TPG野蛮人的进化Word文档下载推荐.docx

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　　“我们不是导师,我们应该是一个‘小’的合伙人-无论是从股东的角度还是管理层的角度。

只有对这种关系有相互的认同,才能合作成功。

”TPG资深董事总经理刘伟琪说。

　　刘在12年TPG投资生涯里的心得是,中国的企业大多处于成长期,企业家们更注重市场的开拓,他们的疏漏在于后台的供应链、财务管理、人力资源管理。

　　实际上,早年的TPG,在亚洲市场上以新桥资本名义出没之时,还是一家带有浓厚纯正美国金融大鳄色彩的PE,很生猛。

但《中国企业家》在上海见到的Jim

　　Coulter,却像介绍一家温和的咨询公司一样介绍TPG。

他说,“TPG有大约五十个各行各业的最拔尖人物,可以在无论是专业知识还是运营技能真正地帮助客户。

”

　　去并购、亲成长。

眼下,TPG正试图把过去十多年在中国的经验教训,归纳成可持续应用的方法论,用以颠覆PE界的传统玩法。

　　“去野蛮化”

　　在中国PE圈内,刘伟琪的声名不亚于靠深发展一战成名的单伟建。

1998年1月,在TPG的亚洲前身新桥资本筹建第二支基金时,他辞去在香港一家上市公司的职务,与单伟建前后脚加入TPG。

　　在他印象里,12年前的TPG在亚洲只有5个人,还不清楚亚洲与中国市场未来的价值。

“以前基本上做的项目都比较小,也没有运营组,也没有动用全球资源去做项目。

”―现在已然不同。

如今的TPG在全球掌管着超过470亿美元的资产和250亿美元现金,在全球的150多人团队当中,负责给所投项目提供增值服务的人员约50人,此外,TPG还有一个规模超过100人的专家库,为TPG所投的项目提供运营建议和实践指导。

　　2001年,中国金融业改革提速,监管层希望以深发展为标本,探讨借力于海外战略投资者提升中国银行体系竞争力的可能性。

在深圳市政府的邀请下,在亚洲有过成功重组韩国第一银行经验的新桥资本开始介入深发展项目。

新桥方面,TPG创始合伙人之一的大卫&

#8226;

波德曼（DavidBonderman）带队,单伟建、刘伟琪都在项目组中。

　　为了整改深发展,TPG动用了自己的全球资源,从市场上招募了包括董事长弗兰克&

纽曼、行长韦杰夫在内的多位外籍高管,全面参与深发展的机构设置、信贷文化、风险控制,把原来散落在分支机构的风险审核权力集中回总行。

　　TPG中国区联席主管马雪征觉得,深发展案例“是一个典型的杠杆收购:

我控股、把管理层都换了、把董事会都换了,派驻这个派驻那个。

他派进去的人也是外国人,工资也很高,用外国智慧来改善不良资产、控制风险,整改出一个成功的本地银行。

　　2010年5月,TPG与中国平安换股,让出了其持有6年的深发展控股权。

至9月份,TPG将持有的中国平安4%股权悉数出售,总计套现24.4亿美元。

至此,TPG在这单中国金融产业史上有开山意义的、带着美式PE标签的投资全盘结束。

　　深发展项目结果不错,但这在中国无法复制。

要知道,在2002年开始接管深发展后,TPG一度因谈判细节不合而跟深圳市政府闹僵,入股一度中止。

到2004年,双方缓和矛盾后才得以继续。

虽然接下来对深发展的重组中,TPG仍以美式风格在推进银行改革,但鉴于此前遭遇到的本地抵触。

他们开始思考如何折衷。

　　“2004年时从报纸上看,银行业的坏账率很高,人才落伍,但从深发展运营团队看,确实不是这回事。

”刘伟琪说,TPG进入深发展后发现,中国也有一批可信赖的银行业人才。

TPG组织了一次对深发展的总行管理层、每一个分支网点的行长副行长进行360度的个人评价,让员工对他们全面打分,根据得分排名,把最好的分行行长安排到最有发展潜力的深圳、广州、上海、北京等网点,次优的人就安排到有待优化的分支机构去。

第二、第三年,优秀的行长们开始把良好的绩效反馈回总行。

　　深发展项目谈判时的中方代表肖遂宁是TPG结交的精英朋友之一。

2007年,TPG试着邀请来原任交通银行深圳分行行长的肖遂宁担任深发展行长,让擅长强权改革的纽曼退到幕后。

对肖随后展现的管理能力,TPG十分满意。

“所以这也体现了国内的银行业人才是足够的,无非是要给他一个平台、一个机制,让他们把潜力发挥出来。

我相信不单银行业是这种情况,在其它行业也一样。

”刘伟琪说。

　　TPG物色到的另一位理想中国通是联想集团的前CFO马雪征。

在完成了对联想的投资后,马雪征面临退休。

得知此事,JimCoulter力邀这位熟悉中国企业的女将加盟。

　　柳传志认为,马雪征的加盟对TPG的中国投资会有重要帮助。

“国际PE需要了解中国的具体情况,如果不能贴近中国,就只能靠行业的好坏来区分该不该投,这就会带来风险。

马雪征尤其又做过制造业,又对联想的运作精髓有非常深刻的了解,有了她加盟再来观察中国的话我觉得会好得多。

　　来看看马雪征给TPG补盲点的例子。

在跟TPG全球投资委员会申报达芙妮项目时,马雪征告诉TPG总部,达芙妮一年内要开500间店,电话那头的美国人难以置信地笑了起来。

他问马雪征,你算过账了没有?

减去礼拜天、节假日,这家做鞋的公司每天要开两家店!

　　“是,一天开俩店。

这有什么奇怪?

”忆及此事,马雪征反问道,“全国30多个省份,一个省一个礼拜开一家店,而且又是小店,开在数量众多三四线城市,很容易就够数了。

中国之大,他（TPG总部）不了解。

　　换位

　　为了摒弃野蛮形象,防止深发展项目里的中国式反弹重演,TPG决定在投资前尽量淡化自己的入侵色彩,用事前就提供个性的运营服务的方式来表达友善;

在投资谈判和进场之后,则强调自己与企业主是利益共同体。

　　联想收购IBM个人电脑业务之后,TPG作为股东也扬名立万。

不少人找上门来,要求TPG帮做海外收购,把自己的企业复制成“联想第二”。

这也一度成为TPG在2008年的战略主攻目标,包括马雪征在内的TPG合伙人们已经接手操作几个项目。

　　但随即爆发的金融危机让几乎所有境外资产大幅贬值,而此时,中国政府又拿出了刺激内需的方案。

此时,作为利益共同体,TPG展现了跟投行们不一样的“从业良知”:

以中止投资为代价,支持企业们停止海外收购计划。

马雪征甚至劝退了一家已经投递完标书、第二天就要启程去竞标的企业。

“当时有做冰箱的,有做电视的,有做电器的,我就说,你们赶快把重兵全调回去攻打中国农村市场。

　　在疫苗分销商泰凌医药的董事长吴铁看来,TPG“不是一个投资完马上就要撤的风险基金,而是想跟我们一起高成长、高进取”。

他对刚接触不久的TPG印象最深的就是,对方反复问“如何成长”,这让他觉得压力很大。

在考察泰凌医药期间,TPG中国区联席主管王跟吴铁逐家拜访辉瑞、葛兰素史克等供货商,询问细节精确到“如果泰凌医药增长到某个规模,辉瑞有没有足够的货源提供”。

这比起特意飞到柬埔寨机场要求签字投资、却在两周后倒闭的雷曼兄弟,显然要靠谱得多。

　　有深发展的教训在前,TPG开始变得“很中国”。

吴铁觉得TPG的特点是,“有一个运营团队在关心公司,但又不是直接干预到公司的执行方面,而泰凌医药在战略扩张上提出需求时,TPG又会快速调动全球资源来协助。

”泰凌医药被投资之后,吴铁觉得自己的最大变化是在TPG的指导下开始重视现金流,厘清账目,不再轻率地用自己的钱给公司运作救急。

　　达芙妮董事长陈英杰告诉《中国企业家》,他对马雪征的良好印象正是来源于她对企业需求、企业价值的理解。

“她本身在联想时的经历和思维,到了TPG之后没有完全放掉,她很多事情思考的角度还是从企业的角度出发的。

我觉得她对企业的考量抓得很准,所以跟我们共识度就很高。

　　“但我也有我的弱项:

我谈着谈着就坐到人家那边去了,跟自己人（TPG）说你这事不能这么干。

”马雪征笑,她觉得自己这点跟传统的PE人不太一样:

做企业出身,从财务投资角度考量项目时不如同事们有经验。

“传统的PE都是寸土必争的,我还是换位思考比较多。

但是,我自己坚信我谈着谈着坐到对边去了不坏,因为他要是做不成功你也不成功。

你替人家想想,没什么坏处,这都是双赢的事。

　　目前TPG的达芙妮、物美、中金等几个项目,都是马雪征跟刘伟琪联手操作,马雪征负责“理解中国”,刘伟琪则在其间平衡,防止马雪征太过于“坐到人家那边去”。

在陈英杰看来,刘伟琪的强项则是对投资界的深厚知识积攒。

“在资本面上,对每件事透露的讯息、对方向的把控、对投资机构的见解、对资本市场的运作评估,Ricky（刘伟琪）是很强的。

　　做“第一代”的配角

　　达芙妮是一个典型的先提供企业运营解决方案、再谈投资的投资案,也是TPG怎么进入一个家族控股企业的案例。

　　2007年,马雪征刚加盟TPG一个月,就被朋友邀请去给达芙妮国际控股有限公司梳理供应链。

她到场后的第一个惊叹是:

180天库存!

用马在联想攒下的运营经验来看,这个库龄简直冗长到不可思议,她当即给董事长陈英杰提出了几项改善建议。

随后的一年半里,TPG与达芙妮并未真正展开投资谈判,但每隔两个月就作为顾问给达芙妮提供一个跟进方案。

　　“没有项目是一进场就一定是要投的。

”刘伟琪说,TPG对每一笔投资都会考虑行业、企业、管理层、平台和最终条件。

“其他PE一般是希望先谈投资,然后看有什么运营可以帮忙。

但我们是反过来,看问题、看我们内部有没有资源去解决,在那个过程当中就变成没有竞争对手了。

对我们来说,如果达芙妮没有问题要解决的话我们也不会去做,否则这对我们来说就变成很被动的投资。

　　十七八个月之后,TPG给达芙妮提供了一份改进运营的最终方案,在这份方案里,TPG建议达芙妮对自己的运营模式进行根本性的调整,从原来的厂商推动型,走向消费者拉动型。

换言之,是从代工商脱胎成为零售商。

　　“要完成这个转变,所有的供应商、物流、IT系统都要发生根本的转变。

”这是TPG的意见。

　　陈英杰清楚,TPG对达芙妮的帮助已经到达了旁观者的能力极限,要继续依仗TPG的力量完成转身,必须让其运营团队真正进场。

虽然据说达芙妮账上有充裕的现金,但他同意TPG“意思一下”。

2009年,TPG斥资近1亿美元参股达芙妮,成为金融危机发生后全球第一单亿美元规模的PE投资项目。

　　作为达芙妮的“第二代”,陈英杰像是接通外来PE与家族的一个桥梁。

刘伟琪说,“第二代观念相比老一代都有一定的变通,他比较能接受外来的配合。

”在与TPG不断沟通磨合的一年半时间里,陈英杰一边观察TPG,一边去说服家族第一代接受TPG。

“随着一代代传下去,家族持股比例一定会稀释。

每个企业都想把自己的品牌做成百年老店,可是有没有诚意很重要。

你又希望百年老店又希望都是自己人在掌权,那这个跟百年老店的逻辑就有点差别了吧。

”陈英杰说,“要做到公众化,每个家族企业都要一些时间去理解、吸收和体会。

　　运营团队接手后,TPG的投资项目组并未从达芙妮中退出。

“TPG的文化是,一个项目要同一个队伍从头到尾把它做完的,直到退出为止。

”刘伟琪透露,2010年1月初,达芙妮斥资2.14亿元人民币收购台湾宝成集团的高端女鞋品牌爱意鞋业60%的股权,他和马雪征带领的投资团队在其中亦有很深的介入。

　　客户化定制运营

　　“TPG在中国的投资形式有一个特点,我们叫做客户化定制。

”马雪征说,“其实在美国做LBO（Leveraged

　　Buyout,杠杆收购）很少做这个,但在中国,几乎个个都是这种项目。

”对达芙妮,TPG提供的运营关键词是供应链;

对深发展,关键词是信贷文化;

对收购IBM

　　PC资产后的联想,关键词是全球生产成本控制;

对物美,关键词是品类管理;

对广汇汽车,关键词是中央管理。

　　刘伟琪也负责TPG对广汇汽车的三次投资。

2006年,TPG遇到孙广信时,广汇汽车只在广西、河南、新疆三个省份分别有独立的汽车经销平台。

孙广信希望通过并购实现全国扩张,但TPG提醒孙广信,广汇汽车的缺点是,有三个省份的经销平台,却没有中央管理系统。

“要做并购,并购之后的管理怎么做?

所以其实最难的不是并购,而是支撑并购的中央管理,要能做到把所有并购资产放到同一个平台上面去管理。

　　TPG随即斥资1亿美元从孙广信那里受让42%的广汇汽车股权,派出在亚洲的运营合伙人金珍君为广汇汽车搭建三层管理平台,并物色人才。

合作一年后,孙广信干脆邀请金珍君来做广汇汽车的CEO。

“广汇汽车是TPG在全球提供运营服务的60多家所投公司当中,唯一一个TPG的运营人同时做他的总裁的一个公司。

”金珍君说。

金是TPG的运营合伙人,但他更像广汇汽车的合伙人。

孙广信对他完全放权,只每个星期与他打一通电话交流运营进展,并参加每季度的董事会。

　　“哪一类项目我擅长,哪一类不是我擅长的,TPG的想法很清楚。

如果有的公司就是想要点流动资金,你给3亿美元能换10%的股份,但董事长各方面都挺有主意,也不用你帮忙,这样的话我投进去3亿美元,但一点参与能力都没有,我心里还不踏实,就不去了。

”马雪征很干脆地说。