂时负责这一任务”“我对本部门的两个关键岗位人员不太满意，他们没有掌握基本的工作方法”“员工的整体素质需要提高，从中层管理人员到一线操作人员。

”,人事管理,有三种方法来缩短能力上的不足更好的招聘更好的培训职业发展计划,汇源目前招聘体系的基础框架已较为完善,详细的人力资源供给预测流程,标准的招聘申请表,具体的招聘/审核流程设计,人事管理,然而,缺乏招聘计划，不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题,缺乏计划,测评手段不理想,人力投入有限,每年的招聘计划非常粗略，而且大多不具有指导意义有大量的未预料到但是很紧急的招聘要求每年7-8次由于未预计的招聘要求很紧急,很难保证新员工的质量难以获得合格的申请者急促的面试为满足紧急的时间要求，降低标准缺乏有效的适应不同工作种类的测评手段“.一些人在面试的时候表现很好,但在实际工作中暴露出很多问题,为提高我们的面试有效性,我们正在面试中引入一些新的面试方法,比如分组讨论,心理测试等,但是对这些方法我们还不时很确定.”只有一个专门的人员负责招聘汇源的快速增长要求在招聘活动中有更多的人力资源,是造成频繁的人员变动和能力差距的原因之一,人事管理,汇源目前培训体系的基础框架已较为完善,精心设计的培训流程,拥有年度培训计划,建立了培训反馈收集系统,普通培训计划英语培训计算机培训专项培训计划销售财务生产等,建立了一系列的培训计划,人事管理,实际与计划脱节,资源限制,外部信息,内部资源,预算,总是改变培训计划“实际的新员工培训并不遵循计划地区销售培训从三批扩展到十批中层经理人员的培训被取消计划仅停留在计划上”内部培训资源不足“内部培训资源非常有限较难满足为期7天的地区销售培训计划的需要”仅一人担任培训负责协调人培训预算不足“我们无法获得培训预算因此我们不得不将材料邮寄给各地区公司并让他们自学”“外部培训过于昂贵尽管它非常有用”缺乏外部培训信息来源“我们没有关于外部培训课程的足够信息并无法判断这些外部培训课程是否可以满足我们员工的需要”,导致无法满足培训需求并导致长时间员工能力的差距,然而，实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题,人事管理,汇源应当为关键岗位制定职业发展计划职业发展计划的三个基础方面,资料来源：

BCG访谈,明确的岗位描述，目标和年度计划季度发展状况总结（来源于月度总结会议的信息）为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围实现这一目标的期望和要求目标强制培训计划未确立继任者的人不能得到升迁在高级管理层的年度总结中做记录长期跟踪:

表现不良者会影响到其推荐者,1,2,3,“由于频繁的部门转换和人员改变,汇源员工没有明确的职业发展计划.”,人事管理,汇源可以采取的下一步行动,改善招聘计划设定明确的招聘目标确定职位申请需求标准化申请程序利用现有的表格和流程并加强贯彻力度把汇源的工资与竞争者作薪资比较严格培训计划的执行，并及时进行修正提供适当的人员和资金建立外部培训信息的数据库为关键职位建立职业发展计划以保留住员工,可能的下一步,问题,没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足汇源在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划,人事管理,议程,综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划,可改进的地方,当前的情况,流程,主要发现:

流程,由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持仅考虑了总体销售目标，没有考虑其他成本，渠道，产品总量等方面的目标在年度预算中缺乏不同功能间的协调没有预先的投资决策可行性分析,汇源已经开始设定战略规划和年度预算在2001年建立了战略发展部门建立预算委员会为公司各部门设计了年度预算表格目前正处于年度预算制定过程中基本的投资决策流程已建立,战略规划制定已建立了初步框架,汇源拥有远景规划,新成立的战略发展部已开始制定战略规划,部门建立：

2001年7月员工：

3人（1名经理，2位助手）业务：

举办战略发展研讨会以收集历史数据，并列出各部门业务计划的纲要进行市场调查,远景规划发展“大汇源”在2004年将销售提升到50亿元,“目前我们仅有战略的纲要，由于缺乏市场信息而没有进行具体的量化”,流程,年度预算正在规划中,

（1）纵观整个预算流程。

总裁参加预算委员会,基础结构,流程,成立公司预算委员会,适当的预算表格,派出预算制定培训小组,数据再次整合,公司高层核心人员预算委员会

（1）财务部,总裁确定目标,设计预算表格进行预算培训,业务单位,沟通目标并确定方针,10,11,12,进行第一轮的预算和提交,数据整合,审核并质询,修改并重新提交,审核并批准,月份,执行,1,流程,但是，有四个主要的方面需要加以改进,制定年度销售目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈“我们很i少进行外部市场调查，我们的总裁负责决定全公司的目标”仅在高层制定以销售为导向的目标，不考虑成本，渠道，产品组合等其它方面的目标“.销售增长率应当继续保持在100%，然后我们要求销售部门根据这一目标设定年度计划。

这是目前进行规划的唯一指导方针”在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限“我们缺少历史数据我们根据我们的经验进行年度计划我们缺乏外部的数据来支持我们的假设”销售和制造部门在年度预算上缺乏协调“销售总部无法给我们整合后销售预算，我们必须自己从各销售公司收集数据”,由上至下的目标设定,完全以销售为导向的目标,有限的信息,缺乏协调,流程,最佳经验：

核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用,1.战略发展,3.业务计划,4.年度预算,5.审核,2.确立优先事项,根据严格的分析找出关键问题（3-6年间隔）与业务部门沟通问题/优先事项与业务部门沟通规划流程,审核计划-现实吗？

-可操作吗？

确定全局和地区目标,批准预算,提供上述项目的信息输入,撰写简洁的业务计划-知识-所有权-责任,完成与战略规划相一致的预算计划,核心管理层与各业务部门的角色,核心管理层,业务部门,通过讨论再次强调,通过讨论再次强调,流程,实例:

销售公司的业务计划的关键组成部分,备份,渠道策略渠道组合重点拓展渠道新开发渠道等,促销计划促销方式促销时间表促销费用等,分销商计划佣金比例分销商增减计划等,销售人员人员增减激励机制等,竞争者情况市场份额定价新产品等,预算销售费用管理费用等,新产品销售销售目标主要渠道特别的促销计划等,总体目标销售目标阶段目标,汇源的投资审核过程缺乏严格的可行性分析,总裁各部门负责人外部推荐在高层之间的口头交流向总裁进行口头汇报初步方案地点产品种类可能的合作者等等,提出建议,收集信息,高层管理者审核,实例：

建立新工厂,对外协作部的负责人国际业务部负责人相关业务专家在初步选择的地点进行现场访谈以审查潜在合作者的背景和当地优惠政策等。

以口头汇报为主要形式。

有时为书面形式，通常非常简短。

总裁副总裁（财务和生产部门）等相关部门的负责人总裁领导的小组讨论批准/否决,参与者,活动,产出,可行性分析,未明确任命

（1）很少进行市场潜力，竞争者分析，投资回报率和回报前景预测等综合可行性分析书面报告（通常2-3页）,

（1）有时侯项目经理或副总裁会负责这一任务资料来源：

汇源,流程,核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核,取得市场目标的认同,资金成本预期投资回报,商业战略,综合风险策略,当前投资项目的整体表现,资本/费用预测,投资项目衡量参数资金规模，平均回报进入的业务领域,地区组合风险策略费用类别和目标,规划参数,业务部门,单个审核总量审核,更改再考虑,提议准备,复核批准,资料来源:

BCG案例,核心管理层,资金分配流程,流程,汇源可以采取的下一步行动,联系到目前的BCG/汇源增长战略项目开始进行战略规划使战略项目成果与年度计划相联系协调战略计划和年度预算制定过程开始从汇源的第一线收集数据开始建立公司数据库建立内部部门之间的联系制定标准的可行性报告格式,自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析,流程,可能的下一步,问题,议程,综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划,可改进的领域,当前状况,主要发现:

信息系统,已经开始筹建企业内部网包括计算机和网络布线已具备销售和生产等的基本信息搜集系统,但是，并没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统大多数仍为手工操作没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台,信息系统,汇源正在建立其信息技术能力,成立了信息部门,总部和北京的生产部门有120台计算机大部分都是2001年购买的,已拥有一定数量的计算机,网络工程师

（1）,网络管理员

（2）,人力资源总监,信息部门,进展现在正在试点并计划于12月底投入使用目前覆盖总部和北京的生产部门主要功能包括培训的基础设施数据分享和传送网络会议等等计划在2002年连接到地区销售办事处,局域网正在建设中,成立于2001年9月角色和责任组建局域网网站设计和管理IT支持和计算机知识,信息系统,信息收集系统正在建设中（案例：

销售）,种类,销售订单业务汇报访问数量访问目的存在问题销售/收集总结市场汇报,形式,标准表格手工制作标准表格手工制作标准表格基于计算机的没有标准格式,频率,每天每天每月不定期,所有人,销售代表/监督销售代表/监督当地财务部门当地的市场营销部门,信息系统,迄今为止市场数据收集平台还没有完全建成,最佳实践:

由信息技术支持的最佳流程跨不同业务部门的流畅的数据流,Procurement,采购,Manufactureand,logistics,生产和物流,Newproduct,development,新产品开发,Salesand,Marketing,销售和促销,Distribution,分销,CorporateManagement,企业管理,财务会计核对,管理会计核对,关键绩效指标管理,一个世界级信息技术集成系统使各业务部门信息通畅并进行实时管理信息和分析,顾客,销售代理,销售,促销,递送,库存,供应商历史,新产品设计规格,供应商,合同,购买,需求预测,回收的商品,信息系统,信息系统,由信息技术支持的最佳实践流程举例需求预测,顾客反馈,历史销售数据,促销影响,销售订单,分析,过去销售数据和趋势过去销售数据和一些其他因素变化间的关系，例如促销主观评估,模拟和调整,用模拟来测试各参数对需求的影响并考虑季节影响，竞争者活动和新产品推动，进行有关的调整,准确需求预测,产生关键信息例如多少，什么型号的产品会被什么人需要，在什么地点,有效的存货控制,实时数据使生产可以在最佳水平上进