人力资源管理师分析Word文件下载.docx
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这次，自己再看《企业人力资源管理师》，读完之后，结合自己以往的知识积淀和经验，先写了五篇文章，大多是自己从书中得到的启示和思考，对于企业实际，大多从贴吧和论坛中了解到的。
所以，本次作业主要有两部分组成，第一部分是五篇作业，第二部分是《人力资源管理师（三级）》前四章的重点！
一人力资源管理六大模块
中国五千多年历史，“人治”充斥着每一个朝代，治国必先学会驭人。
我想做企业也一样，想要把企业治理好，人作为企业最重要的组成部分，先治理好人是很重要的，达到人尽其才，物尽其用的完美境地。
我读完《企业人力资源管理师（三级）》这本书后，用自己的理解，把六大模块简单介绍一下：
1、人力资源规划
通过一些课外阅读，我发现人力资源规划对于中国众多的人力资源的经理来说，有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。
很多企业依旧停留在人事管理阶段。
很多总经理认为，“公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了”。
这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。
造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。
如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！
2、招聘与配置
企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而通过一些报道和阅读，可以发现，在中国，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。
当准备好了相关职位的招聘工作的同时，很多HR忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观。
因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。
在报纸上看到一位总经理这样说，“怕什么，人走了再招，中国什么都缺，就是不缺人。
”另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，我们30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？
你想得到什么样的发展？
而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。
我个人认为经验是一方面，更重要的是看和企业的匹配程度和思想意识，有的岗位我们只需要士兵，就不要去招有着将军梦野心的人员，依据岗位因人而异。
中国是个关系社会所以在招聘上的人情、关系等等有很多的因素制约着企业前进的步伐。
3、培训与开发
培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。
员工要在不断的学习过程中来提高自己，在各种培训中受益，进而提高企业的竞争力。
4、绩效管理
这是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的矛盾体。
好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。
5、薪酬福利管理
钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。
在这里我不想多说什么，只想告诉公司的决策者们，在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。
我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。
6、劳动关系管理
最不好处理的一块，轻则相安无事，重则对簿公堂。
好则家和万事兴，坏则鱼死网也破。
我只想说一句，依法行事，让每个人都怀感恩的心……
二人力资源管理对企业的重要作用
从小就从政治书上了解“21世纪的竞争归根到底是人才的竞争”。
人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。
它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。
人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。
正因如此，这种新型的、具有主动性的人员管理模式越来越受到重视。
与此相适应，各组织的人事部门就成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。
有效的人力资源管理是各种社会和各个组织都需要的。
现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。
它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。
不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。
不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。
要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。
人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。
如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。
人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。
在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。
人才作为资源进行开发是经济发展的必然。
企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。
企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。
企业人才资源的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。
企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用。
（1）加快建立适应各类人才成长的管理体制。
要按市场经济体制的要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。
要围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。
（2）加大对人才教育培训的投入。
企业要利用培训和教育功能使企业成为“学习型组织”，着力提高各类人才的创新能力和创造能力。
在企业培训工作中应采取高科技和高投入措施，使企业人才资本不断增值。
加大对人才培训教育的投资，既能满足企业经济发展需要，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提高的渴求，这种投资会获得比物质更高的回报，而且这种回报具有长效性和超成本性。
（3）提高对人才的激励力度。
激励是现代企业人才资源开发的核心。
人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。
人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；
在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；
人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一而不可；
这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。
随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高，基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。
这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可以看得出来。
执行力这一关键管理概念的兴起与被关注，更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用---没有人的高效执行，任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。
联想集团投资局主席柳传志认为：
“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”，这实际上是人力资源的选拔与组织安置管理。
三浅谈中小企业人力资源管理
“21世纪什么最贵?
”，“人才！
”。
这是贺岁片《天下无贼》中的经典台词。
这从一个侧面说明了企业因人才而兴。
但是，就象企业的“企”字一样，用不好人才、留不住人才的企业也会因人才而止。
因此，对极需人才而发展的中小企业来讲，怎样用好人才、如何留住人才是两个亟待突破的经典命题。
这里，我主要谈谈如何留住人才。
首先，为什么企业留不住人呢？
我认为有以下几点：
钱散人聚，钱聚人散。
这是个古老而朴素的道理。
但在现实中总有不少这样的企业：
效益好的时候不见加奖金提工资，资金吃紧的时候不是拖，就是30%、50%的发放；
为了刺激出成绩，说完成指标奖金、提成有多少，真到了年底的时候，总会想出各种办法克扣；
急需某个人的才干的时候，干股、分红挂在嘴边，“公德圆满”的时候，甚至会不给一份钱的将这个人急匆匆的赶出去。
难以信任人，看得很紧，容易让员工缺乏尊重感、成就感。
谁不希望得到尊重，觉得有成就。
也就是说，即使老总打心眼里不信赖任何一个员工，也要伪装得高明一点，让员工觉得我们是给予了他们充分的信任的，是肯定他们的成绩的，会支持他们放手去干的。
家族企业裙带关系严重，作为“外人”的员工总觉得束手束脚。
有不少的中小企业都有着浓厚的家族企业背景。
其中的亲朋好友不是把持着关键的位置，跨部门的指手画脚，就是在一些重要的岗位上耀武扬威，自觉高人一等。
不幸的是，这些企业的老板总难以找到解决家族企业弊端的好办法。
在无数双眼睛盯着，不停有人打小报告，有人跨过边境夺自己主权等等这样的情况下，没有一点沾亲带戚关系的员工们不能放开手脚施展自己的才华。
难以施展开拳脚，就只有另觅高枝了。
压力大，容易导致心态失衡，难免会对员工做出一些过激的言辞，伤透员工的心。
中小企业的生存和发展压力普遍偏大。
面对这些压力，有些老板经常会克制不住自己的情绪，喜怒无常的呵斥甚至是辱骂自己的员工，时常会表现得跟一个暴君似的。
员工感到老是被老板挑不是，没有心思待下去。
企业文化“有病”。
在我看来，每个企业都有属于自己的企业文化，只不过许多企业的文化“有病”而已。
而这些“病”，会让员工不堪忍受而离去。
比如要员工“以公司为家”竭尽所能的奉献，可是，从来不给员工“家”的温暖，从来不曾履行过家人般的责任；
老板刚愎自用，做什么事都按自己意志办，把一堆有能力的员工当着一群只会埋头耕田的水牛；
再或者是老板帝王思想严重，把任何员工都当着辱杀的臣民来对待。
企业没有员工的成长快，优秀的员工难以在企业找到实现自己更大价值的位置。
中小企业从另一个侧面来说，是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里面，我们往往会将员工当着一专多能来使用，相对大企业、外资企业而言，员工们会接触到更多的东西。
而对一些有悟性、有能力、肯付出的员工来讲，往往就会在短时间内得到一个比较大的成长。
员工成长了，可是部门经理、副总经理的位置，还是被一帮开朝元老或者是某些家族成员占着；
可是可以供他们施展拳脚的舞台还是没有什么变化。
如此这般，就只有“天高凭鸟飞”，飞出去寻找更高、更广更能实现自己职业生涯规划目标的平台了
然后，针对企业这几点问题，我主要提这么几点建议。
对中小企业而言，实际上，有许许多多的人才都是稍做改变都能留住，并继续为我所用的。
症结找到了，自然就能更好的解决这个问题！
诚信在前，利益在后。
要做到这点，首先就要把人才当作自己事业的合作伙伴，而不是可以任意驱使的打工仔，而不是可以招之即来，挥之即去的仆人。
其次，说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。
如果时不时能够让员工们感觉到自己“宁愿自己没饭吃，也不能让自己手下的那帮兄弟没饭吃”，谁又不愿意跟着这般实在而诚信的老板打天下呢?
维护尊严，彰显成就。
佛争一口香，人活一口气。
即使是再低层的员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。
何况是那些在技术、在市场、在经营管理上有专业特长的人才呢?
最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长、尊重他们的建议与份内的决定，不吝啬表扬和肯定。
当然，这可能需要我们学会克制情绪，管得住自己越级管理的手脚。
而不是在自己给了某个人才一个平台后，又去撤他的台；
而不是给了某个人才一定的权力之后，又去越俎代庖的行使这些权力。
我们需要谨记的是：
撤人才的台也就是撤自己的台!
权力越大，责任就越大。
通过感情稳心，通过报酬挽身，通过事业留人。
其实，中小企业相对其他企业来说，老板与员工之间更易出现打成一片的良好关系。
这为我们与有些人才建立一定的感情关系，创造了一定的基础。
有了感情，许多事情就好谈了。
但是，只谈感情不谈钱也是枉然的。
经济的、物质的、精神的报酬，应该按论功行赏的原则和按约定兑现及时跟上。
因为你总不能让人才和自己空谈感情、理想，饿着肚子不吃饭或者是吃不好饭。
对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来讲，我们也不能在他们有能力在更大的舞台施展自己的才华的时候，仍然将他们按在一个小而不见长进的位置上，要懂得为他们腾出更大的位置。
老板还应该自我充电不停的学习与进步，以提高自身的方向性把控能力。
而不是自身既听不进意见，又昏招连连。
让人才，让自己及企业都随时处在挫折感中。
同时，老板还要提醒自己的是：
人才是请来用的，不是请回来摆设的。
怎样用？
不但要用他们的动手能力、执行能力，更要用他们的思想。
也就是说开放心胸，兼听则明。
无论留人也罢、用人也好，其中都有一个非常重要的课题，那就是：
研究和充分利用人性。
对人性的把握提高了，自己的心态哪怕是转变那么一点点，就能让我们在留住人才上获益非浅。
四员工培训注意事项
我自己从大一到大三这么几年，也做过挺多的兼职，也接受过很多的培训。
在培训的过程中更要提高企业员工的培训效果、加强企业培训的管理，从我自身的经验和书中学到的，我认为特别要注意以下几个方面：
（1）提高员工的基本素质的培训――忌讲解枯燥
提高员工基本素质培训的内容多数是理论方面的，在讲解的过程中，容易让受训者打不起精神来。
应该在讲解的过程中穿插生动的故事、有关的幽默、笑话、案例、图片、VCD资料播放等手段来提高培训质量。
（2）提高员工工作效率的培训――忌口无遮栏
提高员工工作效率的培训要多传授如何提高工作效率的方法，不能把培训变成批评员工的大会，要举工作效率高的典型榜样，让他们的工作事实说话，有的放矢。
忌讳举受训员工中的工作效率不高的典型，可举其他单位的案例，这样使受训者不至于有抵触情绪。
（3）提高员工礼仪常识的培训――忌空洞无边
提高员工礼仪常识的培训内容在很多书中都有，有的常识员工都清楚该怎样去做。
在培训中要有鲜活的例子，要有成功人士在礼仪方面的出色表现，也要有生活中普通人在礼仪方面的表现，结合企业对员工在礼仪方面的要求来讲解，要有动作示范，重要的礼仪知识要让受训者在培训中亲身去体会，并形成流程：
我做你看，你我同做，你做我验。
（4）提高员工团队精神的培训――忌大话连篇
提高员工团队精神的培训内容多数是教育员工加强合作、协调配合、以企业的利益为重、爱岗敬业、团结同事等等，团队精神的培养要体现在具体工作的实际中，不能空喊高调，要结合员工身边的典型示范来教育员工，培养团结互助的精神。
让空洞的口号转化在工作的小事中，让关爱体现在方方面面，让集体精神体现在员工的日常工作、生活、学习中。
让员工的敬业精神得到赞扬。
（5）提高员工销售技巧的培训――忌无实战操作
提高员工销售技巧的培训内容是在实际工作中具体应用的，要有实际销售的工作者来讲解是最好的，要求人力资源工作者要有销售的经验是必要的，不知道销售怎样运作是不行的，没有和实际工作结合的理论是无任何意义的，要亲自体会，亲自销售企业的产品，亲自参加企业产品销售的谈判，才能更好地给受训者提供优质服务，明白销售员工的心理反应和需要哪些知识。
（6）提高员工企业理念的培训――忌总讲创业史
提高员工企业理念的培训内容有企业文化、企业的创业史、企业的规章制度、企业经营管理理念、企业的发展情况、企业的未来规划等等。
企业文化理念的范畴是非常广泛的，对员工企业文化理念方面的培训不要每次培训都重复讲企业的创业史，企业的过去辉煌。
要着重讲企业会给受训者带来什么利益，什么好处，什么本领。
要着重讲将来企业的规划蓝图，但要有可实现性。
不要在过去的奖状上“睡觉”，留恋企业过去的辉煌，因为过去的终将一去不复返，现在的任务是发展壮大企业。
（7）提高员工专业技能的培训――忌外行讲内行
提高员工专业技能的培训内容是要非常专业的，最好是请这方面的专家来进行培训。
人力资源管理工作者对专业技能的培训要组织好员工，设计好课题，可以内请专家也可以外聘专家来进行培训，培训的内容要和实际操作相结合，做到受训者可以随时随地探讨专业技能方面的问题，共同解决问题，忌外行讲内行。
时间就是金钱，时间就是效率。
员工的时间就是企业的效益，企业的每一次培训都要有准备地进行，要在准备过程中下功夫，做好各种准备工作，“台上一分钟，台下十年功”。
让员工有真正的实效收益，真正做到“磨刀不误砍柴工”。
五人力资源管理——浅谈绩效管理的执行力
曾有一份调查表明：
在国内有60%以上的公司人力资源管理工作者至少对绩效考核的结果是持否定态度的，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率；
更有80%以上的公司人力资源管理工作者认为自己所在公司的绩效考核执行流于形式，没有发挥应有的效用。
相信大多数人力资源管理工作者对此现象都有深刻感受，它为我们提出了一个挑战——如何打造绩效管理的执行力，使绩效管理成为企业管理者有效的管理工具，成为企业发展强有力的推动力。
一件事情的有效实施都需要四方面的保障——拥有正确的观念、赋予必要的技能、按照正确的规范、给于适当的监控，这件事情就可以有效地执行。
对于绩效管理在企业的实施，也遵循同样的道理。
那么绩效管理的目的是什么？
一个企业从成立到长大的过程中，他运用各种各样管理工具的最终目的在于促进企业的发展，绩效管理作为一种管理工具，他和其它管理工具一样，其最终目的是为了企业的发展。
企业员工由于所处位置的不同，对发展的认识也有所区别。
如果在绩效管理实施中用“发展”的观念去指导我们的行动，就会发现，绩效管理在现实中存在的种种误区就会避免。
例如，企业常常在业绩考核指标的设定方面犯的一个错误就是所设指标没有针对性，如果我们用“发展”的观念去指导我们的行动，我们就会很自然的建立这样的指标设计思路：
企业要发展——完成设定的企业目标——要完成企业目标我们应该关注那些领域——这些领域可以用什么指标进行有效的评估，从而再根据岗位职责的界定，清晰各岗位的绩效考核指标。
首先，在大多数企业对绩效管理的认识还局限于“业绩评价”与“奖罚”。
这样上司和员工对面谈的关注点仅在于工作的好坏。
在办公室里有如此大的压力，这样的沟通如何能成功呢？
在此，管理人员“绩效面谈”等沟通技能的缺乏也是导致此结果的关键原因。
调查显示，在绩效管理的各个环节，“绩效面谈”式管理者感觉最困难、最不好处理的环节。
“知道绩效面谈重要，但具体怎么谈？
在面谈中应注意哪些问题？
如何能达到面谈的效果”等式相当一部分管理者的困惑。
技能的缺乏严重阻碍了绩效管理的有效执行，并使管理者产生挫折感与抵触情绪，使员工对绩效管理的效用产生怀疑，最终可能使其流于形式。
当然，仅仅有正确的观念和必要的技能还是不够的，绩效管理的有效实施还需依赖于正确的规范和适当的监控。
根据绩效管理的思想与设计理念，我们应该明确，要使绩效管理能够有效的实施下去，应该遵循怎样的流程与步骤？
应该关注那些关键环节？
应该运用哪些绩效评估的工具？
应该让哪些人参与进来？
他们在其中扮演什么角色？
怎样才能规范适合企业的发展等等？
只有这样，我们才能制定出适合企业发展的绩效管理制度，界定清晰企业各岗位在绩效管理中的角色及责任，并能够按照正确的流程去执行。
在很多企业，常常会出现这样的现象：
当企业决定实施绩效管理的时候，最忙碌的永远是人力资源部，他们除了关注绩效管理的本身，把绩效管理的理论吃透，设计出优秀的管理方案，更要协调方方面面的关系，与总经理沟通，对员工进行宣讲，对直线经理进行培训，付出了大量的时间和精力。
当绩效管理遭遇困境或濒于失败的时候，各种各样的声音都冒了出来，矛头还是直指人力资源部，老总指责HR经理作为不力，没有把绩效管理搞成功，反而制造了很多麻烦，当做检讨；
直线经理认为人力资源部制造了那些让人摸不着头脑的表格，给他们增加了额外的工作负担，破坏了他们和自己下属的关系，制造了对立的局面；
员工的怨言就更大，认为人力资源部搞的绩效考核整治他们的武器，须小心谨慎，否则难逃“魔掌”。
这种现象就是没有界定清楚在绩效管理实施中的角色及职责而造成的，绩效管理都是被企业当成人力资源部的事情，员工这么认为，直线经理这么认为，总经理也这么认为。
再适合的制度与流程，也会在实施中出现这样或那样的问题，执行就会不可避免的会走样、延误或抵抗，如果缺乏适当的监控，就不能及时地发现问题、消除误解与冲突、纠正路线与思想，引导员工沿着正确的方向、按照正确的方式有效地执行绩效管理。
所以在绩效管理实施中，特别是在导入新的绩效管理制度时，适当的监控与在此基础上的奖惩是绩效管理有效实施的保障。
在打造绩效管理执行力的过程中，正确的观念是前提，必要的技能是工具，正确的规范是基础，适当的监控是保障。
第一章人力资源规划
1人力资源规划的内容
1、战略规划。
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
2工作岗位分析的内容、作用和程序
内容：
在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和
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