标准化工地建设重要作用是企业实现持续发展的需要Word格式文档下载.docx
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一些项目也存在程度不同各种安全隐患。
问题根源在于我们各级领导对安全质量工作重视不够，局处机关对安全质量工作控制力不够，项目管理人员有法不依，有章不循，管理不力，一些鱼目混珠分包队伍和劳务人员瞎干盲干。
这些问题需要我们认真对待，加以解决。
三是成本控制、合同管理不到位。
一些项目并没有形成真正意义上一种正常化运转、程序化运作、标准化操作成本控制机制。
同一个项目，同样合同价格，不同人去管理，效益结果大不一样。
四是对施工队伍管理不到位。
究其原因，我们一些项目缺乏对模式研究，没有严格执行集团公司有关规定，不严格执行计量支付规定。
项目管理上存在问题是多方面，不仅仅是以上几个方面。
之所以要把这些问题点出来讲一讲，并且讲得多一些，讲得重一些，是因为这些问题需要引起大家高度重视和深入思考。
为什么会出现这些问题，原因就是我们在项目管理中没有按照科学合理标准和制度去做，这就需要我们通过一定措施规范我们行为。
推行标准化工地建设，加强施工现场标准化管理就是一条有效途径，是我们在项目管理中有效抓手，是一项长期而又艰巨任务，也是我们促进企业持续稳定发展一个长效机制。
2、加强标准化工地建设，有利于树立、展示企业外在形象。
正如工业产品外观设计是顾客第一“兴奋点”一样，施工现场往往是业主、政府、媒体和社会公众对企业第一印象。
施工现场管理水平高低、文明施工程度好坏，决定着企业外在形象，而形象又影响企业竞争市场。
大家熟知“卖当劳”、“肯特基”这些世界级品牌，无论你走到世界任何一个地方，你看到他们标志只有一个，你看到他们餐厅布置，员工着装和所有工作程序、标准都一样，这就是标准化典范。
所以，形象就是市场，形象就是效益。
施工现场是展示企业外在形象重要载体，施工现场标准化管理要求我们必须优化场容场貌，规范现场布局，统一形象设计，文明施工生产。
只有这样做，才能经得起业主检查、政府监督、媒体宣传和社会公众关注，树立起企业良好社会形象，这也是我们为什么要推行标准化工地最直接、最朴素原因和想法。
从另一方面讲，树立国有建筑施工大企业诚信守诺、文明施工良好品牌形象，不仅仅是企业追求市场占有能力、追求一定经济效益，更重要是它体现了一种对国家、对社会、对公众热爱感和责任感。
3、加强标准化工地建设，有利于提升企业核心竞争力。
近年来，集团公司专项施工能力有了很大发展和提升，核心竞争力进一步增强，但及建筑市场越来越高要求相比，及业主对施工企业要求相比，及我们对自身发展目标相比，集团核心竞争力仍需进一步提升。
在高速铁路、跨海（江）大桥、深水基础、地铁盾构、大跨洞室、城市轨道交通、超高层建筑、“四电”工程、智能化等方面，我们专项施工能力、工装设备投入还比较弱，还有比较大提升空间。
通过标准化工地建设，使企业形成具有自身特色别人难以模仿管理制度。
管理不是简单照抄照搬，它是制度办法、人财物资源、运行机制、执行能力、理念意识及专业管理有机聚合，甚至每个项目都有各自特色和具体情况，这些都是难以模仿、复制不了。
通过标准化工地建设，使工程项目管理逐步向施工布局科学化、施工生产工厂化、施工手段机械化、工艺控制数据化、工序作业流程化、内业管理标准化、项目控制信息化、员工激励人文化方向发展。
这是现代建筑业对我们提出要求，也是我们提升企业核心竞争力必经之路和应有之义。
早动手、早受益，抢占先机，赢得竞争优势，努力把施工现场标准化管理转化为企业核心竞争力。
4、加强标准化工地建设，有利于企业可持续发展。
我们做企业，不仅要做强、做优、做大，还要做久。
按照我们国家传统说法，我们看一家人是不是大户人家，不仅仅是看他房子有多大，金银有多少，更要看院子里有没有大树。
房子是可以迅速盖成，金银也可以迅速聚敛，唯有树木，只能一寸一寸地长，任何盘根错节荫天蔽日景象，都是岁月积淀结果，根深才能叶茂。
真正好企业也是如此，没有刺激人心事件，一切按部就班，一切按标准运行，每个人都非常清楚自己位置，很难听到爆炸性新闻。
这样企业，就犹如一棵根深叶茂大树，日长夜久，结果自然壮观，过程却很平淡。
这种情形及我们做项目、做企业有着共同点。
从世界范围看，欧洲最大纸业公司——瑞典斯道拉（stora）公司寿命长达700年依然排名世界500强，美国福特公司、通用电器和肯德基也都寿命长达百年，如今依然生机勃勃。
分析这些企业长寿原因，其中最重要因素之一，就是始终如一地坚持标准化管理，并根据市场要求不断改进，推进管理、技术和体制创新，使企业经营理念、核心能力、品牌价值、人才队伍等各个要素，历经时间沉淀和市场磨砺，千锤百炼，历久弥新。
我们做建筑施工，解决管理问题没有什么妙手高招，只有按规范、按标准老老实实做到位，按制度、按要求踏踏实实去工作，按程序、按流程实实在在控制好，才能在市场上站住脚、立定身、扎下根，把标准化管理已渗透到企业灵魂深处，成为企业机体有机组成部分，使企业真正成为具有内在驱动力和外在活力市场主体，从而永葆竞争优势，从容应对各种挑战，进而实现长盛不衰战略目标。
二、集团推行标准化工地建设现状
今年5月下旬，集团公司下发了文件，决定在集团范围内推行施工现场标准化管理工作。
经过各级领导、各个项目和全体员工不懈努力，标准化工地建设取得了一定进展，在一定程度上规范了项目管理，提高了项目管理水平。
推行这项工作以来，各子、分公司及项目领导能够结合自身项目管理实践，认真组织，充分准备，明确目标，积极行动。
集团公司和各子、分公司分别制订了相应推进计划和保证措施。
各单位在推行标准化管理之前，基本上都进行了程度不同宣传贯彻工作，营造了氛围，创造了条件。
各单位有意识把工程规模大、技术含量高和社会影响广新上项目，把项目管理比较规范、文化落地工作突出、经济效益比较明显在建项目作为试点，摸索经验，树立样板，以点带面，有序展开。
经过这几个月努力，涌现出了一批做得较好典型项目，推行标准化建设收到了较好效果。
许多项目，在现场文明施工、安全质量管理、工期控制、成本管理、整合社会资源、劳务队伍使用管理等方面各有所长，各具特色，促进了项目整体管理水平提高，得到了业主好评和市场认可，具有一定幅射和带动作用。
标准化管理考核标准下发后，各单位克服困难，对推行标准化管理从思想、组织上做了积极准备。
各分公司也正在创造条件推进。
集团全面推行标准化工地建设格局已经初步形成。
根据督导组检查调研情况，在标准化工地建设中还存在不足和问题。
主要表现在：
一是部分子、分公司及项目部领导思想认识仍不到位。
一些人认为项目上开展这类活动太多了，要建家建线、文化落地、贯标内审，现在又加上标准化工地建设，这些活动有冲突，不好协调落实。
有项目负责人甚至不清楚标准化建设准确含义是什么。
二是各单位之间发展不平衡。
子公司之间不平衡，分公司之间不平衡，子、分公司之间也不平衡。
这种不平衡明显体现了企业管理水平、综合实力、竞争能力不平衡。
当然，不平衡是一种常态，但差距太大就不正常了。
三是一些项目流于形式，浮于表面，落实不力，基础工作不扎实，使标准化建设成为空中楼阁，没有真正体现项目管理目和要求。
个别单位重视程度明显不够，缺乏力度，应付检查，存在得过且过，推一下动一下现象。
这些问题存在，影响了标准化工地建设推行力度和进度，影响了项目管理水平进一步提高，在今后工作中必须采取相应措施，认真加以解决。
三、推进标准化工地建设，整体提升集团在建项目管理水平
我们召开这次会议目，不仅是让大家理解在施工现场推行标准化管理重要性，了解全集团推行标准化工地建设现状，更重要是要通过这次会议，让大家明白标准化工地建设，应该怎么做、如何抓，达到什么标准，收到什么效果。
我们推进标准化工地建设总体目标是：
把标准化工地建设和企业文化落地、建家建线结合起来，按照企业贯标要求，通过施工管理规范化、管理流程程序化、场容场貌秩序化，建立项目标准化管理体系，努力建设具有二十局集团企业文化和管理特色工地，体现出大型建筑企业现代化管理风貌。
1、做到安全管理标准化。
安全工作是企业永恒主题，作为每一个管理者要随时把施工安全挂在嘴上，落实到现场。
要建立健全安全管理组织机构，制定、完善、落实安全管理规章制度，努力实现安全工作目标；
航空界有个著名“海恩法则”，指是：
“每起严重事故背后，必然有30次左右轻微事故、300次左右未遂先兆和1000起左右事故隐患”。
这个法则告诉我们，要以预防为主，防范在先，把安全事故苗头控制在萌芽状态；
要建立安全责任终端责任制，使安全责任覆盖到全员，落实到作业层；
要建立安全风险机制，制定安全应急预案，快速、稳妥、合理、依法处置安全事故，避免损失进一步扩大；
要把技术管理有关工作融入安全管理，重要工程部位进行有针对性安全技术交底，重难点项目有专项安全施工方案，方案中必须有安全技术保证措施；
要加强既有线安全工作，杜绝既有线因施工原因引起行车事故；
要重视隧道施工安全，加强隧道不良地质预报，合理掌握施工节奏，加快二衬进度，严格执行施工规范；
要严格执行火工品管理制度，防止爆炸物品遗失、被盗；
要按标准作好防洪、防火、防爆、防电、防中毒、防雷击工作，确保人员、物资、设备、设施安全；
要作好交通安全工作，不发生交通亡人事故；
要提高机械设备完好率，严格操作程序，确保机械设备安全和施工安全。
要把这些安全制度和要求落实到位，并用标准化管理来规范，真正解决项目安全隐患突出问题。
2、做到质量管理标准化。
质量管理除了按标准要求建立管理机构，明确质量目标外，主要是要坚持质量管理制度。
包括工程质量检查制度、原材料检验、检测制度、工程试验、检测制度、工艺及模具革新制度、隐蔽工程旁站监理制度、分包工程质量管理制度、安全质量事故易发点报批制度、质量回访反馈制度、质量隐患整改、补强制度等。
涉及到工程质量技术管理方面，主要包括设计图纸审核制度、施工方案研讨优化和专家论证制度、技术交底制度、编制作业指导书制度、内业资料管理制度等。
这些制度在施工现场管理中，必须认真、全面地贯彻落实，执行好工程施工规范及技术标准，把工程做成“放心工程”，让参建各方都睡上“安稳觉”。
这里我要强调一下质量信誉评价问题。
质量信誉评价实际上并不是单纯质量问题，而是对项目整体管理水平一个评价。
目前铁路行业在搞，其它行业也要搞。
业主搞信誉评价，作为国家现阶段基本建设一个举措已势在必行，这对我们来说是一个提高项目管理水平机遇。
如何做好铁路及其它工程质量信誉评价工作，首先要干好工程，在安全、质量、工期、现场等各个方面有好表现，让业主满意，这是基础。
其次，坚持诚信守诺原则，发挥人格魅力和情商艺术，加强及业主联系和沟通，不断巩固友谊和感情，赢得业主理解和信任。
三是加强及监理、设计和兄弟单位沟通，创造和谐互助有利环境。
四是完善制度，明确责任上下联动，共同努力，调动一切有效资源和积极因素。
集团公司领导要按照既定区域分工，担当责任，积极加强及各铁路局和铁路公司联系，同步抓好在建项目管理、信誉评价及工程承揽。
3、做到工期控制管理标准化。
目前基本建设工程工期控制始终是一个至关重要问题，因为它是衡量业主工作一个重要标志。
作为施工方，只能为之服务，不能为之添堵。
否则，他将封杀你市场，夺走你饭碗。
在工期控制管理上，一是必须要有一个科学施工组织设计。
施组是整个项目施工大纲，是对项目进行技术方案预控基础。
每个项目施工组织设计都应经过子、分公司总经理、总工程师审核，以保证对该项目总体施工部署“心中有底”。
二是要加强计划管理。
不仅要有总体安排，还要有年、月、旬计划，工期紧张重难点工程要有日计划。
要逐日、逐旬、逐月落实施工计划，实现工期控制梯次保证目标。
要推行网络图工期计划，加强对重要节点、关键线路控制。
三是要合理配置施工资源。
施工资源是工期控制根本保证。
为了确保施工进度，除了人力、资金、物资资源外，一些专项、专业、专用工装设备必须配备。
我们目前许多项目投入是靠分包队解决，他们到不了位，我们就没有办法，进度就上不去，受他们制约，这个问题一定要尽快解决。
项目一上场，就要按照投标承诺、施工组织设计统筹兼顾，上足设备，高标准起步，不要等项目“冒泡”了再上，不要搞中间“添油”战术，那样往往是一步被动，步步被动，亡羊补牢，得不偿失，不少花钱，又失信誉，赔了夫人又折兵。
4、做到成本管理标准化。
这些年，集团公司、各子分公司对成本管理也想了不少办法，出了不少“招数”，有“一套定额、两个汇编”、项目执法监察、项目审计、工程队成本核算办法、项目成本管理办法等等，在成本管理上取得了一定成绩，获取了明显效益。
今年纪委效能监察组对潜在效益不好项目进行了检查，发现并且整改了项目许多问题，帮助项目提高了管理水平。
在项目成本管理中，一是要继续制定和完善各种成本管理制度。
在认真执行集团公司成本管理办法基础上，还要制定完善一些标准化管理要求制度：
如责任成本编制、分解制度；
工程材料消耗逐日统计制度；
岗位责任制和按岗联效计酬制度；
优化设计、工程数量足量进蓝图制度；
施工方案研讨优化和专家论证制度；
劳务队验工计价清算制度；
变更设计、索赔补差责任制和奖罚制度等等。
二是做好成本预控。
要先把施工技术方案搞出来，在此基础上，做出成本方案。
成本预控要建立在真实可信基础上，实事求是对项目成本做出评价。
三是硬化合同管理。
合同管理是企业管理基石。
没有规范合同管理，项目管理将是一团乱麻。
现在一些项目合同管理仍是薄弱环节。
今后合同必须要有归口管理部门，部门要对项目各种合同把关，要建立经济合同法律顾问审核制度。
要坚决杜绝没有合同进行工程、劳务分包、物资设备采购等经济活动。
四是加强项目资金管理和调度，节约财务成本支出。
目前各单位资金紧张是普遍现象，要注意资金有效利用，动态管理，保证项目资金有效运转。
要依靠现代化管理手段管好用好资金。
希望大家树立“大成本”理念，早有准备，抓紧推广使用，努力提高项目管理水平。
5、做到队伍管理标准化。
一是项目经理选择及班子配备要坚持一定标准。
项目经理是项目管理中灵魂人物，项目经理选择好坏直接关系项目成败。
要选择为企业高度负责人做项目经理，一个没有把自己命运及企业成败联系到一起人是做不好项目经理，这是我们对项目经理选择起码标准；
其次项目经理还要懂行，高度敬业，具备组织能力和亲和力。
要从年轻技术人员中发现和培养项目经理，要把那些适合做项目经理同志选拔到项目经理岗位上；
有些同志适合做技术工作，要把他们用到项目技术管理岗位上，从技术方面发展，体现自己价值。
要告诉大家，不是手里有个文凭什么都能干，每个人都有其适合岗位，都需要在实践中不断总结完善，项目经理是个综合管理岗位，需要组织、协调、沟通、专业能力都比较强同志担任，不是谁都能做好。
项目班子成员配备要坚持相容性、互补性原则，以利形成较强管理能力。
项目技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任，这些关键岗位责任人也很重要，要推行遴选制度，配齐配强。
二是加强项目组织结构和管理模式研究和探索。
项目法施工已经推广20年了，经过不断总结和完善，目前我们项目组织结构和管理方式是基本可行。
但是也应该看到，我们项目管理中还存在体制机制上有待完善地方，如果一个项目在管理构架上理不顺，在项目实施过程中可能出现许多问题。
目前铁路标段比较大，公路标段也越来越大，如何适应新形势，完善我们项目管理，是我们目前需要解决问题。
要积极研究探索大标段管理模式，理顺集团公司、子分公司、工程队三级关系，明确责权利。
在项目管理中要充分发挥子分公司主观能动性，一个公司能完成项目不要上两个公司，子分公司能管理好项目集团公司就不设指挥部，子分公司按有关规定完成集团公司下达各项指标，集团公司履行监督职能；
三是建立并培养我们自己专业队伍。
在建项目一些专业队伍要固化，培养成我们自己“金刚钻”。
项目上场一定要考虑我们自己专业队伍，凡是我们自己需要培养专业队伍工程一律不得分包，要以在建项目“实战”，逐步形成我们自己专业优势。
四是要逐步建立我们自己劳务基地，培养自己劳务队伍。
最近，劳务纠纷比较多，牵扯了同志们许多精力，我们要认真解决好劳务管理问题。
按照建设部要求，近几年内要解决“包工头”问题，我们要严格取缔那些没有资质、没有业绩、没有实力队伍，逐步由我们企业“架子队”、“架子工班”或职工带劳务、内部职工分包等形式来代替。
五是在队伍管理上要坚持严管及善待相结合原则。
严格管理要靠制度，以制度管人、管队伍，治军严明，不打折扣。
善待要在不损害国家、企业利益前提下，妥善处理集体及个人、内部及外部利益关系。
我们要按照以人为本、建设和谐社会要求，坚持严管及善待相结合原则，充分调动各方面积极性，建设和谐员工队伍。
6、做到文明施工标准化。
文明是社会进步象征，文明施工也是施工现场管理水平提高一个象征。
文明施工要把握几个要点：
一是要真正实现企业文化在施工现场落地。
这是标准化工地建设首要条件。
标准化工地建设是企业文化一部分，是企业文化在施工现场具体表现，抓好标准化工地建设对于促进企业文化落地意义重大。
二是要抓好建家建线工作。
标准化工地建设和建线建家是相辅相成、互为补充、互为完善。
一个建线建家没有做好项目是达不到标准化工地标准。
三是施工现场布局要合理标准。
合理施工现场布局有利于形成生产能力，有利于施工组织，也有利于文明施工。
不科学施工布局会大量造成矛盾、交叉、冲突，产生负面效应。
要搞好临时工程建设，不能凑和应付，要按照临时工程质量标准去做，还要加强日常维护维修，保持临时工程完好。
施工现场管、线、路要泾渭分明，场、站要按质量标准做到位，标志标识要明确，体现大型企业文明施工风采。
四是要注重环保水保。
要学习国家和地方有关法规条例，借鉴青藏线所采取极为严格环保措施，爱惜一草一木，一山一水，严格控制烟尘、噪音、污水，改善生态环境，共建美好家园。
四、加强组织领导，加快推进标准化工地建设步伐
1、要加强组织领导。
各单位主要领导必须牵头落实此项工作。
各子分公司要成立以总经理为首标准化工地建设领导小组，主管生产副总经理、总工程师、主管企业文化建设党委副书记、工会主席、工程、安质、科技、劳人、卫生、公安、宣传、工会等部门参加，主抓企业标准化工地建设工作。
日常办事机构设在工程（项管）部。
项目经理是标准化工地建设第一责任人，项目部必须成立标准化工地建设推进小组，负责项目标准化管理工作。
要通过自上而下组织领导机构，推动标准化工地建设工作全面展开。
各单位要组织干部职工认真学习文件，学习这次会议精神，把标准化管理内涵、意义、要求一定要弄清、搞明、悟透，必要时应该组织标准化管理培训工作。
要边学习、边发动，运用会议、报纸、网站和杂志等媒介，介绍标准化管理有关知识、开展情况，加大宣传力度，让集团全体员工入心入脑。
2、要认真对标考核。
要把标准化管理推行情况纳入年终考核。
集团公司、各子、分公司把此项工作纳入对项目考核，并严格奖罚兑现。
希望通过一定组织领导措施，通过集团全员强力执行，在标准化工地建设上，最终形成“开工之前定标准，布置任务讲标准，操作过程按标准，检查工作看标准”管理格局和良好氛围，使施工现场管理提高到一个新水平，出现一个新局面。
3、要持之以恒，长抓不懈。
要深刻认识到推行标准化工地建设将是我们一项长期而艰巨工作，不能半途而废，不能打盹松懈。
以标准化工地建设提高在建项目综合管理水平不是一蹴而就、立马见效，需要时间和努力。
标准化管理是一个需要长期坚持管理制度，要建立标准化管理长效机制，使企业实现持续、科学发展。
在推行标准化管理过程中，人是决定性因素，而提高员工职业操守和综合素养不仅要依靠教育，它也是企业文化、理念、价值观、精神等各方面长久熏陶积淀、耳濡目染、言传身教结果，所以，从领导干部做起是非常重要，各级领导干部要从点滴做起，为员工当好榜样。
同志们，今年还有三个月时间了，只要我们保持激情、责任和使命感，毫不松劲，真抓实干，我们就一定能够挑战自我，追求卓越。
让我们用先进企业文化塑造灵魂，用施工现场标准化管理规范行为，充分发挥党建和思想政治工作优势，自加压力，开拓进取，扎实工作，为全面实现年度目标而努力奋斗！
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